人力资源管理职责分配问题

人力资源管理的定义

要定义“人力资源管理”这个术语并不容易，原因是这个术语通常有两种不同的使用方式。一方面，这个术语被用来描述本书中所涉及的所有管理活动。在这种情况下，“人力资源管理”的确是一个非常现代和令人印象深刻的单词，过去它被称为“人事管理”。另一方面，这个术语被广泛用来表示人员管理的一种方法，与“人事管理”有明显的不同。在这种情况下，“人力资源管理”不仅仅是在名字上的更新换代，也表明一种以人为本的组织哲学，比传统的人事管理更有效地为现代企业提供支持。在下面的内容中，我们解释了上述两种人力资源管理含义的实质，并将第一种解释视做“人力资源管理标志1”，将第二种解释视为“人力资源管理标志2”。

人力资源管理标志1：一般性术语

人力资源管理职能的角色可以通过其要达到的关键目标来解释。所有的人力资源管理活动基础包含四个目标：

人员供给目标

人力资源管理首先关心的是为组织正确地补充员工，并能够吸收到所需要的人力资源。这包括组织结构设计、发现不同类型契约下能够工作的不同雇员群体，在雇佣前能够甄选和培养候选人——正确的人，具备良好的技能并能在适当的时候提供服务。企业要通过雇佣和保持那些最佳且能够支付得起薪酬的员工，在劳动力市场中与其他企业有效地进行竞争。这包括开发出雇佣措施以有效地保持所需要的雇员技能，必要的时候将那些在组织中已经不再重要的技能淘汰出去。

绩效目标

一旦所需要的劳动力到位，人力资源经理就要确保员工得到充分的激励并赋予其责任，以能够获得最佳的绩效。培训、开发和薪酬系统都会起到很大的作用，促使员工付出最大的努力，并将注意力集中到绩效目标上。在许多组织中，特别是工会起到非常重要作用的组织里，人力资源经理要与员工商谈不断提高的绩效目标。当个人行为和/或绩效标准并未令人满意的时候，实现绩效目标要求人力资源专业人员协助管理人员有效地、平等地管理员工。当某些人由于疾病或糟糕的个人条件而没有达到应有的绩效时，福利也可以向他们提供必要的支持。还有一系列的雇员参与激励能够提高责任水平，并鼓励雇员产生新的想法。

变革管理目标

在几乎所有的企业中，第三个目标就是关于人力资源管理在有效管理变革中的作用。通常，变革并不总是由某些外部因素突然促成的。相反，变革是内在的和持续的，是由外部环境的压力所导致的一种持续创新需求所产生的。变革有不同的形式。有时，它仅仅是结构性的，需要对活动进行重组，或者将新员工引入到特殊的角色中。在其他时候，也可能会实施文化变革，以改变态度、哲学和长期存在的组织规范。在这些情形中，人力资源管理都扮演着核心角色。这些关键活动包括招募和/或推动变革过程所必需的领导技能开发，聘用变革咨询机构以鼓励变革，调整报酬系统以支持变革过程。雇员及时的和有效的参与很重要，因为“人们的支持有助于创造”。

行政目标

第四种类型目标并不直接与竞争优势的产生有关，但支持实现其他类型的目标。在一定程度上，这个目标是为了确保组织的顺利运行。因此，有必要保留与雇员个人有关的准确和全面的数据、他们完成绩效的记录、他们出勤和培训记录、他们的雇佣条款和条件以及个人细节。然而，大多数行政性活动也属于法律范畴，也意味着企业是按照法律要求做的。按照法律并从职业的角度管理报酬是非常重要的，每月的报酬数据都要详细地提供给每名员工，要就税收抵扣和保险提供说明，还需要说明年金支付、与工伤和怀孕有关的报酬，以及工伤和怀孕休假制度等。此外，法律条款对健康和医疗体制也作出了规定，还涉及与新雇员签署劳动契约。准确地记录对于确保符合一系列新出台的法律责任是至关重要的，例如国家最低工资法和工作时间规定。

练习1.2

上述四个人力资源目标都在不同的方面对组织发挥着作用。然而，在某个时刻，其中的某个或几个目标比其他目标更为重要。你可以发现在不同的情形下哪些目标最重要或最紧急吗？

实现人力资源管理目标

组织越大，就越需要更多的人专门从事人力资源管理的具体工作。例如，一些组织雇佣专员负责管理层与雇员之间的集体关系。在存在集体谈判传统的组织中，雇佣就集中在通过谈判以实现满意的结果。然而，人力资源管理逐渐地要求雇佣关系专员提供完善条款方面的建议，管理雇员谈判磋商条款，负责雇员参与激励。

另一个常见的专业领域是培训和开发。尽管这个领域中的大量工作都外包出去了，但公司内的培训者仍然发挥着重要作用，特别是在管理能力开发中。在描述培训专员作用的时候，“顾问”一词逐渐地替代了“官员”或“管理者”，表明传统的由培训部门提供一整套标准化的培训课程的情形已经转变为直线经理按照自己的意愿决定培训。其他主要的专家的作用则体现在招募和甄选、健康、安全和津贴、报酬和福利以及人力资源规划方面。

现在，大多数高层人力资源工作者都需要职业资格，也需要成为人事和开发特许协会（CIPD）的会员。这个协会提供广泛的领域供那些需要职业资格的人选择，从而使那些专业领域的人可以继续发挥专家的作用。然而，许多小企业并不需要人力资源经理，或者企业支付不起他们的薪水。他们可以从大学中获得咨询或顾问服务，也可以使用银行的计算机来处理薪水发放等事务，但这些企业中经理的活动仍然包含了人力资源内容。

图1.1　人力资源管理角色与目标

练习1.3

在上面所描述的人力资源作用中，哪个是你最愿意从事的？全面管理的角色、专家的角色还是顾问和承包商？

你选择的主要理由是什么？

人力资源管理标志2：人员管理的一种特殊方法

“人力资源管理”术语的第二个含义则定义了执行上述一系列活动的一种特殊方式。在这个定义里，“人力资源管理方法”与“人事管理方法”存在着本质上的不同。评论人士不认为从人事管理到人力资源管理意味着根本上的转变。对某些人而言，尤其是对那些工作中关注集体关系管理的人，与此前主要的人事管理方法相比，20世纪后20年里出现的人力资源管理有所创新和差异。在他们的工作中，一项特殊的主题就是，人事管理基本上以劳动力为中心，而人力资源管理则以资源为中心。人事专员将他们的努力主要集中在组织的雇员身上，寻找和培训他们，确定薪水支付方式，解释管理层的期望，使管理层的行动正当化，满足雇员与工作相关的需要，处理他们的问题并对那些可能会令雇员产生不满情绪的管理层行动进行调整。组织中的雇员就是工作的起点，与组织中的其他类似资金和原材料等资源相比，这种资源的弹性相对较低。

尽管人事管理毫无疑问是一项管理职能，但人事管理并不仅仅是管理者的兴趣。销售代表需要理解和清楚地表述消费者的欲望，人事经理需要理解和清楚地表述工作人员的欲望和观点。在管理层和雇员之间总是存在着某种程度的需要，要使一方的需求符合另一方的需求。

相反，人力资源管理的着眼点直接是所需要提供和配置的人力资源的需求（不一定是雇员）。需求是这项工作的焦点，而不是供给。人力资源管理更强调计划、监督和控制，而不是协调。要与其他管理者一起去解决人力资源的问题，而不仅仅是直接面对雇员或他们的代表。这项工作与管理者的利益密切相关，也是一项一般性的管理工作，与劳动力整体存在着一定的距离。David Guest（1987）在其“人事管理与人力资源管理的常规”（见表1.1）的模型中强调了两种方法的差异。

表1.1　人事管理与人力资源管理

一种观点认为，尽管两者之间存在不同，但在人事管理和人力资源管理之间的变化并不是很重要。当分析的焦点是人力资源/人事经理实际上在做什么，而不是对集体雇员关系进行更深入开发的时候，上述结论是正确的。Legge（1989和1995）总结说，事实上两者之间的差别很小，但某些差异却非常重要：第一，人力资源管理更强调雇员为管理者做了哪些，而不是管理者对其他雇员做了哪些；第二，直线经理更需要预见性；第三，高层管理者有责任管理公司文化——本书中我们将会探讨上述各种因素。从这个角度看，在20世纪人事管理进化的过程中，人力资源管理可以被视做是最新的变革。因此，在人事管理发展各个历史阶段的不同研究角度中，人力资源管理作为一种崭新的角度被加入到人事管理的研究内容中。下面，我们总结了人事管理职能历史发展的四个阶段。正如上面所阐述，人力资源管理被当做第五个阶段。在后面的网站中，有一位专栏作家关于当代人力资源管理的观点，我们对该观点提出了若干供讨论的问题。