通过文化提升关系维度

9.3.3　通过文化提升关系维度

在知识传播过程中，运用现代传播技术，明晰知识的传播可以顺利进行，但是企业的知识中的大部分是默会知识的传播，这些知识的传播很大程度上依赖于知识提供者与接受者的互动，两者之间的文化距离与信任关系，以及双方提供与吸收知识提供者的动机都是传播效率的重要因素。在具有高凝聚力、高信任度的文化并且提倡知识共享的企业，知识场能够提升知识提供者提供知识的动机，也能够增强吸收者吸收知识的动力，增加知识点互动的机会，在这个过程中不仅知识传播顺利进行，知识场本身也在不断进化，这主要表现在共享的语言增加以及信任程度的增强。存在于一个场强大的知识场的个人之间由于存在诸多共同的认识以及共同的语言，相互之间的文化距离相对缩短，默会知识的传播趋于容易，在一个场强弱的背景下知识传播效率较低。基于知识场的动态演化性，知识点之间的场强可以通过长期的频繁合作而增强。

罗杰·哈里森(Roger Harrison，1992)提出四种组织文化模式，即权力文化(power culture)、任务文化(role culture)、成就文化(achievement culture)和支持文化(support culture)。不同文化中的心理契约存在明显差异。

权力文化中的心理契约“以心理上的疏远为基础”。从管理者的角度看“我做决策，你按我的要求去做”，从下级的观点看，“我只执行要求我做的，我不必负责任”。契约是由最高层的权利人物规定并传达下来，由于员工没有更多的组织参与的感受，因而产生绝对的心理疏远。这种模式对默会知识的转化与共享没有价值，一般适合Ⅰ→A。任务文化中的心理契约主要是计算性的，更看重组织和个人之间交换关系。心理契约的内容是“我在组织中干多少，以及应该得到什么样的回报”，是典型的交易型心理契约，一般适合Ⅰ→A和Ⅲ→C，也不利于默会知识的转化。成就文化中的契约是挑战性的，它的假设是“这是共有的事业，我们彼此挑战”，组织者和员工有共同的奋斗目标，互相合作来解决问题，进而提升“关系维度”，适合Ⅱ→B和Ⅳ→D。支持文化中的心理契约以信任为基础，契约的内容是“这是我们共有的事业，我们彼此关心”，员工相信组织会考虑到自己的需求，组织也有较强的责任感，也能提升“团队成员维度”，最适合Ⅱ→B和Ⅳ→D。

企业文化是企业竞争力的具体表现，是知识管理的基础，与默会知识管理相悖的组织文化是知识转移中的最大障碍。组织文化中在暗含了对组织成员的期望的同时，也暗含了组织对其成员的承诺。如果企业能建立良好的成就文化或支持文化，对默会知识的转化与共享将起到决定性作用。