通过沟通提升团队成员维度

9.3.4　通过沟通提升团队成员维度

自从默会知识和明晰知识的分类提出后，一些问题成为学者和实践人员关注的焦点:在个体和组织中，默会知识和明晰知识是如何存在的?哪一个更有价值?默会知识和明晰知识之间是否可以沟通?针对这些问题，学者们做了深入的探讨。在默会知识的存在形式和价值方面，我们所知道的远远超过我们所能表达出来的;通常，我们所知道的比我们所能够意识到的要多得多。因此，明晰知识通常是组织和个人知识的冰山一角，默会知识才是一个组织或者个人总体知识的主要部分。可以看出，Polanyi、Leonard等人强调默会知识在总体知识中的重要性，指出默会知识是组织或者个体总体知识的主要组成部分。默会知识的重要性，在企业的实践中进一步得到证明，在软件企业、律师、管理咨询等服务行业、新产品开发团队中，企业默会知识越来越成为他们的核心竞争力。随着越来越多的学者和实践人员认识到默会知识的重要性，企业默会知识和明晰知识之间的沟通转化问题受到越来越多研究者的关注。对于这一问题，学者们做了深入的探讨，形成了两种有代表性的观点:

(1)默会知识不可沟通论。这种观点认为，默会知识不能通过沟通转化为明晰知识，它们之间不存在可沟通性，但是默会知识可以通过一些手段进行度量，企业和其他组织可以通过外部手段来利用其默会知识。心理学家Wagner和Sternberg是这种观点的主要支持者，认为默会知识难以通过沟通转化为明晰知识。他们从智力的角度对默会知识进行探讨，认为默会知识的获取不需要别人的帮助，默会知识是不可沟通的。通过多次行为试验和修订，两位心理学家编制了“管理人员默会知识量表”(Tacit Knowledge Inventory for Managers，简称TKIM)，对组织中管理者的默会知识进行测量。TKIM量表的编制基于对这样一种现象的分析和研究:在日常生活中，人们不难发现，智商高和在学校学习成绩优秀的学生在其后的工作中并不一定就能取得相应的成功。Sternberg等人通过对成功管理者的访谈表明，几乎所有的管理者都认为他们有效的管理来自于正式的学业知识之外。换句话说，一个人的成功与默会知识的掌握密切相关，TKIM实现的主要功能有:诊断功能和预测功能。诊断功能是指能够判断一个管理人员具有什么样的默会知识优势;预测功能是指根据管理人员默会知识的优势，测定管理人员在所从事的工作中的适应和成功的可能性，包括在这项工作中的潜能。量表由美国心理服务公司(PSI)出版，已经成为管理干部选拔、提升和职业规划等的决策参考工具。Sternberg等人研究开发出的TKIM量表从智力的角度对默会知识进行测量，为组织利用默会知识提供了具有很强操作性的工具，但是在如何将测量的默会知识显性化，提高默会知识的利用效率等方面，没有具体的探讨。

(2)默会知识可沟通论。这种观点与前一种观点正好相对，认为默会知识可以沟通转化为明晰知识，默会知识的显性化可以为企业或者组织创造更大价值。支持默会知识可沟通的学者，在默会知识显性化方面的研究也取得重要进展，最有代表性的研究成果分别是:安得森(Anderson)的ACT知识转化模型，野中郁次郎等人的SECI知识转化模型。安得森将知识分为陈述性知识和程序性知识。基于这种分类，他提出了知识转化的ACT(Adaptive Control of Thought)模型，模型中有三个主要成分:陈述性记忆、程序性记忆和工作记忆。技能的获得就是陈述性知识转化为程序性知识的过程，Anderson将这一过程称为知识编辑(knowledge compilation)。知识编辑有两个子过程:①程序化:在问题解决的开始，学习者会通过手段——目的分析等方法，结合所学的陈述性知识，形成一系列的子目标，经过不断的问题解决活动，某个陈述性知识会在某个子目标背景下反复出现，这样，新的产生式规则就形成了，陈述性知识成了“条件”，而所执行的操作称为产生式的“活动”部分。②合成:一系列相关的产生式聚合成一个更大的产生式，以更快的速度实现一系列小产生式的操作效果。另外，通过增强、概括和分化而实现的产生式的调适。知识编辑使所学的陈述性知识程序化，与某种条件或情境联系起来，提高了知识灵活迁移的可能性。当然，知识编辑所反映的并不只是知识技能的深化，它的某些侧面(如合成)也说明了技能的熟练化问题，程序化也涉及了新图式的获得。认为知识能一次从陈述性知识向程序性知识转化。ACT模型基于认知心理学的理论，关注知识从陈述性知识向程序性知识的转化。但是，该模型认为知识的沟通转化是单向的，只能从陈述性知识沟通转化为程序性知识，不能相互沟通转化，而且对具体的沟通转化过程没有探讨。野中郁次郎等人扩展了波兰尼的知识分类，将默会知识和明晰知识的形式更加细化，然后在这个基础之上，提出了组织知识创新动态理论。该理论比较全面地描述了默会知识和明晰知识的相互沟通转化的模式，提出SECI模型探讨知识创新过程。野中郁次郎等人基于这四种模式，指出组织知识创新是这四种模式之间相互转换的一个螺旋上升过程。组织知识动态创新理论支持了知识的可沟通性，提出了四种默会知识和明晰知识的沟通转化模式，为进一步研究默会知识沟通提供了理论基础，是目前默会知识沟通方面的最重要的研究成果。

作者倾向后者。上述对默会知识沟通的研究，主要是从默会知识的测量、组织理论和系统理论对知识沟通做了有益的探讨，论述默会知识的可沟通性，提出默会知识沟通的基本模式，为知识沟通的进一步研究提供了理论支持。但是，组织知识动态创新理论提出的四种关于知识的沟通转化模式中，有三种模式和组织理论研究的领域有重合性。例如，社会化和组织文化理论有很强的联系，组合化与信息处理、数据挖掘等研究有密切的联系，内化和学习性组织理论有密切的联系。对于这三种模式的研究已经取得了长足的发展。相对于其他三种模式，对于外化这种模式的研究却比较少。

企业默会知识沟通既包括将组织中现有的明晰知识编码化，也包括发掘员工头脑中的默会知识，使其转化为可编码的明晰知识，或者实现默会知识的共享。由于明晰知识容易沟通和共享，因此也极易被竞争对手学到。对于组织来说，明晰知识显然不可能形成持续的竞争优势，构成组织核心能力的知识基础(knowledge base)是建立在企业内部默会知识的基础上的。一家美国公司的调查显示，企业组织知识的主要部分(默会知识)驻留在雇员的头脑中，仅仅只有一小部分(明晰知识)是共享的形式。员工的知识可以被形象地比喻为一座漂浮在海面上的冰山，露出海面的可见部分为员工的明晰知识，而沉入海水中的不可见部分为员工的默会知识。显然，对于冰山来说，其露出水面的部分只是其体积的一小部分。同样，员工的默会知识也远远大于其明晰知识。而且，在冰山的附近，透过海水还可以看到海平面下冰山浸入海水中的一小部分，这一部分相当于可被转化为明晰知识的默会知识，这些能够被转化的默会知识也仅仅是员工全部默会知识的一小部分。所以企业默会知识沟通的核心内涵是发掘员工头脑中的默会知识。

针对知识的两种形式和不同的企业对知识管理的不同需求，默会知识沟通方式的选择也会有所不同。一般来讲，默会知识沟通有两种方式:一种方式是自己将一部分默会知识清楚地表达出来，转变成明晰知识，经过整合过程将其系统化后，通过某种技术平台(如网络、程序、出版物等)与组织的其他成员共享;另一种方式是员工的默会知识首先通过社会化过程将其传递给组织的其他成员，然后经过外部化和整合化过程将其明晰化。在后一种方式中，最终实现明晰化的默会知识也仅仅是传递出来的默会知识的一小部分，而大部分的默会知识经过社会化过程后，只是变成了其他成员的默会知识，无法实现明晰化。可见第一种沟通方式的有效性非常有限，通过第二种方式能够将默会知识明晰化的也仍然是冰山一角，大量的默会知识必须通过社会化的过程进行面对面的沟通。拥有特定主题的企业默会知识个体可能存在于企业组织的不同部门或不同系统中，企业默会知识的学习与沟通要求通过个体的相互作用对这些知识进行分类、编码和整合，将其转化成有用的知识形式。因此，默会知识沟通应始终围绕一个核心知识领域展开，这就要求沟通个体能够更多地运用其经验和习惯，以及连其自己都没有认识到的对问题解决有帮助的默会知识。有人估计，企业默会知识大约占企业知识总量的90%，经过编码的知识所占的比重不足10%。因此，默会知识的转化是影响知识沟通效果的主要因素。第一种方式所传递的知识往往是以文字、图片、录像等符号系统的形式存在，所转化的知识显然是以明晰知识为主，而默会知识的转化很难在沟通个体之间完成，这就使知识沟通很难取得好的效果。但第二种方式采用面对面的沟通方式则不一样，通过言传身教、观察等方式，沟通个体可以更多地获取对方的默会知识并为己所用。Barnard在他的协作系统理论中提出的信息交流方法是“以心传心”，这实际上是默会知识在成员之间的共享。Barnard认为无论在原始文明还是高度复杂的现代文明中，“以心传心”都是一种重要的信息交流方法。他还指出，沟通中不仅要“理解环境和条件，而且要了解对方的意图”。同时，由于知识的隐含性和缄默性特点，有些知识的传播必须在特定环境中进行，并通过感受等方式来获得。

因此，企业默会知识沟通的中心任务是:一是提供必要的技术条件，鼓励员工自己将其所拥有的默会知识明晰化，或者经社会化后进一步明晰化，然后经过整合转化为系统化的明晰知识，通过某种技术平台实现明晰知识共享;二是创造必要的组织环境，促进默会知识面对面的沟通与共享。

知识转移的前提是知识的交流，知识交流的本质是知识的交换。默会知识的转化必须要有知识转移的通道，前提是要有沟通关系和路径。沟通方式有很多，有面对面的交流，也可通过书面往来和信息技术实现知识交流。对黏滞默会知识转移与共享的更重要平台应是面对面地接触与信息交流，马歇尔(Marshall)称其为“公开的秘密”。这种无形的、柔性的人际知识交流不仅能在潜移默化中实现默会知识的转化与共享，而且还可以通过知识要素的重新组合与创新实现知识的衍生(spin-off)，使企业内的知识存量不断增加，往往具有更强的创新功能和竞争力。Rulke，Zaheer等(2000)的研究也表明了这一点，关系型交流渠道要比非关系型交流渠道更容易传递知识。良好的知识沟通可以培育和强化员工与员工之间、企业与员工之间的相互关系与支持，使员工有更好的心理感知，进而提升团队成员维度。