在新的竞争环境中顾客力量的出现

在新的竞争环境中顾客力量的出现

变化的驱动力和组织的反应

Kashani于1996年在对全球220个市场经理的一项调查中指出，这里有一些首要的要面对的挑战：

·存在于全体市场上的高的并且还在上升的竞争

·更高水平的价格竞争

·顾客服务的重要性和需求增加

·对产品质量的更高的要求

·产品更新的速度加快

·新的市场分割的出现

·销售渠道的力量增强

·日益增长的对环境/绿色的关注

·政府强制措施的增加

·欧洲一体化

·日益增长的广告和推广费用

在经理的眼里，要迎接这些挑战意味着不断提高产品和服务质量，新产品的发展和顾客保持一致以及增加或提高顾客服务。

Kashani同时也询问了经理哪些变化最可能在将来影响他们的市场状况，他们认为，实践证明最重要的三个变化是：

1.当更少和更大的公司加入该市场时，竞争合并了起来

2.不断变化的顾客和他们的需求

3.市场和竞争的全球化

为了能够应付这些变化，Kashani建议：市场需要通过以下几种方式做出反应：

1.在组织中市场方面应该采取更加直接的反应，把重点放在分部管理和产品管理上，重点是在顾客分部或者在特殊的产品或技术上，采取这样的措施将有利于把整体的市场想法和思维融入日常行动中去。

2.市场营销需要投入更多的策略性和更少的特殊针对性，以便使其成为更加整体的过程中的一部分。

3.市场观念和顾客观念需要更加广泛地传播。在这种情况下，市场概念不再只是少数人群独自关注的事情而应该成为整个商业组织中的职员普遍关注的事情，这就意味着市场营销者需要在策略思考、交流和顾客敏感性方面投入更多的技术。

因为市场是组织的一部分，它直接、即时地与周围环境发生反应，因此，市场应该与组织中重要性日益增加的区域达成一致。Doyle在1994年指出，市场计划者指出将要面临的主要变化是：

·因为模型变化得更快，一件事务被淘汰得更快、市场更加变幻无常，因此许多传统的市场变得更加时尚

·小型的市场替代了大市场

·对所有市场的期望值不断上升、人们对较差的市场表现的容忍力不断下降

·技术变化的速度更快

·竞争的水平更高

·更多数量的市场全球化

·人们更加看重基于服务和软因素上的不同，而不再是传统的市场混合下的硬因素的不同

·许多市场更加商品经济化

·更多的来自于政府和法律的限制

Kotler在1997年提出的关于在市场中变化的重点和优势的观点，在很大程度上和上述观点是相似的，他认为最重要的是：

·质量、价值和顾客满意度

·关系建立和顾客保持力

·管理业务流程和整体商务措施

·全球性思维和市场计划

·建设策略联盟和网络

·直接市场和在线市场营销

·服务营销

·带有民族性的市场的行为

◆市场营销上的矛盾

CIM进行了一场关于维持能力、道德和市场营销的调查，如果自律而不是政府规范成为发展方向时，CIM需要成为推动变化的力量。

就像Wilson和Gilligan在1997年写的那样：

·随着变化速度的加快，公司必须做出一些改变，公司的分析速度和反应速度变得更加重要，以时间为基础的竞争也更加重要。

·因为市场中的片断，顾客化将会变得更加重要。

·随着期望值的上升，质量将成为竞争的一个基础规则（换句话说就是“必须”），而不只是不同化的一个基础。

·拥有更多的信息和更加强大的市场知识，将为增强竞争优势提供一个有力的基础。

·持续的竞争优势将日益建立在一个组织的核心竞争力上，一个组织缺乏战略重点的后果将变得更加明显和更加重要。

·因为市场壁垒正在逐渐消失，进行全球性思考的需要将变得更加有必要，在这种情况下，市场计划者应该能够通过其他市场上的增长而抵消掉某个市场上的临时的或永久性的市场份额的减少。同时，当然了，他们需要认识到尺寸和水平方面的战略重要性正在上升。然而，市场的计划者不应该不考虑为制定的市场提供特定的服务和商品，要做到这点，必须考虑全球化、实施市场化。

·差异将越来越多地建立在服务上。

·与供应商和销售商的合伙关系的战略重要性更高。

·策略联盟作为市场中的一种进入和运营方式将变得更加必要，一部分因为策略联盟提供了接触更多信息的接口，同时也因为它们共同分享了成本和风险。

·在产品/服务和过程的改革中投入了更多的注意力。

·能够识别更多数量和复杂度更高的股票持有者的期望的需要。

Doyle指出了这些变化中最明显的10个：

1.要打破等级结构，重新组织水平结构

2.围绕着小的和更小的商业单元进行组织

3.发展自我管理团队

4.重新设计

5.把注意力放置在发展网络和联盟上

6.朝着相互作用形式的组织发展

7.成为一个真正的学习型组织

8.强调项目管理，目的是为了顾客的利益而把组织中的特殊的技术组织起来

9.认识消费市场的重要性，组织应该把重点放在发展一系列低成本、高速的改革性的产品

10.重新考虑董事会的运营方式，使得董事会把关注点更大程度地放在战略方向上，而不是放在控制及日常管理上

练习1.1

通读附录2中JulietWalker对石油工业所做的分析，然后思考下列问题：

·你所在行业发生变革的驱动力是什么?

·组织是如何反应的？

·这是如何影响人们被组织和管理的方式的？

·这是如何影响管理层的？

·这是如何影响雇员的？

·可以访问网站www.marketingcustomerinterface.co.uk获取在其他行业正在发生的更多的例子。

正如Wolfgang E.Grulke,FutureWorld的首席执行官所写的那样，计算机和通信技术改革已经在很大程度上改变了商业世界，已经成为在这个星球上建设一个新经济的重要建设者——这种新经济可称之为服务经济或信息经济。要想看Wolfgang写的文章，请登录www.futureworld.co.za。

在过去的十年里，我们已经意识到“老”的工业经济已经进入了它的生命循环的终结阶段。在美国，现在只有不到30%的雇员们服务于传统的工业经济，分析家们推测今年将有超过90%的美国的国民生产总值来自于信息和服务业，在世界范围内，我们也可以看到类似的趋势。

来自于要清除全球贸易壁垒的政治方面的压力应是建立一个全球性的商品和服务的市场，世界贸易组织（WTO）作为执行者，国家正在逐渐地被一些目的是确保在全球市场上“level playing field”的一些法律文书所限制，经济全球化的反对者指出了这种自由的贸易在地方经济、社会和环境因素等方面的有害影响，除此之外，这些对经济全球化持反对意见的人赞成更多的地区性的贸易，当地的产品要迎合当地的需求，全球化的贸易必须建立在严格的民族性的标准上。

当许多顾客在购买商品时似乎仍然显得只考虑价格因素时，更多的顾客要求商品和服务要符合严格的社会和环境标准，这个要求限制了全球化的进程，让我们把在农业市场上的增长作为例子来进行说明，当地生产的食物的这个优点使得人们不再去超市连锁中购买这些物品——在人们的观念中，传统的储存方式比不上直接来自于原产地的。

不管是好是坏，很少有人不同意全球化已经极大程度地改变了市场，一个在欧洲市场上销售的物品很可能产自于马来西亚的一家日本公司，而这家日本公司是由一家德国银行提供资金的。

一个新的全球的基础结构

互联网现在可以连接全球成千上万的人，推断全球使用互联网的具体人数是个问题。建立在大量分析研究的基础上，Nua Internet Surveys（www.nua.ie/surveys）推测，到2000年年底有超过40700万的人使用互联网。在最后的5年里，互联网用户的增加量超过35000万……当然，如下表所示，不同的国家之间，这个数字变化很大。

互联网的增长速度并没有下降的迹象，甚至在相对比较富裕而且有一个良好的技术发展历史的国家里，例如英国，仍然有很大数量的顾客希望能够上网。

表1.1　使用互联网的用户的数字

资料来源：Nua Internet Surveys.

新经济的新的贸易路径

新的信息经济的贸易路径是横跨全球的电子网络——电话、电视和计算机网络，这些合在一起组成了信息高速公路。

传统意义上的价值链，也即你的产品或者服务如何到达顾客的手上，正由于新经济的驱动而发生了天翻地覆的变化。在过去，完整的价值链直接在你的控制之下，是有顺序的，并且在一定程度上是连续的和可预测的。今天，价值链是分片的，来自全球标准的竞争的压力使得公司对于他们的价值链中的重要因素的采购去寻求最好的供应商——无论这些供应商在世界的什么地方——因为信息技术和联络手段已经把时间、距离和成本排除在外，传统的可预测的价值链已经成为一种无序的、即时的价值网络，传统上的市场已经成为一个真正意义上的市场空间。

今天，小公司每月花上几百美金就可以上网——这种事情在几年前需要花费几百万美金，并且只有最大的公司才能这么做。在将来，仅仅有“规模”，将越来越不是一种竞争优势。

从物理意义上来说，地理上的市场已经变成了一个立体的、全球的和无纸的市场；同时，竞争的性质也发生了巨大的变化。国家之间的界线变得几乎无关紧要——再也不是一件重要的事情。商业业绩的首要限制是那些存在于我们自己脑海中的东西。

变化中的文化价值

最近由Future Foundation（www.futurefoundation.net）执行的调查指出，全球化在单个经济和工作实践上的影响力已经成为一个新的政治经济发展的关键的影响因素。

当面对比在一个以前保护的国内市场上拥有更大选择的商品和服务权的时候，不再以常规方式出现的贸易使得各个部门的商业竞争更加激烈。因此在许多市场部门中，通过把竞争力放置在核心竞争力上，建设更强和更有价值的商标以及使得成本可控，去维持和创建竞争优势的需求在不断增长。在雇员和工作上有一个主要的冲击力，公司缩减规模和重新组织导致了更多的流程被包了出去。一点都不奇怪，雇员因此认为他们自己的工作的安全性是下降的（见图1.1）。

在一个新的政治经济的发展过程中，全球化是一个重要的问题，实际上的和看起来似乎不可避免的全球性的竞争使得各个政治团体建立的政府不得不修改他们的经济和社会政策。同时，全球化增大了工作的不安全性和收入的两极分化，对社会的一体化形成威胁，并且因此满足了一个更加关注的需要。

上面这些反映了一个新的政治经济学的两个矛盾方面：即对全球市场经济全心全意地接受，但在同时寻求一些能使自己的国民免遭其劫掠的方法。这驱使人们去寻求所谓的“第三种方法”的政治——或者正如Future Foundation所称的社会资本主义。另外一些人对于全球化提出了一个更加激进的选择——Colin Hines将其称之为“当地化”。更平淡一点说，Richard Douthwaite把这种趋势称做“短路”全球经济。

资料来源：ISR.

图1.1　雇员安全感程序——承认自己在雇佣关系中有安全感的雇员的百分比

一个进化中的责任层次

Maslow提出，随着社会的发展，人们从只是需要生活在原始状态下的基本的物质需求，经过寻求社会安全感的阶段，然后经过满足自尊心阶段发展到自我实现的阶段。自尊心满足的阶段是和生活方式一致的（它关注阶层驱动的消费）（即我有什么）；自我实现阶段更少地关注表象，更多地关注个人的发展和生活的质量（即我怎样）。

Future Foundation分析认为，组织的发展进程与社会中个人的需求发展进程是相似的——毕竟组织是个人的集合体。因此，在一个发展阶段比较低的社会中，一个公司首先要提供的是人们能够负担得起的基础的产品。随着社会的发展，公司对他的雇员会投以更多的关注，尽可能地为雇员提供可能的安全感。在英国的历史上，这个阶段主要体现在有关劳动的法案的发展和拥有家长式作风的雇主。

随着社会进入社会化的阶段，公司开始生产能够表达作为社会的一部分的产品和商标——这个阶段的后果就是出现20世纪50年代和60年代生产的大量商品。寻求社会地位和个性消费是伴随着特别设计和更加高一等的商标——在英国，80年代表现得更加典型。到了自我实现的阶段——就是社会现在就要进入的阶段——对于公司来说，产品和品牌的作用更广，增加了人们的个人发展和生产质量。

在某种意义上说，我们可以画出个人的需求层次，同时也画出20世纪在英国的公司的责任层次。

图1.2　20世纪英国雇员的个人需求层次和公司的责任层级图

资料来源:The Future Foundation.

公司的责任层级

怎样把上述这些翻译为一个公司的职责？首先，它重新肯定了一个公司在社会中的更加宽泛的地位和责任感在重要性上可能的增长。其次，它提出了一个清晰的责任层次，指出公司需要去面对：

1.在价格、质量和服务方面，要考虑明确

2.在雇员方面要做对——正如我们在上面所讨论的那样，在更加缺乏安全的工作环境中，这个问题变得更加重要了

3.在顾客关注方面必须要做对

4.思考和对其他的股东负责

5.对整个社会的责任进行评估

公司需要决定他们在责任层次中的定位（见图1.2），并且他们应该如何满足他们的股票持有者，并且最大化他们的商业潜力（因此，Future Foundation指出在层次中的地位越高，越可能“适合做生意”）。希望领导世界的那些公司必须有动力和激情到达等级的最高地方。在这里，Future Foundation补充说，在总体上，每一个级别都必须依赖前一个级别。在整个层级上升时，你必须经过并完成每一个阶段。

顾客期望的更多

在这个变化的环境框架里，随着市场成熟和竞争压力的增加，组织发现顾客期望更多的东西。因为有很多竞争者紧跟着领先者，顾客有一个大范围内的选择，他们对拥有如此之多的同质化的反应是变得价格敏感性更强，对某种产品的忠实程度更低。

◆顾客服务需求在过去的5年里大幅度增加

在公司卖给他们产品和服务的同时，顾客的需求越来越多。

根据由Bain＆Co.为the Institute of Customer Service所做的一个调查，顾客现在：

·需要更多的服务时间——顾客通常需要一周7天、一天24小时的服务。

·顾客越来越不愿意去等待——在一个公司中，在他们挂断电话之前的平均呼入等待时间在两年内已经从130秒下降到仅仅30秒。

·需要更快的反应——顾客现在期望公司里接电话的人能够即时地处理他们的询问和调查。

·想要更多的信息——他们想要信息的直接传递，并且他们不愿意等着去接收邮递的信息。

·对违背服务承诺的行为有更少的耐心——如果路边的防御的承诺时间是30分钟，那么如果工程师在25分钟内没有到达的话，顾客就会打电话催促。如果停水的时间比顾客被告诉的停水时间超过10分钟，顾客就会打电话——水利公司刚刚告诉了顾客他们需要等待的时间。

·顾客有越来越多的抱怨，并且他们在电话中的态度也越来越激进——英国的消费者不再害怕去抱怨，很快就会要求与经理人员直接对话，去要求赔偿，去威胁公司在法庭上见。

传统的被不断忽略但却会默默等待的顾客正在飞速消失，并且这个趋势将会继续下去。

调查中的反应显示顾客的期望在继续增加。有些人指出，顾客能够到达的地方越来越多，能够接触到这个世界上能提供的最好的东西。顾客的这些经历影响他们对来自国内供应者的服务的期望。

◆在一个部门中领先的服务现在影响其他的部门

在一个部门的服务提高影响其他部门的顾客的期望，一系列的调查反馈指出：那些领先的零售商，通过在他们自己的组织和工业中所做的服务的提高，从而影响在所有其他部门报告中的服务期望的提高。

那些金融领域中的商人们抱怨，尽管他们相信他们的服务水平要好于任何现存的竞争对手的服务，但是如果他们的服务标准没有能够达到顾客对他们的零售品牌的期望值时，他们就会冒触怒顾客的风险。

许多公司现在试图通过服务来区分自己与竞争对手。

◆正确理解顾客的关注

组织正在对那些来自于不同方面的挑战做出反应。

加强顾客忠诚度的服务

最近的许多学术讲座，以及像Bain＆Co.这样的咨询公司，已经使得公司更加清楚服务投资循环以及加强忠诚度服务的财务效果（见图1.3）。

因此，这有一个基础，使得公司相信投资在提高的顾客服务上将会导致更高水平的收益率。但是，假如从来不停止为提高服务的投资机会的供应，对于公司的挑战是要确认谁能够获取最大的回报。

公司必须能够针对这些价值里的每一个来评价公司的表现，来评价他们的竞争对手的表现和一些领导的服务类公司的表现。他们需要去做的事情是要把这些“软”措施和顾客保持力的“硬”措施联系起来。

仅仅跟踪顾客的忠诚度是不够的。顾客满意程度的衡量可能并不是顾客行为的一个正确的指示。顾客价值的真正衡量标准是顾客忠诚度。

图1.3　服务投资循环

资料来源：The Loyalty Effect,Harvard Businees Review,Bain＆ Company.

复杂的分析

有更好表现的公司看起来有更复杂的顾客分析技术。在为the Institute of Customer Service执行的调查中，那些公司的资产报酬率（ROC）超过15%的公司告诉the Institute of Customer Service，他们使用年度的和整个生命周期的顾客投资核算衡量顾客的忠诚度，并且在投资决策中比其他的反馈者更好地使用这些信息。

在人力和技术上的投资

如果公司想要跟上不断上升的顾客的需求，他们通常需要在人力和技术方面进行重大的投资，在他们做这些之前，他们必须明白他们的顾客基础：

·执行一个需求分析

·决定他们分部的盈利性

·测量顾客保持力

要以较低的成本提供优越的服务，技术是关键。在由the Institute of Customer Service所做的研究中，80%的英国的调查回应者认识到了技术的重要性，72%的回应者认为技术在降低服务的成本方面是重要的。但是绝大多数的被调查者的组织认为自己在使用技术的方面存在问题，仅仅有31%的英国调查回应者认为他们对技术的应用是好的或者称是支持顾客服务的，系统被描述为“过时”、“完全够用”和“不满意的”，从3个行业获得的历史的回报率被认为是贫乏的。

最终的推断是：被调查者认为他们从IT行业中获得了相对较差的回报，仅仅有23%的英国的调查回馈者认为他们的回报是较好的。这个方面被视为一个投资黑洞，不要傻到相信仅仅依靠技术就能解决大量的问题。

尽管有对更先进技术影响深远的申请，调查的反应者强烈地感到他们不能容忍他们使用缺乏技术的客服人员。公司希望使用技术来简化过程和实践——“把科学放在计算机上”。这就允许雇员把更多的时间花在与顾客的交流上，尤其是在价值增加的行为中。无论如何，技术绝不会替代人际间的接触——人际间的直接接触通常是顾客经历中的关键差异。方法就是使用技术创建更高水平的顾客亲密度——例如，通过顾客即时的屏幕。

技术的使用通常允许对多种技术的综合使用，这就提供给雇员更多有趣的工作，并且意味着顾客通过一个电话就能被提供解决方案——但是它也同时暗示了雇员有足够的生意判断权去为更大范围内的商业决策负责。在服务的前提下，技术完全取代人显得不可能。

市场分割

要明白在你的顾客的基础上各个分部的盈利性，不同类型的顾客将会有不同的需求，并且会对组织提供不同的价值。因此，明白不同的顾客分割基础对盈利的贡献性是非常重要的，从而知道投资的优先性所在。

尽管经由the Institute of Customer Service调查的超过80%的英国公司对他们的顾客基础进行了细分，但他们中仅仅有40%通过细分的顾客基础计算每年的盈利，甚至更少——占20%的——计算他们的终生受益率。

The Institute of Customer Service说，仅仅有大概40%的调查反应者“在相当程度上/在很大细节上”通过分割来明确顾客的需要，并且根据这些需要设立服务标准，没有通过分部来理解需求和盈利性，要确定服务投资的优先顺序是很困难的，如果你不知道其是否看重或者是否愿意为“当天送达”和“次日送达”付费，你又如何能得知是否应该在其上面投资?一些调查的反馈者使用服务标准级别分类——例如金级、银级和铜级的顾客（但通常这些分类都是相当粗糙的）。

跟踪调查顾客满意度

有将近90%的英国和美国的被调查者测量顾客的满意度，这里提到了一系列的方法：

·随机的顾客调查

·顾客关注群体

·伪装的购物者

·顾客抱怨分析

·营运方法，例如，即时送货

·被放弃的电话的比率

·反应的时间

价值分析

一个技术类的公司提到了他们最近开始的“价值分析”，他们使用调查来确定不同分割基础的顾客的需求——例如，技术建议、反应速度、价格等——以及在决定顾客价值时每个需求的相对重要性。

管理人员

被调查者把人力因素看做他们未来成功的基础，管理人员最关注的是雇员政策的区域。他们明白顾客服务人员不仅仅只是呼叫中心的那部分人员，而是遍布于整个组织的。

组织现在意识到顾客服务是由经常与顾客进行交流的所有的雇员来传递的，并且这需要在态度上、文化上和行为方式上的一个重要的转变。

吸纳新员工

明天的一线员工需要优秀的人际交往能力、数字和语言上的推理能力，IT业的竞争性和一般的商业敏感性。当他们遇到问题时，他们必须能够解决这些问题——这就意味着他们需要自信、行动和言论上的自由以及足够的知识去这么做，这就建议组织将不得不对他们的吸纳新员工和对员工的培训的策略进行不同的思考。

典型的英国的客户呼叫中心的员工的流失率为30%，但是一家英国公司通过系统地重新思考他运营这个中心的方式，在两年的时期内成功地把这个流失率从20%降到了2%，他们是这么做的：

·雇用有不同技术背景和个性特征的员工

·减少管理层级，并且采取自我管理的团队

·为员工提供更多的和不同的培训，给他们更多的解决问题的权力

·运行一个与顾客服务衡量相关联的修订后的奖励方案

雇员们发现他们拥有一份具有更好收入的、有趣的和有回报性的工作，雇员流失率下降。同时，客户服务的质量提高。对于大多数组织，这种挑战是把这种模式成功复制到他们自己的运营中。

基于对明天的一线员工的需求的特殊性，the Institute of Customer Service相信将会出现符合条件的人短缺的现象。这些和招收了不合适的人所带来的高成本联结在一起（例如，培训的成本、降低的生产率和流失的顾客），将会使得公司修改他们的招纳新员工的措施来吸引合适的人群。他们将需要调查新的员工资源（包括在更多的技术领域中的大学等）,并且他们将需要确信他们的工作责任性、培训、报酬和发展机会，将会为他们的潜在的员工提供最有推动力的工作前景。

商业认知程度

员工们需要对商业的运营有一个更好的理解。同时，需要更好地明白一个行动所带来的财务方面的暗示，雇员们需要被授权去做他们的工作——这就意味着解决顾客的问题和做出决定，他们将需要为此做培训。

“雇员们将需要更少的程序，他们需要的是拓宽产品的知识和更多的定义思维。”

团队工作

·项目管理的技术是重要的，去推动跨程序的工作，他们需要知道怎样召开一个会议

·我们将会看到更多的自我管理的团队——每个雇员有一个更广泛的控制权

人际交流的技术

当管理人员被询问，他们需要的是哪种技术时，他们给出了下列的答复：

·顾客关注技术——软件技术和程序技术

·怎样为顾客提供建议，怎样与顾客进行交流

·销售技术

·怎样让顾客高兴，并且增加顾客的忠诚度

·怎样处理比较麻烦的客户

管理者们正在努力发展他们的室内训练项目来满足这些不同的需要——现有的技术一般都把关注点放在操作技巧上，加强人际间交流的技术尤其困难，公司试图依赖在职的培训和角色练习。很有可能，我们会看到为了提高软技术而在进行三方训练的前提下，在经过细心剪裁的室内训练项目上有重要的投资。

训练

如果员工潜在的动力和能力没有被开发出来，训练员工的需要就会有大幅度的增加。一线员工的身份和地位需要提升，并且衡量尺度和激励动机将会改变。The Institute of Customer Service提到，在许多组织中，一线的员工看起来像是二级公民。既然服务的重要性在提高，在服务里需要更多技术比较强的人，因此这种状态必须改变。怎么改变？首先，要通过更好的认可。

·来自工作一线管理者的即时的认可，与高级别管理人员的认可是同等重要的

·认可很重要——通过职工发展和工作提升的机会来表示的

·一次性的奖励可以用来认可额外的成就。这种激励不应该被认为是为顾客服务自身所做的特殊的激励——这种奖励只能被简单看做是“在这种情形下做事情的一种方式”

·不同的工作报酬和工作表现以及与顾客满意程度之间的关系必须加强

·奖金必须设置在服务提升的目标之上

·每个人获得的报酬必须与服务表现联系起来，尤其是要与顾客保持力联系起来

在一个呼叫中心，职员每个月最多能拿到他的月收入的20%的奖金，他们的业绩表现通过考虑以下项目来衡量：

·顾客满意度——每第十个电话自动产生顾客回馈的表格

·失去的电话率——是考查他们作为其中的一个成员的团队的整体的

·他们争取到的与顾客谈话的时间

奖金必须大到能够影响职员的行为，并且职员的业绩表现尺寸也必须能够清楚地衡量。统一组织中的顾客服务管理者也应该有一个20%的奖金幅度——这个数量主要依靠顾客满意度、职员满意度和收益情况。

公司将会雇用具有新思想的、抱负较高的客服经理

不仅仅是一线员工的工作情景正在发生变化，调查的回馈突出了一线管理者的重要性和角色变化的情况。

·我们需要一个“平衡型”的经理——关注结果的、有自我驱动力的、精力充沛的商场高手，当然能够与团队的员工打成一片。

·一线的经理必须能够在突发性的环境中进行管理，他们必须被授权去承担责任和使得事情发生。

·他们必须有商业敏感性、总体的顾客关注能力，拥有优秀的管理和交流技术。

·他们必须拥有战略性的眼光——而不仅仅是处理发怒的顾客。

·他们需要作为教练、团队发展者和业绩表现管理者——而不仅仅是作为监督者。

管理者需要展示出作为一个好的客服人员的所有的特征，但是他们同时也需要对商业领域的经济特征有一个深刻的理解，并且能够迅速地做出合理的决策。同时，他们需要扮演一个教练的指导者的角色来确保较高水平的顾客满意度和顾客保持率，尤其是在实行顾客服务方面的文化变化时。公司将从这些管理者身上需要的越来越多——这些管理者是明天的有抱负的人。

采取顾客关注的措施并不意味着只是处理顾客关系的人的脸上应该挂着笑容。是的，服务人员让人身心愉悦是非常重要的，但是同时，环境让人身心愉悦也是很重要的。然而，组织必须把他们的注意力放置在组织必须的因素上，这样能使得整个组织有更强的反应力。

以顾客为中心的例子

◆National Health Service

Burns在1992年做的研究表明，最困扰病人的并不是药物治疗、仪器的质量或者通常所说的管理效率，最困扰他们的是他们一直被留在那里，而且医生并不对他们的病情进行解释。

这是一个关于组织不理解他们的顾客以及顾客需要的经典的例子。

◆Local Authority

1992年Hall改编自Burns(1992)对两个自治区的管理委员进行了一个比较研究，这两个区都属于英国比较富裕的中产阶级聚集的地区（它们是位于West Midlands地区的Solihull自治区和位于London地区的Richard自治区）。在这两个地区中，顾客对Solihull自治区的满意度要高于对Richard自治区的满意度。比较表明，Richard自治区提供更多的先进的服务，但是Solihull自治区对待他的顾客却更为感性。

◆British Airways

在British Airways提出他们的“顾客第一”的口号之前，他们做了一项调查。目标是明白他们如何与他们的竞争对手进行比较，以及当顾客坐飞机时，顾客认为什么因素是最重要的。关注并且解决问题，在上文之后是四个最重要的因素。顾客看重员工能不能打破常例，来满足他们的私人需要，以及在出现错误之后的恢复能力。

◆Car Industry

1994年Lewis所做的研究表明，车主对售后服务的关注度很高。据此，Ford公司开展了一场名为“Ford商业解决方案”的活动，这次活动包括了一系列的相互联系的，但又独立的活动，这些活动的目的是为了提高顾客服务，并且把自己与竞争对手区分开来，购买者会被提供一个联系点，而不再东跑西跑，到处碰壁。

考试提示

学生应该积极寻找，无论在营利组织还是在非营利组织中以顾客为中心的例子。

顾客服务活动

◆服务提供

·一个零售商要对顾客的需求做出反应，需要引入一个“永远排在前面”的服务承诺、顾客服务台、打开的大门以及一个顾客电话服务中心。

·一个航班应该提供全方位的服务，这些服务包括——信息回复、沐浴设施、早餐——提供给它的进行长距离飞行的商业舱和一等舱的顾客，并且不应收取任何额外的费用。

·互联网络使得电话服务中心服务的时间从每周6天、每天12个小时，增加到每周7天、每天24个小时。

·一个零售商在一天的不同的时间段设置不同的服务标准，这种说法建立在顾客研究上，即顾客研究表明早上的客户、中午的客户和下午的客户有不同的要求。

·一个食品生产商的目标是达到98.5%的顾客满意程度，这被定义为输送正确的产品，以正确的数量，在确切的时间以及送到正确的地方——而其他的竞争对手和零售商只是做一些粗略的计量，或者仅仅记录差错超过一定水平的服务上的实物的数量。

◆职员的训练和授权

·拥有超过10000个销售点的销售商人每隔两年要对每一个销售点的员工进行面对面的训练

·自从1998年1月份起，一个保险公司为他新招收的服务于全体顾客的员工开发了一套特殊的室内训练项目取得了成功

·一个旅馆连锁授权他的雇员可以在花费1250英镑的范围内，来纠正一个影响他的顾客服务的问题

◆回馈

·一个在一个月内对曾经要求过某项服务或要求补偿的顾客做了超过10000次访问的电信公司，提出要求或抱怨。

·一个正在组建中的社团进行了常规的顾客调查、核心顾客群、鼓励顾客提出抱怨和赞扬，这个调查是很容易理解的，只有一页纸，CEO的家庭电话号码在纸的底部，每一个完成了调查表的顾客都会被致电（一年有超过35000名顾客）感谢，或者是道歉。

·当顾客要求退出他们正在做的项目时，一个人寿保险提供者使用了一个敬业的团队去与顾客联系，并列出多种选择，结果是55%—60%的保险单仍会有效。

·一个航空公司为提升它的可接近性，通过很容易获得的已预付邮资的意见卡、顾客论坛以及一个允许顾客联系公司员工与其一起飞行来直接体验存在问题的项目，在顾客关系上进行投资。那些有过抱怨的顾客的保持率翻了一番，达到了80%。

◆领导

·追求优秀的顾客服务的CEO会不断检查员工，并且会对他的员工说，“如果你的顾客服务还是这么差的话，我会解雇你”。

·CEO在评价他的经理在“社会影响力”一项上的表现时，也就是考虑经理提升他们的服务业绩，从而为他人解决困难的程度。