作业成本管理与各项关系的开发和利用

二、作业成本管理与各项关系的开发和利用

（一）基于价值链分析的作业成本管理

传统成本管理将重点放在部门预算和产品成本上，关注的是企业内部价值链分析，其分析的焦点是确定企业成本耗费的合理性，以“价值增加”为管理目标。事实上，将成本管理的重点放在部门上，而不是放在流程或作业上，其结果只能是增加成本而不是降低成本。如一个生产部门可以通过大幅度增加批量（每次机器调整准备后所生产的某种产品的产量）而降低其总的批量层次成本（如机器准备成本）。这样做的结果降低了该生产部门的成本，但是由于批量的增加而导致企业存货储存成本的增加。

从作业成本管理的角度看，传统的成本管理方法存在以下几个方面的缺陷：（1）强调在采购之后开始成本管理，失去了同上游供应商开展战略合作的机会，而这对于企业的低成本供应商优势的形成是至关重要的。（2）以产品售出作为成本管理的终端，失去了同下游购买商进行战略合作的机会，这无疑会影响购买商的价值链，增加最终消费者的购买成本，进而影响本企业产品的市场竞争力。（3）没有从行业价值链的角度出发，分析供应商、本企业、购买商和消费者之间的合作关系，寻求降低成本的途径，以满足顾客的要求，增强整个行业的产品竞争力。（4）不考虑竞争对手的成本情况，没有能够揭示出本企业同竞争对手相比的相对成本地位。

价值链分析作为作业基础成本管理的主要工具，关注的是流程，而不是部门。由于一个企业中的经营流程往往是跨部门的，因此，以价值链分析为基础的作业成本管理有助于管理人员了解一个部门的作业和成本是如何与另一个部门的作业和成本相联结的，从而使成本控制更有效。

作业基础成本管理中的价值链分析是客观、全面的成本分析，不仅仅对企业内部的成本进行分析，而且重视在整个价值链活动中供应商和顾客对企业利润的影响以及对竞争对手价值链的分析，价值链视角具有如下特点：

（1）全面的；

（2）以最终的顾客为重点；

（3）战略性；

（4）以与供应商和顾客之间的合作伙伴关系为基础。

作业基础成本管理提供的信息有助于评价产品、服务或顾客的盈利能力。管理当局可以认识到某个顾客比原来想象的更具有盈利能力，在这种情况下，企业会为留住该顾客作出更多的努力。同样，管理当局可以认识到某种原来认为是盈利的产品其实是一个巨额亏损产品。在这种情况下，管理当局可以考虑停止该产品的生产，或者鼓励顾客购买以增加产量，或者提高产品的售价，或者进行成本减少流程的改进。

对于处在激励竞争环境中的企业来说，通过进行价值链分析，了解企业内部、整个行业和竞争对手的价值链，有助于明确自己的成本水平，拓宽成本管理范围，寻找成本优势。因此，企业应实施战略性成本管理，从战略高度来探求影响成本的各个环节，既要重视与上游供应商的联系，也要重视与下游客户和经销商的联结，还应了解竞争对手的成本情况，把作业基础成本管理看作是一个对投资立项、研究开发、设计、生产、销售和售后服务实行全方位监控的过程。运用价值链分析法进行作业成本管理是实现这一目标的有效手段。

总之，基于价值链分析的作业基础成本管理能够帮助管理者更好地识别和选择作业，从而实现顾客价值最大化而成本最小化的目的。换言之，作业基础成本管理关注的是如何为提高顾客的价值而有效地管理作业或流程。

（二）作业成本管理与各项联系的开发和利用

库珀和卡普兰把作业基础成本管理的应用分为两类：运营性ABM和战略性ABM。运营性ABM——把事情做好（doing things right）或者提高运营效率——力图提高效率和资产使用效益，降低成本。运营性ABM包括作业管理、企业流程再造、全面质量管理和业绩评价等管理工具。战略性ABM——做适宜的事（doing the appropriate things）或者选择适合的作业——则在假设作业效率不变的情况下，力图通过改变作业需求来增加盈利性。譬如，战略性ABM的内容之一是通过减少非盈利性作业的作业需求将非盈利作业转到其他作业组合中。战略性ABM在流程设计、产品线、顾客组合、供应商关系、客户关系（定价、订单、交货、包装等）、市场细分和销售渠道等方面均已应用。

作业基础成本管理关注于识别那些能够被消除的作业以及那些确实需要的、能带来客户价值增加的作业。为了改善经营，管理当局可以确定哪些作业可以合并，哪些作业可以取消，哪些作业可以以更低成本的作业替代。从一个流程的各项作业来看，价值链视角作为一种长期增加利润、降低成本的方法，应该更多地关注消除或减少发生成本的作业，而不仅仅是关注削减预算。

价值链视角常常与增值视角不同。在进行增值分析时，决策者只考虑组织取得资源的成本和向顾客销售产品或提供劳务的价格。增值分析的目的是企业获得最大的增值（指销售价格和资源成本之间的差额）。为了达到这个目标，增值分析的重点主要是放在内部价值链和成本上。尽管增强企业的竞争能力可以从增值视角着手，但是，扩展价值链视角是非常重要的。世界级的竞争者都同时利用了增值视角和价值链视角。这些企业一直将顾客放在第一位，因为它们清楚地认识到价值链中的每个企业的盈利能力都依赖于为最终顾客提供的产品或劳务的价格和成本。因而价值链分析的目标是顾客价值的最大化和成本最小化，并且常常要开发与供应商、与顾客的合作伙伴关系。为了提高或保持竞争地位，管理者需要了解从产品的开发到最终发送给顾客的整个流程，包括价值链上各个组织之间的合作关系。同一价值链上的所有组织都应以合作伙伴的关系共同经营，而不再是敌对的关系。一个企业要建立持久的竞争优势，就不能忽略供应商和顾客的联系以及它们的期望。

各项联系的开发和利用具体可通过以下几方面实现：

（1）通过作业成本管理进行内部流程的持续改进。

通过企业内部价值链的分析，进行企业内部流程的作业成本管理，从而使得企业内部流程协调优化。作业成本管理的实质是对非增值作业进行不断的削减和剔除，提高企业的绩效。

（2）通过作业成本管理开发与供应商的关系。

通过价值链分析，了解与供应商之间的关系，同时，通过作业成本管理，开发与供应商的战略伙伴关系。

（3）通过作业成本管理开发与顾客的关系。

通过价值链分析，了解与顾客之间的关系，同时，通过作业成本管理，开发与顾客的战略伙伴关系。

总之，作业成本管理就是要求企业在成本管理过程中充分发挥价值链的作用，以价值链理论为指导，运用价值链分析方法从战略的角度去挖掘降低成本的潜力，提高产品及企业的价值，提高企业的战略地位，增强企业的竞争能力。