人力资源从业人员培训证书

第一节　人力资源开发

一、人力资源开发概论

人力资源开发是企业通过培训合理使用人才、合理安排报酬等方法，提高员工工作能力，充分调动员工的工作积极性及创新能力，并最终达到提高企业整体活力的活动。

人力资源开发的作用大致可以体现在以下几个方面。

（1）增强员工对新技术、新知识、新工艺的适应能力，提高员工的创新能力。

（2）培养员工正确的工作态度，调动员工的工作热情。

（3）使员工自觉遵守本企业的行为准则。

（4）有利于培养人才、发掘人才，为企业的持续发展提供人才保障。

（5）增强员工的团队意识和企业的凝聚力。

（6）有利于对外塑造一个良好的企业形象。

人力资源开发主要包括以下4个方面的内容。

（1）知识开发：不断更新员工的知识构成。

（2）技能开发：使员工掌握可用于实际操作的新技术、新工艺、新方法。

（3）态度开发：培养员工正确的工作态度，使员工能自觉地将工作动机与企业目标结合起来。

（4）行为并发：使员工的行为符合本企业行为准则的要求。

二、人力资源开发的步骤

人力资源开发的步骤可用图7-1表示。

图7-1　人力资源开发的步骤

实训指导

某中型外企实施人力资源开发的典型过程

一、确定人力资源开发需求

（1）人力资源部根据公司的组织目标，设计合理的“人力资源开发自查表”（见表7-1）、“人力资源开发调查表”（见表7-2），由各部门发到每一层员工，以供自查。

（2）各部门根据员工自查、现场调查等方法收集相关信息，结合本部门情况确定对不同员工的人力资源开发需求，编制“人力资源开发需求表”（见表7-3）上报人力资源部。

二、建立人力资源开发计划

人力资源部根据各部门反馈的人力资源开发需求，进行充分的实地考证，拟订人力资源开发计划，编制相应的“人力资源开发计划表”（见表7-4）。

三、实施人力资源开发计划

人力资源部负责分步骤实施人力资源开发计划，包括选择合适的人力资源开发方法、媒体，以及监督人力资源开发计划的有效实施。

四、评价计划实施效果

人力资源部通过分析有关资料、考核、现场抽查、征询客户意见等方法，对人力资源开发计划的实施效果作出评价，并提出改进意见（见表7-5），以供今后参考。

表7-1　人力资源开发自查表

表7-2　人力资源开发调查表

（续表）

表7-3　人力资源开发需求表

表7-4　人力资源开发计划表

表7-5　人力资源开发评价表

三、人力资源开发方法

（一）马斯洛的需求层次论

马斯洛需求层次论（见图7-2）的主要内容包括以下几个方面。

图7-2　马斯洛的需求层次论

1.生理需要

生理需要主要包括各项基本的生存需要，如衣、食、住、行等。在中国逐渐开放与导入市场经济后，绝大多数人的生理需要都能得到充分的满足。

2.安全需要

安全需要主要涉及身体健康、经济保障以及职业稳定的期望等不确定因素的心理偏好。诸如人寿与健康保险、股票与债券、房地产投资、保险带与安全气囊、防盗与防火设备等，都是安全需要引发购买的典型例子。

3.社交需要

在社交需要层次，人们开始希望拥有爱与被爱、感情与归属感。他们渴望得到朋友、家人、同事的认同与关怀，并且向往在社会群体中找到适合自己的位置。

4.尊重的需要

尊重需要具体包括人们对个人影响力、成就感、工作胜任程度、独立性以及自信心的强烈渴求。这个层次的需要是与社会需要紧密联系的，人们除了要求被社会所接受外，更希望自己能够脱颖而出并获得他人的认同。

5.自我实现的需要

这一层次需要表示人们期望走向成熟以充分发挥自己各方面的潜能，实现自己的全部愿望，最终走向成功。

马斯洛的需求层次论给了人们有益的提示：不同的人处在不同的生命周期和事业周期需要是不同的。因此，组织实施人力资源开发，必须将员工的需求与组织目标结合起来，按照员工所处不同需求层次采取不同的激励措施，充分调动员工的积极性，使员工在逐步实现个人目标的同时为实现组织目标做出最大的贡献。

（二）员工培训

员工培训是指以企业为主体，有计划地组织员工从事学习和训练，提高员工知识和技能，改善员工态度和行为，增进员工绩效，使企业发展目标和员工个人发展目标能够共同实现的活动。员工的培训方法很多，各种培训方法都有其优缺点和适应范围。培训方法得当与否，直接关系到培训活动的有效性，所以在员工培训活动中选择恰当的培训方法十分关键，下面介绍一些常见的培训方法。

1.适宜知识类培训的直接传授培训方式

直接传授培训方式是指培训者直接通过一定途径向培训对象发送培训中的信息。这种方法的主要特征就是信息交流的单向性和培训对象的被动性。其具体形式主要有以下几种。

（1）讲授法。讲授法即教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识，它是最基本的培训方法。讲课教师是讲授法成败的关键因素。这类方法适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解。主要有灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授3种方式。

（2）专题讲座法。专题讲座法形式上和课堂教学法基本相同，但在内容上有所差异。课堂教学一般是系统知识的传授，每节课涉及一个专题，接连多次授课；专题讲座是针对某一个专题知识，一般只安排一次培训。

适用范围：管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等方面知识的传授。

（3）研讨法。研讨法即在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。

适用范围：适宜各类学员围绕特定的任务或过程独立思考、判断评价问题的能力及表达能力的培训。主要有集体讨论、分组讨论、对立式讨论3种研讨形式。

2.以掌握技能为目的的实践性培训法

实践法是通过让学员在实际工作岗位或真实的工作环境中，亲身操作、体验，掌握工作所需的知识、技能的培训方法，具有经济、实用、有效等优点。

（1）工作指导法。又称教练法、实习法，这种方法是由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训。负责指导的教练的任务是教给受训者如何做，提出如何做好的建议，并对受训者进行激励。这种方法的优点是应用广泛，可用于基层生产工人，或用于各级管理人员的培训。

（2）工作轮换。这种方法是让受训者在培训期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验。

（3）特别任务法。企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训，此法常用于管理培训。

（4）个别指导法。这种指导制度和我国以前的“师傅带徒弟”或“学徒工制度”类似。目前我国仍有很多企业在实行这种帮带式培训方式，其主要特点在于通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。

3.适宜综合性能力提高和开发的参与式培训

参与式培训法是调动培训对象积极性，让其在培训者与培训对象双方互动中学习的方法。这类方法的主要特征是：每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能和正确的行为方式，开拓思维，转变观念。

（1）自学。自学适用于知识、技能、观念、思维、心态等多方面的学习。自学既适用于岗前培训，又适用于在岗培训。

（2）案例研究法。案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一种非常有特色的培训方法。可分为案例分析法和事件处理法两种。

案例分析法。又称个案分析法，它是围绕一定的培训目的，把实际中真实的场景加以典型化处理，形成供学员思考分析和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，来提高学员分析及解决问题的能力的一种培训方法。

事件处理法。让学员自行收集亲身经历的案例（自编案例），将这些案例作为个案，利用案例研究法进行分析讨论，并用讨论结果来警戒自己，预防日常工作中可能出现的问题。学员间通过彼此亲历事件的相互交流和讨论，可使企业内部信息得到充分利用和共享，同时有利于形成一个和谐、合作的工作环境。

（3）头脑风暴法。头脑风暴法也可称为“研讨会法”、“讨论培训法”或“管理加值训练法”等。头脑风暴法的特点是培训对象在培训活动中相互启迪思想、激发创造性思维，它能最大限度地发挥每个参加者的创造能力，提供解决问题的更多、更佳的方案。

（4）模拟训练法。模拟训练法是以工作中的实际情况为基础，将实际工作中可利用的资源、约束条件和工作过程模型化，学员在假定的工作情境中参与活动，学习从事特定工作的行为和技能，提高其处理问题的能力。

基本形式：由人和机器共同参与模拟活动；人与计算机共同参与模拟活动。

（5）敏感性训练法。敏感性训练法又称T小组法，简称ST（sensitivity training）法。敏感性训练要求学员在小组中就参加者的个人情感、态度及行为进行坦率、公正的讨论。相互交流对各自行为的看法，并说明其引起的情绪反应。

它适用于组织发展训练、晋升前的人际关系训练、中青年管理人员的人格塑造训练、新进人员的集体组织训练、外派工作人员的异国文化训练等。这种方法可以提高学员的人际关系敏感性，促进团体的合作。

（6）管理者训练计划法。管理者训练计划（manager training plan，MTP）法，是产业界最为普遍的对管理理人员的培训方法。这种方法旨在使学员系统地学习、深刻地理解管理的基本原理和知识，从而提高他们的管理能力。这种方法适用于培训中低层管理人员掌握管理的基本原理、知识，提高管理能力。

4.行为调整和心理训练的培训方法

（1）角色扮演法。角色扮演法是在一个模拟真实的工作情境中，让参加者身处模拟的日常工作环境之中，并按照他在实际工作中应有的权责来担当与实际工作类似的角色，模拟性地处理工作事务，从而提高处理各种问题的能力。这种方法适宜对各类员工开展以有效开发角色的行为能力为目标的训练。

（2）行为模仿法。行为模仿是通过向学员展示特定行为的范本，由学员在模拟的环境中进行角色扮演，并由指导者对其行为提供反馈的训练方法。这种方法适宜对中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。

（3）拓展训练。拓展训练用于提高人的自信心，培养把握机遇、抵御风险的心理素质，保持积极进取的态度，培养团队精神等。它以外化型体能训练为主，包括：拓展体验、挑战自我课程、回归自然活动。

（三）人员的合理使用

企业的基本生产条件是劳动力、信息、资金、劳动工具和劳动对象，也就是通常所说的生产要素。只有这些要素有机结合并得到不断的协调发展，才能使企业高效运行，生产出高品质的产品以满足和适应社会对商品的不断发展的需求。人员是企业一切活动的主体，合理使用人员有利于提高企业的管理水平，有利于进一步提高员工的整体素质，从而可以不断增强新产品的研究开发能力、加大产品科技含量、提高劳动生产率、提高设备使用率、节约材料与能源消耗、降低成本、减少生产过程中的环境污染，等等。相反，人员使用不当，有的人没事做，该做的事情没有人做；在人员使用上该用的不用，不该用的滥用；事情人人负责，出了事情又人人不负责，相互推诿。可以想象这样的企业不可能有长久的生命力。

所以，合理使用人员对企业的生存和发展具有至关重要的意义，只有做到人尽其才，才可能做到才尽其用，才能使企业得到长期的可持续的发展。

实训指导

某跨国公司用人案例

在一个著名的跨国集团进行管理咨询时，碰到这样一件事，当时他们正在招聘一名品质保证（QA）人员。报名的人很多，其中有一位是国有大企业的总工程师。在HR经理与总经理商定人选时，总经理作出这样的决定：把这位总工招来从事一般QA人员工作，但待遇与QA部主管相同。在交谈中了解到这位总经理作出以上决策的动机是：人才难得，这种人迟早有用得着的地方。这位总工程师上班两个月后，有一天我们与他共事时，顺便问了一下他工作的情况，这位总工露出不满情绪，他说公司的待遇、条件虽然不错，但个人专长难以发挥，更让人感到压抑的是公司的主管都在防着他，害怕他有一天抢去他们的职位：一个月后我们再到该企业时，听说这位总工在不久前已主动辞职了。

这位总经理最后没有留住人才，主要原因是大材小用。从以上这个案例中，我们体会到合理使用人才的重要性。

合理使用人才，应掌握以下原则。

1.合适偏高原则

合适偏高原则主要要注意以下几个方面。

（1）感到有奔头。

（2）更加努力提高自己。

（3）更加负责。

2.照顾个人专长

照顾个人专长主要要注意以下几个方面。

（1）积极投入。

（2）自觉。

在使用人才方面，特别要注意避免如下误区。

1.大材小用

这方面可以细分为以下几点。

（1）工作压抑。

（2）工作缺乏压力。

（3）人力成本加大。

（4）人力资源浪费。

2.小材大用

这方面可以细分为以下几点。

（1）吃力。

（2）恐惧。

（3）失去信心。

（4）造成工作环境的不协调。

（四）创建企业文化

企业文化是一个企业的“性格”，是企业在长期生产经营过程中形成的价值观、经营思想、群体意识和行为准则的总和。企业文化涉及范围很广，包括：企业提倡什么、企业不提倡什么，员工的综合素质，员工所处的环境，怎样分配资源，组织机构，各项规章制度，绩效评价方法与报酬政策等等。不同企业的文化内容也不尽相同。

实训指导

良好的企业文化对人力资源开发会产生如下正面影响。

1.通过企业文化的滋润，激发员工的工作热情、调动员工的积极性

总部设在美国硅谷的天腾公司的企业文化是奉献、努力、创造、发展、自尊、自觉、自律。天腾公司为了体现自己的企业文化，采用“以人为本”的特定管理模式：公司努力为员工提供足够的资源、良好的福利，员工围绕公司的经营方针、目标，自由发挥他们的创造力。公司规定，员工只要能够拿出相应的工作成果，便可以自行安排工作时间。在福利方面，公司规定每位员工都有公司股票的优先认股权；员工每4年有6个星期的带薪假期；公司还建造了游泳池、篮球场、运动跑道以及练习瑜伽气功和有氧健身房的场所；公司定期为加班员工举行周末烧烤，每周五傍晚还有一次全公司的啤酒会，等等。员工从公司的工作方式、福利、团体交流中，在物质和精神上得到满足，从而激发员工的工作热情、调动员工的工作积极性。

2.通过企业文化的潜移默化，规范每个成员的行为

青岛海尔集团采取“日清管理法”（又称OEC管理法），全面地对每人、每天所做的事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，目标分解到每个员工身上，通过“日清管理法”，使每个员工的目标每日都有新的提高，从而达到充分发挥人力资源的目的。

3.激发员工对社会的奉献精神

瑞士ABB公司有一条不成文的规定，即凡是对人类构成威胁的产品或配件，不论其利润多高，ABB公司都拒绝生产，例如核武器中的配件。

通过对员工灌输上述企业文化，使员工感到自己不但在为公司工作，更重要的是在为人类的进步工作，从而产生自我实现感、高尚感，调动其工作的积极性。

思考与问题

1.企业应怎样合理使用人才？

2.企业开发人力资源有哪些方法？

3.创建企业文化对人力资源开发有哪些影响？