操作风险的具体分类

操作风险的具体分类

操作风险和企业具体的日常运作有关。在这里，将主要针对企业的战略制定和人员管理中的问题和风险，进行详细介绍和说明^[2]。

1．战略制定风险

在战略制定阶段，如图5-3所示，需要就这7个方面进行衡量，来应对个中风险。

图5-3　战略规划制定的衡量因素

战略的制定是企业首先应当采取的行动，以及行动背后的理由。例如，Virgin Mail Order的早期唱片销售战略是通过邮购方式而在市场上占有一席之地的（就像公司的名称所暗示的那样），这种策略使得唱片的销售价格比当时在大街上零售商那里的价格要低，从而迅速打开了销路。不难想象，一旦采取错误的企业战略，或未能贯彻所制定的正确战略，或者长期不对一个成功的战略进行修改以适应经营环境的变化，这些都是操作风险的表现形式。因而战略风险可以定义为与初始战略选择、执行以及及时修订已适应市场变化等具体风险表现形式。只有在企业战略制定和执行阶段进行主动的风险管理，才能保障企业的愿景和目标的实现。

（1）业务目标

一种战略要想成功，必须明确企业的业务发展目标。业务目标既是工作的基础，又是工作的任务。它们决定了企业的组织结构，所必须采取的业务活动，以及人员的职能分配。所以目标既是规划组织结构的基础，又是规划业务流程的根据，也是单个经营单位和单个经理人的工作目标。企业的以下8个关键方面需要业务目标的制定，这些业务目标包括：①营销；②改制和变革；③人力资源；④财务资源；⑤物质资源；⑥生产力；⑦社会责任；⑧利润要求。

企业必须有革新能力，否则就不能跟上时代的步伐，就不能适应市场的需要，并最终被市场淘汰。所以企业需要有革新目标。所有的企业都依赖于生产所必需的三个要素——人力资源、资本资源以及物质资源。这三个要素的获取、使用和发展必须具备各自的目标。资源必须有效利用，企业如果要生存，必须发展生产力，所以又存在生产力目标。企业生存于社会和社区之间，因此要承担其对环境影响的责任。所以在企业的社会性方面也需要有目标。同时，企业也必须获取盈利——否则所有上述的目标均无法实现。这些目标都会需要成本，也可能导致损失风险，这些损失需要通过经营的利润来弥补。同目标设定相关的风险主要有5个方面，包括：①目标和战略不一致；②目标没能体现经营的关键领域；③所设定的目标不够明智；④缺乏足够的管理经验来达到类似的目标；⑤对于各个目标相关的风险评估不够深入。

（2）经营计划

无论企业成熟与否，都必须制定经营计划来规划现有业务的发展之路。经营计划本身就是一种风险的来源。经营计划的本意是作为一种传达工具，将公司的战略规划和业务目标体现在下个阶段的经营业务中。在书面文件中表达经营前景、经营任务、目标以及战略（实施计划）是公司经营计划编制的原则。而且，公司的经营计划必须保持适当的逻辑、严格的分析以及清晰的思路。

经营计划的叙述要以全面、有条理、连贯并严谨的语言来解释企业如何能够达到其业务目标。经营计划必须考虑到市场、发展前景、目标客户、主要竞争对手、公司组织构架、公司的资源、社会“相宜”性以及所有对于成功要素和标准，并作出相应的预测。必须基于一系列可靠的假设，且考虑到左右企业成功最为关键的假设条件。这些假设通常和未来的市场规模、经济、市场可能发生的变化、竞争对手的行为以及企业的活动能力有关。而这些假设就是潜在的风险。因此，经营计划应当记录一旦这些假设条件无法达成而给企业带来的负面影响，或者说得再具体一点，就是风险因素。

计划还需要记录业务目标背后的风险管理程序，正如前面所讨论过的“战略风险”中所述。在企业的运作中，不仅初始的经营理念，而且后续的经营决策都会涉及经营计划，所以经营计划需要定期更新。经营计划会对经营理念的成功产生长期的影响，因此在经营计划的制定和执行过程中可能会产生一系列相关的风险，包括经营计划未能充分体现战略、未能明确阐述目标达成的途径、未能详细描述经营短期计划中的具体业务活动、未能明确所作出的假设条件、未能认识到与假设有关的风险（及其对策）、未能考虑到优先需要管制的活动；以及未能适时更新或者定期更新业务目标所导致风险的管理策略。

（3）新业务开发

公司在进入新的经营领域，或者通过合并和收购等方式扩大企业规模、提供新的服务以及提升基础设施建设（例如厂房和设备、信息技术和网络）是会面临着各种风险。尽管市场竞争会给企业带来额外压力，迫使其通过发展新产品和服务来保护其利润空间，这种行为会导致来自以下方面的风险：

●无法弥补额外研发或者营销成本；

●新的IT技术的失败及其导致的声誉损失；

●第三方供应商无法提供可依赖的原材料供应；

●高销量低收益的服务所带来的间接成本和人员成本高于相应增加的利润；

●新的服务未能吸引新的客户或者欺诈和剽窃行为导致了更大的损失。

金融部门特别容易遭受此类风险。例如金融机构扩展网上银行服务，包括电子账单支付服务、增加银行卡的发放等，都会大大增加系统的负荷，从而增加了相应的风险。规模较大的金融机构通常专注于特定零售终端的支付和结算，在高销量交易的软件支持方面投入了资源和技术。规模较小的金融企业也可以通过先进的信息技术平台分配，以及第三方服务供应商在某些零售终端支付结算领域占有一席之地。很多零售支付系统服务都是属于交易集中型的，根据销量大小提供很有竞争力的价格。想要投资于高销量交易集中型零售服务的金融企业需要在信息技术方面大量投资。从这个方面来看，战略规划就应当体现出这些投资项目，将财务方面的目标同计划中的信息技术升级联系起来。为了消减战略风险，管理者应该通过战略规划的过程，认清其零售支付的业务目标，并明确相应信息技术的支持。由于金融机构常常依靠第三方服务提供商来获得零售支付结算系统的产品和服务，所以战略规划应当包含全面的供应商管理项目。总之，战略规划应当显示管理部门已经对风险做出评估，并且制定了企业的风险应对计划。

（4）业务资源

一个企业的目标就是通过革新，来使自己从竞争者当中脱颖而出。因此经营战略应当有一部分是取得、保持以及加强竞争优势。一些企业比另外一些企业成功的原因是他们拥有他们的竞争者所无法获得或者无法复制的固有的资源优势。所以企业应当获取或者发展这些独有的资源，来取得竞争优势。资源包括资本、能源、原材料、人力、建筑物、土地以及机器设备等等。此外同行的企业可能具有同等的资源，但是有些企业由于生产效率占优而表现强于其他企业。资源风险涉及：缺乏对达到目标所需要的资源的全面深入了解；目标和现有资源的不匹配；生产/销售方案同资源采购计划的不匹配；员工的经验、资质以及技术能力的不匹配；负债同支出规模的不匹配等。

（5）企业的利益相关人

企业作为社会的公民，其利益相关人包括那些可能会受到企业影响的个人或者机构。企业的利益相关人包括股东、债权人、债务人、雇员、供应商、生意伙伴、客户、分析员等等，甚至是整个社会。对于利益相关者的利益必须有清楚的认识。应当进行利益相关分析，来确定利益相关人的主要期望以及它们之间可能的冲突和各自的影响力。利益相关者可能会存在利益冲突或者不同的优先权。因此应当记录、传达、公开讨论（在适宜的情况下），以及在可能的情况下通过协商来调和各个利益相关人之间的利益。利益相关人的要求应当在经营计划中体现出来，一旦被忽略，长远来看可能就会成为问题产生的根源。

（6）企业的运营状况

企业的运营状况和能力也是企业战略规划中必须要考虑的。具体的衡量因素主要包括对市场份额、客户、供应商、承包商、分销渠道和机制、产品和服务，以及法律/监管/环境风险的认识。这些并非全部方面，且会随着所提供的服务、细分市场以及行业环境而变化。

（7）企业的声誉

一个企业最有价值的资产就是它的声誉。衡量企业声誉的一个重要指标是它的品牌。因为品牌是扩大市场的工具，所以品牌具有价值。成功的品牌可以获取长期的竞争优势。从品牌的角度来看，品牌可以让客户相信其产品在效用或者性价比上优于其他产品。尽管可以通过商标法来保护品牌价值，一个企业采取的任何行动或者声明都可能增加、削弱或者损害品牌价值。

从实践的角度来看，企业的品牌保护和声誉管理已经在过去的十年当中从单一的产品扩展到了企业的整体，维护、提升品牌声誉已经成为企业为之奋斗的一项重大事业，不应当同短期的危机管理相混淆。而且，企业品牌作为一种强大的市场动力，已经从传统上专注于单个产品品牌的管理，发展到企业这个整体品牌形象的管理。企业的各部门需要采取一致的声誉管理方法，将品牌意识灌输进每一个员工的大脑，使他们能够熟悉品牌意识，并在日常的经营中体现出来。企业同外界接触的每一个方面，无论是贸易事务、新闻发布，还是同公众的交流，所传达的品牌信息都应当是一致的。

企业的品牌保护需要近乎实时地进行，以应付市场变化对品牌的考验。这需要有效地管理好公司网站与其他网址的链接，有选择地在其他网站上设置链接以及对电子咨询的快速回复。如asepinions．com，feedbackdirect．com以及eComplaints．com这样一些网站的出现，它们收集和归纳公众所关注的问题，让客户来表达他们的意见、提出建议并且在网上进行投诉。网络使得顾客能够在很短的时间之内将他们的意见传达给大量的受众。

由于单个或者多个事件所导致的声誉流失会给企业带来严重的风险，因此，声誉不佳会给产品或销售者服务的推进带来不良影响，还妨碍招募到高质量的员工，使理想的生意伙伴对企业不屑一顾，并使获取贷款的代价高昂。越来越多的消费者都在关注与品牌有关的一切方面，从产品的配料，到企业对于环境问题的行为，甚至于对许多其他的经济、社会以及政治问题的看法。

2．企业的人员管理

企业的战略规划和经营计划的制定，需要的是业务经验丰富的领导者和高级管理人员；这些计划和战略的执行需要的是公司管理层和全体员工的共同努力。因此，人员是企业得以运作发展的根本。企业必须建立适宜的系统和控制手段，对来自企业员工可能的风险进行管理。这些系统和控制手段必须贯穿雇员的整个合同期，从招聘开始，直到雇员辞职、退休或者中止合同。优秀的人员能够使一个企业脱颖而出，是竞争优势的一个重要来源。人员风险主要包括以下7个方面（参见图5-4）。

图5-4　人与管理中需要衡量的因素

来自人员的风险可以描述为由于雇员的行为（可能在收益流失和经营失败中间的任何时候发生）或者雇主的行为（可能损害雇员的效益、健康和安全，或者忠诚度）所带来的负面影响。从严重程度来看，最低级别的人员风险可定义为一些事件的发生使得盈利性、股票价值或者信用等级受到短期损失。第二级别的人员风险事件是可能从长远意义上对企业的资产或者声誉产生不利影响。最糟糕的风险情况是，一个或者多个雇员的有意或者无意行为甚至可能最终导致企业垮台。

由于雇员对于企业的盈利性具有很大的影响，所以对他们进行有效的管理非常重要。人力资源管理的有效性可以通过出勤/缺勤率、员工流动率、事故发生率（健康和安全）、生产率和产成品的合格率以及客户满意度来衡量。然而，人员风险不仅仅限于雇员的有效使用方面，它还常常与人力资源管理实践、拖欠薪水/工资、不遵守法律或者法规要求、员工压力、员工欺诈行为、企业文化（不培养风险意识）、风险管理以及糟糕的健康和安全环境有关。在特定的业务或者行业中，公司由于资源的短缺而无法补充新的重要职位（没有补偿或者其他一些激励手段来吸引新人），或者对员工挽留工作做得太差的时候，就会出现人员紧张，从而导致企业经营运作的生产链彻底断裂。当雇员缺乏完成本职工作所必需的技能和知识时，不仅会导致效率降低，甚至会对整个企业的声誉和品牌产生极大的负面影响。而且，公司缺乏职业培训则会导致雇员犯更严重的错误。雇员中的欺诈行为，比如抄袭、剽窃等，也会影响企业的声誉和品牌形象。雇员作为企业的代表，如果因为年龄、性别、种族、肤色、信仰、国籍或者残疾而受到歧视，无论是在招聘过程中，还是在员工晋升、调动、奖励中，都有可能招致诉讼。缺勤率，即雇员缺席工作的频率，会直接影响一个企业，引起直接的损失和生产率的降低。同样，不积极灌输风险意识，或者仅仅鼓励盈利而无视盈利手段的企业文化都可能导致员工的负面行为。

（1）人力资源管理实践

人力资源管理这个术语强调将人员的发展作为一种财富，而不仅仅看作对成本的控制；同时也将人事管理放到了经营计划中的战略核心地位。人力资源管理寻求的是利用人事政策的各个方面，例如人力资源、员工培训、员工关系以及奖励机制等等这些经营战略计划中涉及人员的部分，来达到扩大或者保持企业竞争优势的目的。不管这种模式的普及程度如何，但是有一点很清楚，就是企业会根据它们在经营环境中面临的威胁和机会来采取不同的人力资源管理战略。

实践中并没有一种万全的人事管理模式能够满足所有的要求。人事经理们需要根据变化的环境来帮助企业调整它们的人力资源管理方法，以帮助企业实现目标。人力资源管理有助于改善工作环境、工作满意度、员工的发展和培训、和谐关系的维持以及奖励的公平性。同时，有效的人力资源管理还能够帮助企业应付威胁，诸如低生产率、无理解聘、雇员缺勤、事故、社会上的恶势力（比如地痞流氓）、过度的工作强度以及性别和种族歧视等负面现象。

（2）支付薪水的能力

对于企业来说，薪水的支付很明显是一个流动性问题。考虑薪水负担时必须平衡当前以及预期的收入和员工的数量之间的关系，否则将引起企业巨大的危机。

（3）法律法规的要求

①雇佣合同。

一个雇佣合同要成立，必须是某个人雇佣另一个人，按照约定的方式在经营活动中从事一项特定的工作。合同法中的一般规定在此都适用。所以在雇佣合同中必须有一个提供行为和一个接受行为，也就是通常所说的协议。必须要有：建立法律关联的意图、考虑、能力、合同双方的认可。不可以存在错误、歧义、强迫或者过度的影响。此外合同必须是合法的，必须完全符合法律法规的规定。

②妇女保健。

绝大多数国家都有规定，怀孕员工如果根据医生、助产士或者保健员的建议可以进行产前护理，而需要请假的，企业应当支付其请假期间的工资。以美国为例，雇主如果没有合法的理由而拒绝员工的这一权益，员工有权对其提出诉讼，但是必须在雇主的拒绝行为发生后的三个月以内。工作时间达到两年以上的雇员，从产前17周起，有权力享受妇女保健假，产后可以享受29周的产假，产假期间应支付18周的妇女保健薪水，加上产前护理假期的工资。

③员工歧视。

近年来由于雇主企图触犯或者确实触犯反歧视法规而引起的诉讼急剧增加。歧视行为在与以下有关的方面必须绝对禁止的：招聘、薪酬、津贴、升迁、培训、合同期，以及工作环境、不足以被解雇而解聘的情况以及任何其他的损害。

④检举。

雇主应当考虑对于一种相对较新的管理影响力：检举，即某个员工通过暗示的方法提醒外界关注企业内部某些不道德的行为。在以前，员工需要冒着失去工作的危险。而在许多国家中，比如美国在1998年的公众利益揭发法案实施后，在雇主的企业中对于任何不正当行为进行揭发检举的员工都受到保护。对员工的保护包括使其不遭受所谓的来自雇主的“迫害”。迫害可能具有许多形式，例如拒绝提供员工本来有权拥有的提升机会、便利条件或者培训机会等等。此外受条款保护的雇员可以对无理的解雇提出上诉，如果揭发对象是员工的雇主，或者其他员工所认为应当对不正当行为负全部责任的人，合乎条款的检举行为都会受到保护。一些特殊的检举行为也有资格受到保护，这些被称为合格揭发。正当检举是指员工因为有理由相信以下问题正在、曾经或者将来有可能发生，从而所作出的揭发。这些问题包括：犯罪行为、逃避法律责任、误判、对任何个人的健康或者安全的威胁、破坏环境的行为或者蓄意隐瞒某些以上行为的信息等。

⑤解雇。

解雇的方式方法已经成为了企业文化的一部分，这种文化往往会改变留任员工队伍的思想，也是是否能够稳定员工队伍的关键。解雇如果出现某种趋势，可能会增加或者降低企业对潜在的雇员的吸引力。雇主解雇员工的风险在于违反了不正当解雇有关的法规。一个雇员可以通过法律诉讼在法庭上或者行业仲裁法庭上对其所遭受的违背合同的不正当解雇进行索赔。比如雇主没有根据合同的规定在聘用合约到期前提前通知雇员不再续聘。确定赔偿或者损失补偿的金额的方法通常是考察雇员如果没有被解雇，在其职位上原本应当获得的报酬。此外，企业还必须注意不要犯无理解雇员工的错误。在很多发达国家中，根据工会和劳资关系法案，雇员有权力反对无理的解雇，这包括员工因为产假、产夫假或者收养子女假、要求宽松的工作安排、要求维护合法的就业保护权益、基于健康和安全考虑采取或者提出某些要求、实施或者提出行使其作为养老金计划受益人的权益等等所遭到的解雇。

⑥工会。

企业与工会打交道的方式随着企业经营的政治、经济以及产业环境的变化而变化，而不仅仅是管理理念的变化。

（4）雇员管理

企业显然需要吸引和挽留技术成熟的员工来维持其发展，任何有经验的经理人都知道，公司或者企业如果无法吸引或者挽留有能力的员工，必然会导致企业的瘫痪。每个有经验的经理人也应当知道这比去年的利润报表对于公司的意义更加重大。

①招聘。

招聘过程会对所雇佣员工的质量、同现存的重要客户的关系（以及与之相关的商业机会）以及员工的挽留产生直接的影响。招聘同企业的成功之间有着直接的联系。招聘的关键在于：招聘人、职位分析、职位描述、面试、选用、新员工培训和融合等。

招聘过程的效率会受到招聘人的行为以及个性的影响，他们是否平易近人，是否热情洋溢，是否能够揣摸应聘人的心理，是否足够胜任等等。而负责招聘的考官应该具有谦和、成熟、客观思考的能力和品质。一个人力资源部的新职员或者产品线经理如果没有经过面试培训就给其分配招聘任务，则会导致风险。此外签约的专业招聘代理人可能会对本公司的战略、目标、结构、服务/产品，以及职位要求和相关经验的需求了解不够。面试官应当准备一个合理的面试计划、保持良好的协调、积极听取意见、注意到非语言的细节、为面试问题准备翔实充分的答案、有效利用面试问题、从干扰中分离出有用的信息、推销职位的好处、不干涉面试过程、对于所有候选人提出同样的问题，同时还要做到避免偏见和成见，否则企业将会面对因为错误的选择所带来的恶果。一种很典型的偏见是面试官会认为兴趣、经历、背景同自己相似的候选人更加适合应聘职位。成见则包括对某个性别、种族或者民族背景的人群的行为和思考方式形成笼统的看法。一个更大的陷阱就是所谓“美人计”的影响，对于外貌缺乏魅力的申请者的歧视是一种非常顽固和具有诱导性的就业歧视。

②职位分析。

在清晰、充分理解企业所需要职位角色的基础上作出职位分析，这一点对于将该职位同其在企业中的角色统一起来是非常重要的。通过职位分析来分析一个职位的时候，企业需要了解，该职位的任职者应该充当的角色、任职者的工作任务、任职者完成分配给该角色的任务所必需的技能。职位分析的程序包括按照一系列研究前设定好的特定步骤，对职位进行一个系统的分析研究。职位分析完成之后，结果将记载在报告上，总结20到30项通过分析所得到的信息。HR经理们可以根据这些资料来对职位进行描述。职位分析的最终目的是改善企业表现和企业的生产率。职位信息可以通过一些手段获取。分析职位的一般方法是通过调查、问卷、观察以及日志。还有其他一些职位分析手段，它们都有各自的优缺点。

③职位描述。

作为人力资源管理功能的一个重要工具，职位描述必须使用简明以及直接的语言来陈述。这类文件通常会有这样一些毛病，包括：①文笔糟糕，术语使用模糊，不够明确；②不能给任职人提供指导；③职位的职责发生变化时无法做出相应的更新。因此，公司必须从这些方面加以改善才能做到有效的管理。

④面试。

在整个人员选用的过程中，面试是十分重要的环节，但往往会受到面试人主观和偏见的影响，从而对企业产生不利的影响。在对候选人的人品、诚实、名誉、胜任能力等各方面进行评估后，则可以做出选用与否的决策。而一经选用了雇员，就必须考虑到企业安全机密信息管理、薪酬管理和其他的福利等事宜。而且，一旦员工正式加入公司，需要对新员工进行各方面的介绍、培训和引导。但在实践中，这个过程往往没有被受到重视。有效的新员工引导往往能够帮助员工在效率和效果两方面更快地进入工作状态。

因此，每个公司应该根据各自的需要，制定各自的全面正式引介程序。建议在有选择地使用书面材料的同时，利用口头介绍、会议以及现场参观等方式来为新的上任者提供公司大致情况的实际信息。这些全面正式的引介程序应当至少包含以下各点。

对于公司的性质、业务以及市场进行了解，包括：

●公司的产品或者服务；

●集团公司的组织结构，包括子公司和合伙人等等；

●公司的构成，董事会程序以及董事会保留的事务；

●对于公司主要风险以及管理战略的详细总结；

●公司主要表现指标；

●监管限制。

同公司人员建立联系，包括：

●会见上级管理人员；

●到公司总部之外的场所进行参观，了解生产或者服务的情况，在非正式的氛围内同员工会面；

●参与董事会的战略开发。

对公司业务主要利益相关人进行了解，包括：

●公司的主要客户；

●公司的主要供货商；

●公司的法律顾问和会计师；

●公司的主要股东，以及股东的关系政策（同股东们开会不仅可以帮助新职员形成对于股东的直接印象，还可以让股东们认识这些非行政经理和公司的新生力量）。

（5）雇员流动和缺勤

不管技术层面的变化如何，雇员的大规模流动都会对企业的运作产生伤害。这点在一些恶性竞争互相挖墙脚的行业中已经越来越严重了，某些企业员工平均在职时间只有12—18个月，而每年在招募人员和猎头费用上的开支以30%的增速攀升，就是一个很好的例子。而且，某些关键职位上人员的流失，更会导致企业业务的中断。因此，企业在对员工的管理中，必须考虑以下各个要素：

●留任对业务获得成功起关键作用的成绩突出者；

●保留和发展整个机构的知识体系；

●保留对竞争对手有利的信息；

●降低招聘广告和猎头费用；

●增强员工的凝聚力和提高员工的工作士气；

●减少因为新员工到任后其条线经理需要额外花费的人员管理实践；

●减少其他相关员工在新员工培训和引导方面所花费的时间；

●减少新员工从到任初始到熟悉工作环境直至达到应有工作效率的时间。

雇员缺勤的频率和人事管理政策直接相关。员工的缺勤也直接导致公司的直接成本的上升。因此，公司不得不考虑雇佣额外的员工来分担缺勤所导致的风险。除了这些直接成本，还有因为病假、事故、家庭问题或者其他诉讼等所导致的间接成本。可以肯定的是，长期缺勤将意味着工作环境中有更多深层次的问题。

（6）员工欺诈行为、企业的风险管理文化和健康安全

员工欺诈和集团欺诈行为会将企业推向深渊。从公司的角度来说，管理层有责任防止、阻止以及发现在企业运作中出现的舞弊和欺诈行为。因此需要建立有效的反舞弊程序。这包括：①雇员的行为守则/道德规范；②举报程序；③雇佣和晋升；④审计委员会以及董事会等的监察。同时，公司还必须建立批准、授权、查证、调节、权责分离、营运执行、情况检查和资产保全等内部控制措施。为了更有效地推行管理，公司还必须清楚地记录反舞弊政策，并将该政策贯穿在整个公司内部，进行上传下达等，并确保对所有反舞弊控制、程序和政策持续定期地监控。健康和安全更是公司经营运作所必须确保的头等大事。公司的人员管理中还有不可或缺的一部分，就是建立合适的工作环境，确保雇员的安全和健康。