国有煤炭企业的核心竞争力与业务结构动态优化战略

四、国有煤炭企业的核心竞争力与业务结构动态优化战略

1.国有煤炭企业的业务结构分析

长期以来，我国煤炭企业以煤炭资源开采业为主，煤炭产品单一，产业链短，煤炭综合利用率不到40%，产品附加值低，严重地制约着企业的发展规模和经济效益（谷泉，2005）。在发展与改革过程中，国有煤炭企业普遍形成了煤炭生产、辅助生产、多种经营和后勤服务综合发展的格局，我国国有煤炭企业在发展历程中形成了煤炭生产、多种经营、后勤辅助等多种产业、多种经济形式、多种产品和服务综合发展的格局，对促进生产发展、稳定职工队伍、改善职工生活起到过积极作用。但随着市场经济不断发展，改革开放不断深入，在发展过程中国有煤炭企业业务结构不合理的问题日益显现出来，并呈现出以下弊端:

（1）计划经济时期形成“大而全” 、 “小而全”问题尚未得到解决。在计划经济时期，为了保障煤矿建设和生产的正常进行，国家也投资建设了机修厂、配件厂、水泥厂等配套性辅助生产单位；为了保障职工、家属生活需要，国家又投资建设了住宅、医院、学校、食堂、澡堂等生活保障和福利设施对增强企业整体功能，保证完成国家分配的生产任务发挥了重要作用，但是由计划经济转变为社会主义市场经济管理体制，这种“大而全” 、 “小而全”的企业组织结构的弊端显现出来，企业所办社会服务职能成为沉重负担。

（2）安置富余人员，发展多种经营，形成庞杂的非煤产业群体。我国煤炭企业技术装备水平低，用人多，劳动环境恶劣，井下职工服务年限短，形成了大批的老弱病残和富余人员。在物资短缺时期组织富余人员从事农牧副业生产，开展煤矿废旧物资回收和加工利用，发展煤炭综合利用项目，逐步形成一些小型多种经营企业。到20世纪90年代初，国家扶持煤炭企业调整产业结构，减人提效，大力发展多种经营第三产业，安置企业富余人员，推动煤炭多种经营快速发展起来，目前有些大型骨干项目已发展成为支柱产业，但大多数中小型多种经营项目与原来的辅助生产和后勤服务交织在一起，形成企业庞杂的非主体业务群体，缺乏市场竞争力，调整非煤产业结构已成为深化企业改革必须解决的突出问题。

（3）国有煤炭企业兴办的集体企业处境艰难。为了安置煤矿职工家属，20世纪六、七十年代，利用煤矿闲置和零星的国有资产兴办了一些集体企业；80年代，为了安置待业知识青年，国有煤炭企业投入大量的人力、物力和财力，兴办了一批大集体企业；90年代，利用国家扶持煤炭企业发展多种经营第三产业贴息贷款，使集体企业有了较大的发展。由于这些集体企业大多是安置性的，生产技术水平和产品质量档次低，参与市场竞争能力差。近年来大多数企业处于停产或半停产状态，东北地区国有煤炭企业兴办的集体企业问题最为突出，是亟待解决的老大难问题。如何应用核心竞争力，推动国有煤炭企业业务结构的调整，实现产品、产业结构的优化成为解决企业强盛发展的一个关键性问题。

2.核心竞争力在国有煤炭企业业务结构转化中的作用机理

核心竞争力的作用机理是实现长期顾客价值最大化。核心竞争力的形成也是诸多价值点的不断凝结、分离、再造的过程，这个过程也是企业核心竞争力的价值最大化的过程，即通过企业核心竞争力的价值不断发展扩张、转换和提升，将企业的核心竞争力优势延伸到多个领域，努力把能力与新产品、新市场、新行业结合在一起，就能够充分利用企业现有的核心竞争力的价值，并对其进行有效的深度开发。任何行业都面临一条生命周期曲线，价值转换与价值提升的关键是对企业所处行业的高度敏感。企业必须时刻保持敏锐的洞察力，当所处的行业步入成熟期后期，衰退阶段即将来临时，企业就必须对未来作出选择。这就要求根据企业发展战略，科学审视企业的要素状况，使现有的核心竞争力能有效地延伸或置换，并通过技术、市场、管理上的不断创新，实现现有企业核心竞争力的价值提升，使核心竞争力作用于更大的空间范围。如果企业的核心竞争力僵化而难以扩张，那么企业的基本战略空间将会减少，而倾向于更多的路径依赖性（李品媛，2005）。

国有煤炭企业核心竞争力的刚性，决定了必须走深度开发，调整产品结构，促进产业升级的道路，这是煤炭行业生产经营的特点和我国煤炭工业的实际情况决定的。煤炭是不可再生资源，转产经营是每个煤炭企业迟早必然面临的问题，环境保护的压力和社会的清洁能源需求的增加迫使煤炭企业在综合开发上寻找出路。同时，煤炭属基础产业，风险转移能力弱，单纯的煤炭经营不利于企业抵御危机、化解风险，特别是国有重点煤炭企业由于历史的渊源，长期超强度开采造成资源锐减，矿井老化，社会负担沉重，煤炭企业必须培育新的增长点，实现结构调整。我国煤炭企业以煤炭资源开采业为主，煤炭产品单一，产业链短，产品附加值低，严重地制约着企业的发展规模和经济效益。国有煤炭企业的各种资源投入是企业正常运作的基础，而对单个的企业来讲，资源的投入都是有限的，这就在主观上决定了企业核心竞争力的培育来实现对各种无形资源的共享，通过对产品结构的调整，提升对原材料、设备等有形资源的利用效率，获得最大程度的范围经济。在国有煤炭企业对资源的获取能力一定的情况下，低水平、浅层次、盲目扩张、没有核心主业的多元化经营战略会导致企业有限的人、财、物资源的不适宜分散，使企业在每个小投资规模和领域都无法得到充分的支持，有时甚至无法维持其在某一领域中的最低投资规模和竞争能力，结果导致在与相应的竞争对手的竞争中失去优势，要改变这种状况，国有煤炭企业必须根据自身的条件，努力提高自己获取和利用资源的能力，而这种提高来自于对知识和技能的积累与共享，也就是核心竞争力的培养，才能获得具有特质的新产品的创新能力，才能获得进入潜在市场并取得相对竞争优势的机会。在进行产品结构调整中，应从自身的资源和潜能出发，同时要结合外部环境。

尽管合理的一元化煤炭主业可以带来规模经济，但国有煤炭企业绝不能将一元化优势绝对化，一元化煤炭主业规模扩大到一定程度后，如再扩大规模，也会带来规模的不经济性。特别是，如果无法在煤炭资源枯竭之前或一些限制新政策出台之前，积累和储备转向新业务的能力，那么一元化带来的可能就是关门倒闭。另外，市场需求是处于不断变化中的，谁也无法完全正确预测市场需求将往哪个方向变化，一元化煤炭主业的企业，当其产品的市场需求发生变化，出现了新的替代产品时，或者企业所处的行业出现萧条时，就可能导致企业供给的产品滞销进而导致企业存货激增，资金调转不灵，经营失败。彼得和波特曼（1982）在《In Search of Excellence》一书中就曾指出，企业可以向新的经营领域扩展，但须仅仅围绕自己的基本业务，因为这是优势所在，最成功的企业是那些以一种专长和核心为基础进行多元化经营的企业。

多元化经营只有建立在一元化发展带来主营充分发展的基础之上，才能获得长足发展。相关多元化是指企业开发与现有经营业务相关领域业务的发展模式，相关多元化战略强调的是产品、技术市场的协同作用。威廉姆森（1994）认为，相关多元化能比竞争者更为迅速和低成本创立、积累战略性资产，而不仅仅是共享现有资产，通过相关多元化的四种潜在优势，即资产共享、资产改善、资产创立、资产裂变取得长期竞争优势。资产共享是不同的战略业务单位之间可以共享同一战略性资产，从而可以获得规模经济的优势；资产改善是利用在建立和维持某一方面战略业务单位的现有战略部署性资产的过程，积累起来的核心竞争力，可以提高另一战略单位的现有战略性资产的质量；资产创立是利用在建立现有业务的战略性资产过程中开发的核心竞争力，可能会更迅速地或以更低的成本去创立一项关于新业务的新的战略性资产；资产裂变指相关多元化可能会增加现有的核心竞争力，因为在建立新业务的战略性资产的过程中，企业会学到新的技能，反过来会提高现有业务的战略性资产的质量（高建新，2003）。在发展与改革过程中，逐步探索出一条以煤为本、多种经营、综合发展的路子。

目前，国有煤炭企业要根据发展战略、结构调整和优化升级规划，明确主业和辅业各自发展定位，突出主体产业，围绕主业，调整产品结构、实现相关多元化，促进市场竞争优势的形成，这是符合煤炭企业实际情况和发展趋势的。

3.基于核心竞争力的煤炭企业业务结构动态优化战略分析

在现代企业里，往往同时进行着多种产品的生产，即使是单品种产品生产的企业，也可能生产不同规格、不同型号或不同档次的产品，这就涉及产品结构或产品组合的问题。产品组合是由美国的菲利普·科特勒提出的，他认为产品组合是一个特定消费者给予购买者的一组产品，它包括所有产品线和产品品目，并具有一定的宽度、长度、深度和相容度。可见，所谓企业的产品结构是指企业生产和经营的所有产品之间的质的组合和量的比例，它要求企业通过对企业内部资源、优势及现有产品的赢利状况、各产品所处的生命周期阶段、现行产品的结构状况和市场适应能力等进行全面分析，合理地确定现有产品中的保留与发展部分，明确限制生产或淘汰的部分，同时应该增大开发新产品，从而使企业的产品结构始终处于合理化和最优化，国有大中型煤炭企业大多数都采用相关主业多样化模式，这是符合煤炭企业实际情况和发展趋势的。

在相关多元化中战略性资产的积累是十分重要的，战略性资产是指那些拥有带来竞争优势资产的企业将获得租金收入，长期竞争时所依赖的资产必须是难以被模仿或难以被替代的。从长期来说，内部积累可能是获得难于被模仿或难于被替代资产的最重要的来源。因此，必须充分利用企业现有的资源和优势，将资源和优势扩展相关产品、产业中，在品牌、核心技术、研发实力以及市场运作等方面实现共享。在实施方案上，国有煤炭企业可以在现有资本结构的基础上通过内部资源的调整，包括提高生产率、控制成本、开发新产品、调整结构、提高管理能力的方式把企业的技术和技能融进核心产品，从而创造和维持竞争优势；通过行业内横向并购，实现优势互补，扩大企业核心产品的生产规模，增强其竞争能力；通过业务外包的方式享受社会分工的好处，集中企业所有要素发展企业核心竞争力；通过集中化发展战略，依靠企业的新优势集中发展主导业务和主导产品，在这一发展过程中企业的核心优势不断增强；选择若干能充分利用企业核心优势的产品进行发展，使企业的核心竞争力逐步强化，成功实施企业的多元化经营。就具体的发展战略而言，可从以下几个方面着手:

（1）着力发展煤炭深加工。国有煤炭企业生产能力大、产量高，导致铁路运输紧张，若进行煤炭深度加工后，形成煤焦油深加工生产煤化工产品及有机化工原料；煤炭气化、液化及开发煤基化工产品；利用废渣及其他原料生产建筑材料；开采和利用共伴生矿物资源和煤层气，原有煤炭外调量将会相应减少。同时，铁路运输紧张的状况会相对缓减。目前，全国铁路运力相当紧张，在此情况下，短期内大幅度增加运力是不现实的。而煤炭经过深加工，不仅可以为国有煤炭企业带来经济效益，而且可以缓解铁路运力紧张的社会问题、减少污染物的排放，社会效益、环境效益更加显著。单就经济效益而言，以10万吨煤炭为例，卖原煤每年所获得效益与深加工成焦炭、煤气、化工产品相比是1∶7.8左右。2003年9月，平煤集团收购了生产合成氨、尿素、复合肥、甲醇和其他多种副产品的平顶山市飞行化工公司，公司的焦炉煤气转化成氨项目已投产运行，使原来只能“点天灯”的焦炉煤气变废为宝，中国化工集团与平煤联合进行甲醇、焦油化工等生产，均产生了良好的效益（谷泉，2005）。近年来提出的煤炭多联产技术方案是解决煤炭清洁、高效利用的有效方法，该技术的核心是把煤炭气化或液化，并在加工过程中去除杂质和污染物，液化产品可直接替代石油制品，既可以用做化工原料，也可以用做燃料动力，是煤炭产业未来的发展方向。

（2）采用煤、电、路（港、航）、化等综合开发模式。煤炭作为大宗物资，销售在很大程度上依赖并受制于交通运输环节，外部交易成本较高，成为影响国有煤炭企业核心竞争力发展的“瓶颈” 。在成熟的市场分工还没有出现，而原有的行政手段已经失效的情况下，国有煤炭企业必须通过自身努力，打通煤炭流通渠道，进行跨行业的资源配置，在企业内部构建电力交通等产业链，是形成国有煤炭企业核心竞争力的战略措施。不但能解决国有煤炭企业的运输“瓶颈” ，而且提高了产品的利润空间和质量保证，而且可以形成独特的、难以模仿的竞争优势，大屯煤电集团公司和准格尔、神华公司均采取此类发展模式。以大屯煤电集团为例，该公司拥有固定资产37.4亿元，由4个煤矿、3座选煤厂、2家发电厂、173公里铁路线等构成，煤炭资源条件属中等水平，通过煤、电、运一体化综合经营战略的实施2004年实现销售收入超过26亿元，缴纳增值税超过2亿元，创造了历史最高水平。因此，根据自身的发展状况在矿、电、路（港、航）开发战略模式中，选择关键的产业路径关乎国有煤炭企业的长远发展，影响企业的可持续发展水平（陆刚，2005）。

（3）依靠核心竞争力，加快推进国际化战略，建立资源战略储备。煤炭资源作为国有煤炭企业的基础要素，资源的多寡、品质的优劣、地质条件的好坏，对煤炭企业的开采成本、技术水平的发挥和竞争优势的体现影响较大。作为一个矿区，煤炭资源伴随着开采必然逐步减少甚至枯竭，矿区的存续有着固定的时间。但作为煤炭企业则不一定随着矿区的衰竭而消亡，可以通过核心竞争力的适时延伸实现企业的永续发展。企业为达到长盛不衰就必须既要考虑近期的利润增加和市场扩大，又要考虑持续的赢利增长，并且要建立和维护良好的公共关系，并获得环境可持续供给的资源，与环境保持协调发展。由于企业强盛发展的内在压力是利益相关者都关心企业当前、未来，外在压力则是优胜劣汰法则。因此，作为社会经济系统中的一个生命体，企业必须保持其成长力的持续性，应用核心竞争力，按照一切生命体新陈代谢的规律去适应新形势的发展。在未来的发展过程中，国有煤炭企业不仅需要通过收购、兼并、建立战略联盟等形式扩大煤炭资源的占有量，在国内储备煤炭资源，而且具有一定实力的国有煤炭企业应积极筹划走出去的国际化煤炭经营、储备战略，延长煤炭资源使用年限，为产品、产业转换创造良好的条件。