核心竞争力动态管理的内容及必要性

第一节　核心竞争力动态管理的内容及必要性

一、核心竞争力的概念

企业核心竞争力概念的提出源于对企业持续竞争优势的研究。关于企业的持续竞争优势和可持续发展问题，一直是经济学和管理学研究关注的焦点问题：马歇尔、潘罗斯等企业内部成长论专家认为，企业成长和使企业可拓展生产领域的知识和能力的积累密切相关；沃纳菲尔特等企业资源基础论学者则认为，企业建立强有力的资源（包括资产、能力、竞争力）优势远胜于拥有突出的市场位势，企业成功的业绩依靠获得具有产生租金潜在价值的资源；钱德勒、安索夫等传统战略专家从企业对外部环境的适应性上解释企业竞争优势；波特则认为，产业结构决定产业内的竞争态势，并决定了企业的行为战略及其绩效。然而，罗曼尔特的研究表明产业中长期利润的分散程度比产业间利润率的分散程度要大得多，很明显，最重要的超额利润源是企业具有的特殊性，而非产业间的相互关系。经济学和管理学的研究殊途同归，都将企业的持续竞争优势归结为企业内部所特有的知识和能力。哈默与普拉哈拉德将企业组织中所共有的如何协调不同生产技能和整合多种技术流的知识称为核心竞争力，从而开创了基于核心竞争力的企业战略管理理论新纪元。

此后，许多学者都对核心竞争力的概念提出自己的看法，这包括：核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助于该能力，能够按世界一流水平实施一至多项核心流程；企业核心竞争力包括企业的技术能力以及将技术能力予以有效结合的组织能力；企业核心竞争力是指具有企业特性的、不可交易的并为企业带来竞争优势的企业专有的知识和信息，是企业所拥有的提供竞争优势的知识体系；核心竞争力是组织中主要创造价值并被多个产品或多种业务共享的技能和能力；核心竞争力主要是指企业在生产经营过程中的积累性知识和能力，尤其是关于如何协调不同生产技能和整合多种技术的知识和能力，并据此创造出超越其他竞争对手的独特的经营理念、技术、产品和服务，等等。^[1]

综合以上学者对核心竞争力概念的理解，我们认为：核心竞争力是企业通过管理整合形成的、相对于竞争对手能够更显著地实现顾客看重价值需求的、不易被竞争对手所模仿的动态能力，核心竞争力通常表现为企业的技术能力和管理能力或者二者的有机组合。

这个定义指出了核心竞争力的三层管理属性：一是通过管理整合形成的；二是核心竞争力是动态的能力，因而需要进行动态管理；三是核心竞争力有时直接表现为企业的管理能力或者是管理能力与技术能力的组合。

核心竞争力具有两类特性：一类是关键特性，是使核心竞争力区别于其他竞争力的根本特性；另一类是一般特性，即核心竞争力所呈现出的但其他竞争力也可能不同程度具有的特性。

核心竞争力的关键特性^[2]包括：①显著增值性。核心竞争力对于实现客户看重的价值需求能够作出显著的贡献。②领先性（竞争性）。核心竞争力与竞争对手竞争力相比具有较大的领先性。③延展性。核心竞争力能够应用于多种产品或服务领域，而不是局限于某一种产品或服务。④整合性。核心竞争力是多个技能、技术、管理能力的有机整合，单个技能、技术的强大都不足以成为核心竞争力，而必须与企业内其他技能、能力相互配合形成一个有机的能力体。

核心竞争力的一般特性包括：①相对性。核心竞争力的领先性是相对于竞争对手而言的，而不全是“世界一流”的绝对水平。②时间性（动态性）。随着顾客需求、技术的变化和竞争对手竞争力的增强，核心竞争力就会变得不再适应或领先，因而具有一定的时间性。③局部优势性。核心竞争力存在于向客户提供服务或产品过程的某一两个环节，而不是在每个环节都优于竞争对手。④共有性。核心竞争力是公司员工共同所拥有的，存在于公司业务流程的各个环节及公司的各种规则之中。⑤不可交易性。构成核心竞争力的某些要素能力或许可通过购并、战略联盟、合资等方式通过外部交易型战略获得，但是，核心竞争力本身则必须通过管理整合将企业内部的技能、能力与外部获得的能力协调统一成有机的整体而获得，核心竞争力不可能从外部市场交易中直接获得。

二、核心竞争力动态管理的概念

核心竞争力的动态管理是指，对核心竞争力的确定、培育、应用和评价等进行系统的全过程管理和实时的循环管理，以确保核心竞争力保持与市场环境变化相适应的领先性，并能持续给企业带来竞争优势。核心竞争力动态管理的动态性体现在三个方面：

一是管理的连续性。即对核心竞争力运作全过程的连续管理，而不只局限于某一阶段的管理。一个完整的核心竞争力管理过程包括：核心竞争力的确定、培育、应用和评价四个阶段。

二是管理的循环性。对核心竞争力运作的过程管理不是一次性的，而是循环往复并不断提高的，即不是说一项核心竞争力从确定、培育、应用到评价就意味着管理的结束，而是要根据评价的结果或需重新确定应建立的新核心竞争力，或需强化继续培育核心竞争力，或需加强核心竞争力的应用，从而形成一个往复不断的循环。然而，每一次循环都会使核心竞争力的内涵和价值得到提升，如图8-1所示：

图8-1　核心竞争力动态管理过程

三是管理的实时性。从逻辑关系上，核心竞争力的管理先后可分为确定、培育、应用和评价四个阶段，但在具体管理时，是对核心竞争力运作各阶段的同时管理，而不是严格的顺序管理。企业在确定新的核心竞争力时，可能正在培育和应用原有的核心竞争力；核心竞争力也不是等到培育成世界领先水平才进入应用和评价阶段，核心竞争力也可能在应用中不断得到磨炼和强化，在评价中不断发现问题以加强培育和应用。对核心竞争力的评价也不是应用到某一时刻才进行，而是要时刻关注影响核心竞争力适应性、领先性等各种因素的变化。这是对核心竞争力进行动态管理的关键所在。

三、动态管理的必要性

企业经营环境尤其是技术的重大进步、顾客需求的变化、对手竞争力等的变化都会影响企业核心竞争力的领先性和适应性，如不及时发现这些变化，及时强化核心竞争力或者重新确定核心竞争力，企业的核心竞争力恐怕不仅“核心”地位不保，就连竞争力都将会失去。

1.外部经营环境发生重大变化，尤其是行业的价值增值结构发生根本性变动，导致企业战略实施的前提已不存在或有重大变革，企业必须重新进行战略展望及定位时，作为战略实施的基础——核心竞争力理应重新确定。当Deluxe公司的账单印制业务受到电信资金转移的威胁时，公司意识到必须培育新的核心竞争力以维持其历史业绩。高层管理人员重新定义了公司的核心竞争力——从账单印制转向促进金融交易——并建立了成功的电信资金转移和数据处理业务。在此过程中，Deluxe公司认识到公司在账单处理中的地位，以及对金融机构的营销技能可能会给顾客提供更加持久的价值。于是Deluxe公司将这些持久性的技能与计算机自动化所需技能结合起来，从而在新的方向获得了成功。对自身持久的、独特的核心竞争力有清楚的认识，并且能随着行业价值增值结构的变动而调整经营策略的公司将会在竞争中脱颖而出。

2.技术的进步。随着技术的进步和发展，核心竞争力过去所依赖的“核心技术”有可能成为今天的公共技术，核心竞争力也就会演化成一般的能力。如苹果公司“友好的用户界面”在20世纪80年代堪称核心竞争力而获得了巨大的竞争优势，但随着软件产业和技术的发展，如今友好用户界面已经成为所有软件竞争的基本能力。

3.顾客看重价值需求的转移。当今的世界是个充满个性和变化的世界，人们的消费需求、消费观念也在时刻变化，作为实现顾客看重价值需求的核心竞争力如果不能及时调整，自然就会被顾客抛弃，如绿色环保、循环经济观念的兴起，使人们对产品或服务的要求从原先的非环保浪费型向环保节约型转变，这必然要求核心竞争力随之调整。

4.竞争对手的技术突破或替代技术或产品的研发。企业培育出核心竞争力之后，并不是可以高枕无忧，而必须意识到竞争对手时刻在设法建立更强的竞争力。赶超型的技术突破是一些具备相当实力的竞争对手易采取的策略，而更多的竞争对手尤其是新成立的中小企业不具备直接对抗的实力。它们往往采取绕开正面冲突的迂回策略，它们谋求改变市场竞争的游戏规则，创新顾客的价值需求而推出替代性技术或产品。这种市场突变也是一种顾客看重价值需求的转移，只不过这是由竞争对手引起的顾客被动转移。如网络化的一小时胶片冲洗站的推出，就改变了传统胶片洗印商那种从零售商那里收集胶片，运到具有集中处理设备的大规模工厂统一洗印的模式，并很好地满足顾客对快速冲洗的需要。

因此，核心竞争力的建立绝不是一劳永逸的，核心竞争力在培育应用之后也不意味着万事大吉了，企业外部经营环境的动荡性决定了核心竞争力的时间性（动态性），进而也就决定了对核心竞争力进行动态管理的必然性。