企业业务转型的内涵和特征分析

3.2　企业业务转型的内涵和特征分析

3.2.1　业务转型与业务重组、业务流程再造的区别和联系

（1）业务重组的内涵、特征及其局限性

1）业务重组的内涵、特征

企业重组是继20世纪70年代TQM运动之后掀起的大规模企业变革运动。重组，英文为“restructuring”，其本意是“调整”、“改组”，也有文献译成“重构”。最先出现在企业财务管理领域，如：资产重组、债务重组、产权重组等，后来重组内容逐步拓展到企业组织结构、战略、能力等范畴。业务重组实际上是企业发展战略调整的主要载体和核心内容，属于企业战略重组范畴，表现为对企业业务组合进行重新优化、调整并形成新的业务组合，以促进企业经营业务结构的合理化和企业组织结构的精良化，降低运营成本，进而实现企业整体经营绩效的提升，促进企业持续成长。从重组结果来看，可分为收缩式重组和扩张式重组；从重组发生的空间上来看又可分为内部重组和外部重组。

企业实施业务重组的主要目标是通过对现有业务组合进行调整、优化并构建新的业务组合，促进企业业务结构的合理化，以实现整体经营绩效的改善，但并不改变企业核心业务的性质和内容。从企业实践来看，大都是以收缩式重组为主，通过业务合并、剥离、分立等方式实现业务结构的合理化。

2）基于以业务重组为主导的企业多维重组的局限性

起源于20世纪80年代的“归核化”浪潮，既是典型的基于以业务重组为主导的企业多维重组运动，也是一种收缩式的重组。通过削减与核心业务不相关的业务进而突出企业核心业务，这一业务重组过程同时引发包括企业组织结构重组、资源及能力重组等在内的多维重组运动，进而实现业务结构的合理化和组织结构的精良化，促进企业得以持续生存和发展。

从上文描述和分析并结合企业实践来看，基于业务重组为主导的企业多维重组，其前提是环境并没有发生根本性的变化，同时企业现有核心业务还可以支撑企业的持续成长，只是因过度多元化损害了企业核心业务的价值，需要通过“归核”来恢复和壮大核心业务的生命力，从而促进企业持续健康成长。这一点正如Blair（1993）所指出的：“基于以业务重组为主导的企业重组行为通常发生在企业经营效率低下甚至面临破产的危机情况下，以通过‘重组’降低企业运营成本，提高企业经营效率，进而获得持续生存和不断发展。”从这个意义上讲，企业重组大都是在企业面临威胁的情况下采取的一种应急性策略，直接目标主要是改善企业短期经营效率。以美国企业为例，经过十余年的艰苦努力之后，企业的低成本之路（业务重组）似乎已经走到了尽头，从1997年开始，企业的利润增长开始下降，1998年世界500强中的175家美国公司，1997年利润仅仅上升13.8%，大大低于前一年36.8%的增长率，这标志着重组战略已经接近尾声。因此，由于缺乏战略导向和没有对现有核心业务进行根本性的变革，仅仅通过重组并不能够培育企业长期持续成长所需要的机会捕捉能力和新的核心业务。

（2）业务流程再造的内涵、特征及其局限性

1）业务流程再造的内涵和特征解析

由上文分析可知，业务重组并没有接触到企业内部的业务流程变革，即业务重组是在这一假设下实施的——引发企业效率下降主要是过度多元化并由此导致的机构臃肿。但在现实中，有些并没有过度多元化的企业，其经营绩效还是不佳甚至下滑，这引起了人们对企业现有业务流程是否合理的探讨和研究，并随着信息技术的迅猛发展，掀起了一场以业务流程再造为主导的企业再造运动。因此，与业务重组不同，业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）最为关注的是企业的业务流程，一切“再造”工作全部是围绕业务流程展开的。

再造（Reengineering）一词最早源于计算机领域的软件维护过程中的反向工程（Reverse Engineering）的概念。后来被移植到企业组织管理领域，并以20世纪90年代初由迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮（1993）的开创性著作——《再造企业》^[3]为导火线在美国掀起了一场以业务流程再造为核心的企业再造运动（如：福特、互惠人寿保险、IBM等），并迅速蔓延到世界各国，进而发展成为一种新的企业变革理论和方法。哈默和钱皮倡导的业务流程再造，其思想精髓是从一个全新的视角——以“流程”为中心重新审视企业活动的组织方式和实施程序，通过对业务流程尤其是核心业务流程进行再造，打破先前以分工为基础的职能式组织和分离式实施方式，优化企业组织结构，构筑起一个以“客户”为中心、以“流程”为导向的新型组织，提高企业的应变能力和响应速度，进而实现持续成长。因此，业务流程再造强调以业务流程为改造对象和中心，以关心客户的需求和满意度为目标，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性改善。

2）基于以业务流程再造为核心和先导的企业再造局限性分析

由于业务流程与企业组织结构、管理模式、企业文化有着密切的联系，业务流程再造必将波及企业组织结构、管理模式、企业文化等变革。因此，企业再造实际上是以“业务流程再造”为核心和先导的，包括企业组织、企业文化等变革在内的多维再造过程。但是从上面关于“再造”的含义，结合业务流程再造的定义和企业实践特点，可以看出：“业务流程再造”的主要目标是革新企业做事的方式，其前提是继续在原核心业务领域谋取生存和发展，即通过“再造”——主要是对关键业务流程的再造以改进效率和效益，降低企业运营成本并提高企业作业效率，以更好的质量、更快的速度满足客户需求，提升企业竞争力并促进其持续生存和发展。因此，基于以业务流程再造为核心的企业再造，只能是在环境变化不大且其现有核心业务还有比较强的生命力的前提下，用来提升企业组织的灵活性和响应速度的一种战术性手段。但是当环境剧变并波及企业现有核心业务的生存危机时，仅靠“再造”是无能为力的，为谋求持续成长，此时必须重新考虑企业的战略方向尤其是企业经营业务结构是否该进行调整甚至转型。

（3）业务转型的内涵与外在表现

如上文所述，企业作为一种具有生命特征的有机组织，持续成长是其追求的永恒目标。核心业务作为企业生存和发展的重要载体，囿于任何业务都具有相应的生命周期，因此，谋求持续生存和长期发展的企业都不可避免地面临着业务转型。实际上，业务转型现象自历史上第一个企业诞生的那一刻起，就融入到了企业的发展史中。但正如上文所述，只是到了20世纪90年代中后期，在全球化浪潮的冲击下，随着新经济浪潮的日益掀起和快速扩散，才显得如此强烈并逐渐形成一股继“重组”、“再造”浪潮之后新的企业变革潮流。这一浪潮的掀起既是推动人类社会由工业经济时代迈向知识经济时代的重要微观力量，也是企业自身为谋求持续生存和不断发展的本性所致。根据上文分析并结合图3.2，可导出推动这一浪潮形成和快速扩散的主要因素：①以发达国家为主导的全球经济形态正由传统经济向新经济转型（主要指由工业经济向知识经济转型）。②全球竞争的日益加剧。③技术、产品等生命周期正日渐缩短。④消费结构正加速升级和转型。⑤政府管制政策逐渐放松、要素市场日渐发达。⑥全球性产业结构调整、升级和转移步伐正日渐加快。这些因素的变化尤其是互相耦合作用，促使了企业经营环境不断发生着结构性的、根本性的变化。

从上文描述和分析可知，与业务重组不同，业务转型是企业面对环境变化（尤其是剧变）而实施的一种重大变革，将改变企业的经营方向和成长路径，是企业的一次价值创新，最终体现为企业核心业务的内容和性质发生根本性的变化，推动企业跃上新的成长平台，进而实现持续成长甚至跨越式发展。因此，企业实施业务转型尤其是脱胎换骨式的业务转型相当于企业的一次再创业。

由于企业核心业务的性质和特点在很大程度上决定了企业的组织结构形式、管理模式、资源投入、企业文化特征等。因此，业务转型必然会引起包括企业组织结构、管理模式、资源结构、企业文化等在内的多层面变革和转型，是一项复杂、高风险的系统工程，也是难度最大和风险最高的一种企业变革。

（4）业务转型与业务重组、业务流程再造的综合比较及其关系解析

综合前面分析并结合企业实践，可以得到如表3.1所示关于业务重组、业务流程再造、业务转型的比较分析表。

从表3.1可知：业务重组、业务流程再造、业务转型在各个方面都存在一定差异，同时与业务流程再造和业务重组相比，业务转型更具有战略性、系统性、复杂性、革命性和较大程度的不可逆性。但是业务转型不可能孤立完成，需要企业其他构成要素变革的有效支撑。因此，从这个意义上讲，尽管业务转型与业务重组和业务流程重组在内容、性质、手段、目标等方面存在着一定区别，但从企业整体视角来看，尤其是从基于以业务转型为主导的企业多维转型这一系统性变革行为看，业务转型与它们之间有着密切的联系，即业务转型过程包含了业务重组和业务流程再造活动，同时也是业务流程再造、业务重组的进一步深化和高级化。

表3.1　业务转型、业务重组、业务流程再造的比较

注：①上表中业务转型主要指战略导向下的主动转型。②变革结果一栏是指变革的直接结果。③业务重组主要是指危机驱动下的收缩式重组。

1）业务转型与业务重组

业务转型在一定程度上可能是业务重组的一种结果体现，从这个角度讲，业务重组是实现业务转型的一种手段和必经过程，尤其是对于收缩式转型，必须先经历业务重组（如：IBM、通用电气等）。这一点与单个业务发展的生命周期也是相吻合的，即对于企业某一具体经营业务，一般都要经历培育、成长、成熟和衰退直至死亡这样几个阶段，在该业务从成熟到衰退初期阶段，往往可以通过重组方式抑制其衰退速度，使其最大限度地为企业持续经营提供现金流，只有到业务已经进入实质性衰退阶段，企业才考虑实质性退出该业务并发展相应的替代业务，通过实施业务转型促进企业持续成长。因此，业务转型与业务重组既是目的和手段的关系，又存在着过程包容关系。

2）业务转型与业务流程再造

业务和业务流程本身就存在着密切的关系，任何一项经营业务必有着相应的业务流程。由于不同的经营业务，其性质和具体内容不同，对应业务流程也就不同，比如：先前从事制造业的转为从事服务业，为实现转型，就必须对现有业务流程进行再造。对于基于战略导向的主动转型是企业面向未来的一种战略性活动，转型前通过对企业现有业务流程进行再造，可促进企业对环境和顾客变化的反应速度和灵敏性提高，提升企业捕捉更好成长机会的能力，引导企业实施前瞻性的业务转型。因此，业务转型和业务流程再造存在着互为动力的关系。

3.2.2　业务转型与多元化的区别和联系

（1）多元化的内涵及其特征

多元化（Diversification），也有人称为多角化，是与专业化（Specialization）相对应的一个概念，表示企业的一种经营状态或成长战略状态。^[4]企业经营状态意义上的专业化与多元化从状态角度对企业进行分类，其分类标准是“某类产品（业务）销售额占企业销售总额的比例”，而“某类产品”对应的产业类别划分依照《国际标准产业分类》（ISIC）中的四位数行业标准，在中国也常用GB／T4754—94《国民经济行业分类与代码》。当这个比例为95%～100%时，称该企业为专业化的，而当这个比例小于95%时，则称该企业为多元化的。从成长战略视角来看，多元化战略表示企业选择的一种成长方式。因此，企业多元化经营意味着企业将组织新的发展方向，即企业将从现有业务中分出资源和精力，投入到与企业现有业务相关或不相关的产品和市场上。同时，鲁梅特（Rumelt，1974）从企业经营业务结构特征及其各业务间的相关性两个维度进行划分，将企业类型划分为：单一业务公司；主导业务公司；相关业务公司；不相关业务公司。

对于“多元化”的具体含义，正如鲁梅特（1974）指出的，“尚没有一个普遍接受的多元化定义和测度方法。”但美国最早研究多元化的学者戈特（Gort，1962）指出：“多元化是指企业产品的市场异质性增加。”从戈特的定义中可以看出，他强调的市场异质性不同于同一产品的细微差别化，多元化不是产品细分化。因此，可以给企业多元化下这样的定义，即是指企业的产品或服务跨一个以上产业的经营方式或成长行为。多元化有静态和动态两种含义，前者指一种企业经营业务分布于多个产业的状态，强调的是一种经营方式；后者指一种进入新的产业的行为。

（2）业务转型与多元化的区别

综合上面对业务转型含义、特征和多元化含义特征的描述，结合企业实践，可知业务转型与多元化相比，在企业战略意图、行为特征、实施的结果体现及经济学逻辑等都存在很大的不同（见表3.2）。

表3.2　业务转型与多元化的区别

如表3.2所示，从企业战略意图上来看，业务转型意味着企业发展方向和成长路径都将发生革命性的变化（体现为企业核心业务的根本性变化），多元化尤其是同心多元化并不会改变企业的成长方向。同时，多元化更多的是作为企业的一种经营状态存在和企业战略扩张的一种结果，业务转型主要是作为企业的一个变革过程存在，且突出变革的方向性、过程性、结果性和目标性。

（3）业务转型与多元化的联系

1）多元化是企业业务转型必须经历的一个中间状态

不管是非危机状态下还是危机状态下企业实施业务转型，都不可能一蹴而就，需要经历一段过程。比如：某单一业务型公司分别在非危机状态和危机状态下实施业务转型，对应过程如图3.3和图3.4所示。由图3.3可知，业务A和业务B将在一段时间内并存，也即是该过程从企业经营状态来看，具有多元化特征。因此，多元化是企业业务转型必须经历的一个中间过程状态。这点从企业实践也得到充分证实，如广东格兰仕集团公司从以羽绒制品生产为核心业务转向以微波炉生产为核心业务的过程中，经历了6年才完成脱胎换骨式的转型（彻底退出羽绒和毛纺制品生产），其间从1993～1997年，按照鲁梅特的划分，广东格兰仕集团公司应属于不相关业务公司（处于多元化经营状态）。

图3.3　危机状态下的业务转型

图3.4　非危机状态下的业务转型

图3.5　企业业务界定的一个六面体模型

2）扩张式业务转型的结果体现为多元化

与脱胎换骨式转型和收缩式转型不同，扩张式转型是在不收缩或退出现有核心业务的基础上，为充分利用企业内部剩余资源和外部机会以抢占市场先机而实施的一种战略扩张行为。但是与一般意义上的多元化不同，从企业战略意图上来看，新建立的业务不是一般性的围绕现有核心业务为核心的边缘业务，而是作为继现有核心业务之后的第二核心业务培育，以在适当条件下替代现有核心业务的地位。如广东格兰仕集团公司继第一次脱胎换骨式转型之后，现正在进行的第二次转型即属于扩张式转型。^[5]

3）业务转型可能是企业多元化经营的一种意外结果

如前文所分析，业务转型从结果来看，体现为企业核心业务发生了根本性变化，可能是企业实施多元化经营战略的一种意外结果。一般来说，企业开展多元化经营，本身的战略意图并不是要实现业务转型，仅仅是为了更充分地利用企业剩余资源。但是在多元化战略实施过程中，新建立起来的业务最初并不起眼，只是企业现有核心业务之外的一种边缘业务，由于环境的变化（尤其是突变），这一边缘业务得以迅速成长并促使企业不由自主地继续扩大该业务，同时缩减现有核心业务，使新建立的边缘业务成为新的核心业务并逐渐替代现有核心业务的地位。如IBM于20世纪90年代中期开始的多元化战略，逐步推动着IBM从IT设备制造商向IT服务提供商转变，即当初不起眼的网络服务业务逐渐成长为IBM新的核心业务并正逐步取代先前的核心业务——硬件生产。

4）业务转型是企业实现从多元化向专业化转变的战略手段

企业持续成长的过程，从经营形态上来看，往往都伴随着从专业化—多元化—专业化—多元化—专业化……的演变，这既是企业持续成长的内在要求，也是其必然的规律。如已有135年发展历史的诺基亚，就经历了从早期以林业产品制造的专业化成长发展逐步演变为以林业产品制造、电缆生产、电视机生产的多元化发展再到以移动通信设备制造的专业化成长的演变过程。从多元化发展向专业化成长转变，可以采用业务重组实现“归核”，但要求企业在多元化经营阶段已建立起核心业务且该核心业务还有持续发展空间和成长潜力，若企业在多元化阶段并没有建立核心业务或者该业务已经进入成熟期甚至衰退期，企业就必须通过实施业务转型，建立起新的核心业务。实际上诺基亚从多元化发展回归到专业化成长道路时，就经历过一次脱胎换骨式的业务转型，实现了由新建立起来的业务——移动通信设备生产完全取代了多元化阶段的核心业务——电缆生产和电视机生产。

3.2.3　基于业务转型为轴心和先导的企业多维转型

（1）企业业务的构成要素

企业是被组织支持的一种业务或多业务的组合（见图2.4）。其中业务的功能是向市场提供产品或服务，也是企业生存和发展的前提和基础，组织的任务是提供结构形式和资源，以使业务实现其上述功能。这表明企业的最根本功能也是其存在的理由就是向市场提供相应的产品或服务，而这一功能的特征及实现取决于企业所选择的业务和与业务相适宜的组织。^[6]因此，业务是企业功能和目标的体现，对于单一业务型企业来说，业务的性质、内容和业务活动的范围直接决定了企业的边界。由于特定业务和特定组织具有共生性，这表明企业的生命周期同时取决于业务的生命周期和组织的生命周期，只有两者相互协调，才能确保企业持续成长。

借鉴相关文献，结合企业实际，笔者认为，可以用图3.5所示的一个六面体来刻画企业某一经营业务的构成和特点。如图3.5所示，企业的某一业务应该包含以下六个要素：业务所满足的需求、业务所服务的顾客群体、业务所服务的顾客群体所在的地域、业务所提供的产品/服务、业务所需要的技术/原料、企业在该业务增值链上（价值链）的活动。

（2）企业构成要素及其互动

如上文所述，一个企业是由特定业务和与业务相适宜的组织构成的集合体。业务功能体现为相应的产品或服务以满足特定的需求（即通常所说的企业的“任务”）。为完成该任务，企业必须建立一个组织，具体包括人、结构、职能、信息系统、物质设备、管理程序和政策、人力资源政策等，以便对“任务”逐层进行分解和分步完成。同时一个企业根据其选择的业务必然对应着一个特定的外部环境，组织中具有能动性的人，人与人、人与结构和人与使命间的互动必然形成特定的内部环境。因此，一个企业实际上可看做是由特定使命、人、结构、内部环境以及外部环境构成并动态互动的一个复杂系统（见图3.6）。

图3.6　企业系统构成要素及其互动

由图3.6可知，任务（对应着相应的业务）是企业系统中的核心构成要素，即任务是企业存在的目的体现，企业系统的其他构成要素尤其是结构、人必须依任务的性质和要求进行构建和选择，并随着任务的变化而变化。因此，任务的变化（由业务变化所驱动）必将波及结构、人及其内部环境以及外部环境的变化，进而改变整个企业系统的构成和性质。比如，某企业以前的核心业务是电视机生产（单一业务公司），通过业务转型，建立新的核心业务是PC（个人计算机）机生产（假设先前核心业务已完全退出），则该企业系统的任务由向市场提供电视机变为提供PC机，由于电视机同PC机是两种完全不同的产品，因此，结构、人以及内外部环境也都发生了根本性的变化，此时的企业系统与转型前相比，也发生了根本性的变化。这只是任务变化作用于系统其他要素变化的一个方面，即任务变化的实现必须要求系统其他要素发生相应的变化。实际上，系统要素间并不是单方面作用的，而是相互作用的，且要素间的作用具有非线性特征。这体现在，任务的变化可能首先是受外部环境以及结构、人的变化所驱动的，其变化的过程又反作用于外部环境、结构、人及内部环境等，推动结构、人及内部环境甚至外部环境发生相应的变化，以支撑其变化目标的最终实现，企业系统也正是通过各要素间的互动不断地发生演变，促进企业得以持续生存和发展。

（3）基于业务转型为轴心和先导的企业多维转型

从上面对业务转型的内涵、特征以及企业系统构成要素及其互动等分析可知，业务转型作为推动企业系统演变进而促进企业实现持续成长的一种变革措施，是一项涉及企业系统多个构成要素转型的复杂系统工程，不可能一蹴而就。同时由于企业的业务是在企业使命、目标及战略的基础上确定，业务转型实际上意味着企业使命、目标和战略都发生了变化，即业务转型实际上是作为行为主体的企业依据环境的变化改变自身的使命、目标和战略所驱动的。因此，业务转型（这里主要指企业主动实施的转型）通常是企业在内外环境发生剧烈变化的驱动下，对其自身使命、目标进行调整和改变，通过战略创新所驱动，并伴以组织结构、企业文化等转型得以实现，推动企业整体转型，从而实现企业持续成长。因此，可以得到如图3.7所示的基于业务转型为轴心和先导的企业多维转型模型。

图3.7　基于业务转型为轴心和先导的企业多维转型

如图3.7所示，当环境发生变化（尤其是剧变），企业为谋求持续成长，必须通过战略创新并实施新的战略推动企业业务转型，以顺应环境突变并实现与新的环境达到新平衡，业务转型的实现必须有组织结构、企业文化、资源和能力等相继转型做支撑。因此，环境剧变驱动企业实施战略创新，首先波及业务转型，进而要求企业组织结构、企业文化、资源及能力的相继转型做支撑，最后实现企业全面转型和再生，从而跃上新的发展平台。图3.7中所示箭头并不是一个表示转型活动进行和完成的先后顺序关系，主要是表明谁驱动谁，即企业整体转型是企业在受企业内外环境变化的驱使下，通过实施战略转型的一个整体结果。但是其内容和过程包含了业务转型、组织结构转型、企业文化转型等，在这些具体内容中，业务转型既是先导，也是轴心，即其他转型是在业务转型的引导下且必须围绕业务转型这一轴心进行。

综合上文分析可知，从企业变革视角来看，业务转型是继业务重组、业务流程再造之后企业变革主题的深化，是企业面对环境变化（尤其是剧变）为谋求持续成长所实施的一种变革战略，即环境的变化尤其是经济全球化进程不断加快、新技术革命的爆发以及消费者需求的不断升级，要求企业必须不断变更自身的核心业务（进行业务转型），才能实现持续成长。与业务重组、业务流程再造相比，业务转型更具有战略性、长期性、系统性、复杂性、革命性和较大程度的不可逆性特征，企业实施业务转型将改变企业的成长方向和成长路径。同时从企业成长状态来看，业务转型可能是企业开展多元化经营的一种意外结果，业务转型过程包含了多元化。从企业系统构成及其演变视角看，企业业务转型过程实际上是一个包含了企业系统其他构成要素转型在内的多维转型过程，但其主导和核心是业务转型，因此，业务转型是企业实现全面再造和重生的突破口，是企业在日益动态的环境下谋求持续成长的必然选择。