中国民营企业业务转型典型个案分析

7.3　中国民营企业业务转型典型个案分析

上面选择了中国上市公司中的三个代表性板块进行实证分析，实证分析结果在一定程度上较好地为前文理论分析提供了现实佐证。但是鉴于上市公司的特殊性和本书选择的时间窗口不够宽，上述实证分析结构对于怎么转部分的理论分析没有提供很好的现实佐证。因此，为了进一步为本书理论分析（尤其是怎么转部分的理论分析）提供相应的现实实例佐证，同时也为类似民营企业实施业务转型提供相应的思想和方法借鉴，下面选择具有较强代表性的优秀民营企业——广东格兰仕集团公司作为个案分析对象，对其两次业务转型实践进行纵贯研究。

民营企业几乎是同中国改革开放政策一同诞生并随着改革开放政策的深化快速成长起来的中国经济的新增长极。以民营企业为主体的民营经济的快速崛起，不仅加快了中国改革开放和现代化建设的进程，而且作为中国经济的一支重要生力军发挥着越来越重要的作用。

中国民营企业的迅速崛起和快速发展，一方面得益于改革开放政策的实施和不断深化，为民营企业的诞生和成长提供了一个良好的制度基础和发展平台；另一方面则是源于民营企业的“机制灵活”、“船小好调头”等比较优势（与国有企业相比）。但是由于历史的原因，民营企业往往产生在一些资本准入成本较低、行业发展要求不高的产业，基本上处于产业链的低端环节，附加值低。比如20世纪80年代中期到90年代中期的10年间，沿海地区的民营企业大多集中于小配件、小五金、纺织、服装等低技术要求的劳动密集型行业，造成了民营企业产业结构较为雷同，竞争力水平较为低下的状况。因此，从一开始，民营企业就面临着如何通过向产业价值链的高端挺进和向资本密集型、技术密集型乃至知识密集型产业转移，实现新的发展和持续成长的战略任务。这一战略任务在进入20世纪90年代以来，随着国企改革的进一步深化和初见成效，民营企业先前机制灵活、历史负担小等优势也正逐渐消逝的事实和全球化进程的不断加快所带来的新的挑战和机遇，而显得更为迫切和重要。因此，面对新的环境和新的使命，中国民营企业纷纷走上了再创业之路（二次创业或三次创业），而“转型”（具体包括制度转型、治理转型、业务转型、管理转型等）也逐渐成为这些民营企业再创业浪潮中的亮点。广东格兰仕集团公司作为这次民营企业再创业浪潮中最具有代表性的一员，曾经成功经历过一次脱胎换骨式的业务转型，使其成为了全球微波炉生产行业的一大巨头，也是中国民营企业二次创业最成功的企业之一。

7.3.1　动态环境下广东格兰仕集团公司成长战略的演变

广东格兰仕集团公司（以下简称“格兰仕集团或格兰仕”）的前身是广东顺德桂洲羽绒厂（1978年筹备，1979年建成投产），可以说其恰好诞生于中国改革开放政策的启动之年。近二十多年来，在现任集团董事长兼总经理梁庆德的带领下，伴随改革开放政策的春风，先前以手工操作洗涤鹅鸭羽毛起家的小作坊企业，已演变为年产值超过100亿元，无形资产价值超过100亿元，产品已覆盖全球100多个国家和地区，职工超过20000名的全球最大的家电生产企业之一的格兰仕集团。综观格兰仕富有传奇色彩的25年持续成长历程（见图7.2），从其成长战略演变的轨迹来看，可划分为以下几个阶段：

（1）创业和纵向拓展阶段（1978～1992年）：从专业化到纵向一体化

该阶段时间跨度较大，从战略演变来看，该阶段可以再细分为以下几个阶段：

创立初期的专业化成长阶段（1978～1982年）：1978年9月28日，梁庆德带领10余人破土动工，筹办羽绒制品厂。1979年，广东顺德桂洲羽绒厂成立，职工不过200人，以手工操作洗涤鹅鸭羽毛供外贸单位出口，当年产值46．81万元。

纵向拓展阶段（1983～1986年）：1983年，桂洲羽绒厂与港商、广东省畜产进出口公司合资兴建的华南毛纺厂建成并投产，引进日本最新型号的粗梳毛纺生产线，年产量300吨，主要产品供出口，年创汇400多万美元。1984年，桂洲羽绒厂扩建，水洗羽绒生产能力达600吨，年产值达300多万元。1985年，桂洲羽绒厂更名为桂洲畜产品工业公司，拥有员工600余人。

行业内产品多元化阶段（1987～1992年）：1987年，与港商合资成立华丽服装公司、与美国公司合资成立华美实业公司，生产羽绒服装和羽绒被直接出口。1988年6月，桂洲畜产品企业（集团）公司成立，其成员企业包括桂洲畜产品工业公司，以及该公司与外商合资的3家工厂。1989年，格兰仕与港商合资的桂洲毛纺有限公司投产。1990年，公司全面实行现代企业制度改革。1991年，中外合资的华诚染整厂有限公司建成投产。1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业（集团）公司，格兰仕牌羽绒系列制品全国总销售额达3000万元，集团公司总产值已超过1亿元人民币，年出口达230万美元。至此，广东格兰仕集团公司的经营业务包括原毛纱出口、染色纱出口、纱线染色加工、羽绒被、服装等制品的生产与出口。

（2）二次创业和业务转型阶段（1992～1997年）：从纵向一体化到多元化转变

进入20世纪80年代后期，轻纺行业竞争日趋激烈，行业利润水平不断降低。尽管经过了十多年的艰苦创业和不断发展，格兰仕在轻纺行业构筑起了一定的竞争优势，但正如公司创始人梁庆德所言：“羽绒制品、毛混纺纱等产品的附加价值和档次较低、市场竞争大，企业要扩大发展，必须另辟新径，上规模、创名牌。”因此，受外部客观环境的变化影响，同时更是源自公司内部自身持续成长的驱动，20世纪90年代初，格兰仕果断并及时做出了战略变革的重大决策。即在1992年3月，在充分调查的基础上经过反复的分析论证，决定实行跨行业多元化，提出了“把以轻纺工业为主体的经营格局转移到以家电产品为龙头的多元一体化复合型企业的最初设想，开始踏上多元化、集团化的成长道路”。

根据新的发展战略，1992年，格兰仕随即进入以微波炉为主导产品的小家电领域，也开启了第一次跨行业进行业务转型的新征程。1993年便试生产了1万台微波炉，标志着公司从以纺织业为主转向以家电制造业为主的新战略进入实质性实施阶段。转向阶段的开始，即1993年，格兰仕集团的产品销售额中，微波炉所占的份额还不到10%，在其后的发展过程中，公司不断从轻纺行业中撤出，利用积累的资金不断地扩大微波炉的生产规模，到了1997年底，格兰仕集团的销售额中，微波炉业务收入占集团的销售收入已接近80%（见图7.4），而轻纺业务所占的份额已变得很小，成功地完成了从以轻纺业为主转变为以家电行业为主的战略性业务转型目标。

（3）国际拓展和专业化成长阶段（1996～2000年）：从多元化回归到专业化

由于二次创业定位准确，加上公司自身勇于开拓创新，从1993年试生产1万台微波炉起，作为后起之秀的格兰仕微波炉迅速扩张，国内市场占有率快速攀升，同时产销量也急速扩大。到1995年，其国内市场占有率便达到25.10%，并且也是在这一年，新兴的微波炉生产业务超过了公司传统轻纺业务（见图7.4），成为公司新的核心业务，标志着公司二次创业和业务转型取得了阶段性的成功。因此，随着微波炉业务的快速成长，格兰仕自1996年起加快了轻纺行业的收缩步伐，把资源逐步集中在微波炉业务上，以进一步做大、做强微波炉业务，同时也标志着公司开始回归到“专业化”的成长道路。

随着国内市场占有率快速上升的同时，为了更好地配合主要依靠微波炉业务的专业化成长战略实施的需要，1996年公司开始把战线扩展到国外，瞄准了更广阔的国际市场，标志着公司市场战略开始由专注于国内市场到国内和国际并举的转变，为格兰仕后续的更快成长和持续发展开创了新的平台。随着这一战略的转变，自1998年来，格兰仕微波炉全球市场占有率也节节攀升，并于1998年在美国成立微波炉研究所；聘请Anderson公司为集团财务顾问；当年微波炉销售量达600万台，其中内销与出口各占50%，国内市场占有率为67.1%，稳居第一位，欧洲市场占有率达25%。这一系列辉煌业绩的取得不仅促进了公司的快速成长，也为公司下一阶段的全球化战略实施奠定了坚实基础。

（4）再创业和第二次业务转型阶段（2000年以来）：从专业化再到多元化

2000年，格兰仕微波炉生产能力已达1200万台，全球第一，且是第二位企业的两倍多。但这也预示着公司成长再次进入到了一个新的拐点，随着微波炉市场竞争日趋激烈，行业已进入成熟期的中后阶段，利润水平日渐下降。因此，单靠微波炉业务已经难以支撑公司持续成长的要求，必须寻找新的利润增长点并伺机进行业务转型，跃上一个新的成长平台。2000年9月，在综合了内外环境分析的基础上，结合自身优势，格兰仕携巨资进入制冷行业并选择空调生产作为切入点，构筑新的支撑公司持续成长的核心业务。这标志着格兰仕由先前的专业化战略转向多元化战略和第三次创业的开始，同时也标志着格兰仕再次踏上了一条新的业务转型之路。

7.3.2　动态环境、业务转型与格兰仕持续成长

从上面对广东格兰仕集团公司成长历程的回顾可以看出，伴随着环境的不断变化，格兰仕的成长过程也是公司通过对成长战略的不断创新和变革实现与变化了的环境保持匹配的过程，促进其“业务组合”不断地随着环境变迁而动态优化重构（见图7.3），从而实现了近25年的持续成长（见图7.2）。图7.3反映了格兰仕在近25年的持续成长历程中不断地通过实施业务“加、减法”实现了业务组合的动态优化甚至重构。由图7.3结合格兰仕战略变迁轨迹（含战略意图），可发现其“业务组合”发生了两次重大的变化（即业务转型，结果表现为跨行业转型），其相关情况见表7.19所示。下面结合前文理论分析，就格兰仕的两次“转型”背景、过程及其结果进行具体分析。

图7.3　格兰仕业务组合演变时间序列图

表7.19　格兰仕的两次业务转型

资料来源：格兰仕公司及相关文献并经过笔者整理。

（1）第一次脱胎换骨式的业务转型与格兰仕的跨越式发展

1）转型概况

由表7.19可知，这次转型起始于1992年，标志着格兰仕二次创业和从纵向一体化战略向多元化战略转变的开始，也是格兰仕第一次大跨度地实施业务转型。依据前文理论分析，从转型程度来看，这次转型是一次脱胎换骨式的业务转型（完全转型），这点可以从以下事实得到证实，即格兰仕于1998年底做出完全退出作为其创业起家的轻纺行业的决定，并于1999年1月全面完成了退出轻纺行业的所有业务。因此，通过这次脱胎换骨式的转型，格兰仕建立起了全新的核心业务——微波炉生产，使公司成功跃上了一个新的成长平台，为公司的跨越式发展和后续的持续成长奠定了基础。

2）转型背景

20世纪90年代初，随着行业竞争日渐加剧，中国的轻纺行业开始步入成熟期，有些分行业甚至进入到了衰退期，整个行业特别是服装成品开始遭遇第一次行业大洗牌，品牌开始走向集中，一些依赖服装加工和原材料低层次出口的企业开始游离出来，重新寻找出路，也包括当时的格兰仕。而90年代初的中国微波炉市场，还正处于萌发阶段。微波炉作为一种大众型的小家电产品，市场前景十分广阔。由于市场还处于导入期，销量有限，竞争者的力量并不强，市场还有大量的可挖掘空间。格兰仕经过十多年的艰苦创业和积累，进入到了集团化规模经营阶段，销售额突破亿元大关，企业也有了相当的知名度。初步成功的梁庆德总结了多年发展的经验，清醒地意识到，“羽绒制品、毛混纺纱这些产品的附加价值和档次较低、市场竞争大，企业要扩大发展，必须另辟新径”。为此，公司历经一年的市场调查，发现国内极具诱人前景的微波炉市场几乎被洋货垄断（松下、飞跃、惠尔普—蚬华等）。经过反复的分析论证，1992年3月，格兰仕提出了产业结构调整方向，即把以轻纺工业为主体的经营格局转移到以家电产品为龙头的多元一体化复合型企业的最初设想。这标志着格兰仕对1980年提出的始终坚持在以畜毛为原料的轻纺行业从事一体化经营战略的自我否定和创新。

3）转型过程

在公司新战略的导向下，格兰仕选择微波炉生产作为进入家电行业的“桥头堡”。由于纺织行业和家电行业（具体来讲也就是微波炉行业）是两个完全不同的行业，从哪里切入、怎么进入；现有轻纺行业的经营业务是继续保留还是退出，若退，什么时候退、怎么退。这些问题事关着转型的成败和成效的大小。对于第一个问题，由于微波炉是一个全球化程度较高的行业，且生产技术已较为成熟。因此，格兰仕依据自身资源和能力实际，首先选择了当时中国具有比较优势的“制造”环节作为切入点，同时没有选择白手起家，而是充分借助了外部资源，即从日本东芝公司导入世界最先进的微波炉生产技术与生产设备（委托加工，即进行贴牌生产），并从上海聘请5位微波炉专家和工程师，吸收与消化微波炉的制造与开发技术，学习日本企业（东芝）的管理经验。这样，格兰仕克服了自身的资源缺陷，很快就进入了微波炉行业，顺利完成转型的第一步。对于第二个问题，格兰仕并没有选择马上退出，而是逐步收缩，直到1998年年底才做出完全退出作为其创业起家的轻纺行业的决定，并于1999年1月完成。

格兰仕的第一次业务转型过程，根据微波炉业务在格兰仕集团地位的变化（通过其利润贡献和销售收入贡献的演变体现，见图7.4）来看，1995年是个分界点。1995年前，公司基本上是两条腿走路且轻纺业务仍然占据主导地位，而到1995年，微波炉业务第一次超过传统轻纺业务对集团销售收入的贡献并在此之后一直保持。1995年后，公司逐步由先前的两条腿前进转变为一条腿——开始停止对轻纺业务的投资并把资源逐渐转移和集中到微波炉生产业务上，即由多元化逐步过渡到专业化成长道路，直到2000年又开始走上多元化成长道路。

图7.4　微波炉生产占格兰仕集团利润和销售收入比例

4）转型结果

由上文描述和分析可知，格兰仕自1992年开始到1998年结束的第一次跨行业业务转型，全面完成了转型目标。也正是这一次脱胎换骨式的转型，促成了后来逐步走向辉煌的格兰仕集团。因此，格兰仕第一次业务转型是十分成功的。

（2）第二次扩张式业务转型与格兰仕持续成长

1）转型概况

由表7.19可知，格兰仕第二次业务转型起始于2000年，标志着格兰仕再次步入一个关键的成长阶段，也意味着格兰仕第三次创业和由专业化成长战略向多元化成长战略转变的开始。依据前文理论分析，从格兰仕这次转型意图和已取得的转型效果来看，不同于第一次脱胎换骨式的转型，这次转型实际上是格兰仕面对新的环境，主动实施的一次扩张式转型，同时也是一次继承性的转型。

2）转型背景

20世纪90年代末，正值一场史无前例的全球产业结构大调整，跨国公司开始将一些低附加值的产品和工序外包给一些劳动力成本低廉的不发达国家和地区以实现价值网重构，全球最先进的微波炉生产线和工艺，正积极向中国靠拢。步入2000年，无论是国外，还是国内，微波炉行业整体已经走向成熟，因此，行业的平均利润率也在不断下降。例如，虽然格兰仕微波炉的销售数量在不断增加，但其利润率并没有同比例增加，在个别年度还有所下降。几经价格战的洗礼后，微波炉已经摇身变为了“微利炉”，众多微波炉厂家因挨不过寒冬到来的严酷，纷纷抽资逃离。在国内的微波炉领域，品牌已高度集中，市场由先前格兰仕和LG的两雄争斗转为三英角逐（新加入者是美的电器公司）。对于这些主要的微波炉的掌权者而言，微波炉板块已是一块可以持续稳定获利的“金牛式”的战略业务单元，竞争压力大大减轻，他们开始热衷于寻找新的利润增长点。对处在国内和全球微波炉市场龙头地位的格兰仕也没有高枕无忧，而是居安思危，果断出击，携巨资进入制冷行业，并以空调生产为切入点，再次舞起了转型大旗并踏上第三次创业历程，其目的就是构筑下一个成长平台，支撑格兰仕未来的持续成长。

尽管空调行业不同于当初微波炉行业的情况，已经是一个处于成长后期的行业，无论国内还是国外市场竞争都很激烈。但与微波炉行业不同的是，空调行业市场容量大，利润水平也较微波炉行业高，且随着人们生活水平的提高，还具有较乐观的成长空间。随着全球化进程的加快和中国成功加入WTO，以跨国公司为主体的大型家电制造业企业也逐渐加快了向中国转移“制造”环节的步伐（如西门子、松下等），格兰仕作为较早同一些知名跨国家电企业合作的中国家电企业之一，也不想错过这一难得的机遇，况且空调同微波炉同属于家电行业，可以共享相应的一些资源，尤其是品牌和渠道。

3）转型过程

这次转型与第一次不同。首先，空调生产尽管与微波炉生产不同，但都属于同一行业——家电行业，品牌和渠道等资源可以共享；其次，2000年的格兰仕已经完全不同于1992年的格兰仕，无论是自有储备资源数量还是从外部获取资源和整合资源的能力都已大大提高。正如格兰仕集团现任副总经理俞晓昌所言：“公司已经对这次重大的战略转移做好了充分准备：在资金方面，格兰仕已经争取到了世界两大基金组织和香港一家大银行的支持；在技术方面，现已与欧、美、日等国一批原生产空调和冰箱的厂家达成合作意向，低价收购他们现有的生产线、装备和技术；在生产方面，格兰仕将自己定位于大生产、大配套、大流通产业链中的一个全球化专业的‘生产车间’。”空调行业不论是国内还是国外都已经进入到成长后期甚至成熟期。基于这一背景和事实，同第一次一样，格兰仕没有选择自我培育和从零起步的方式，而是选择“拿来主义”并且一开始就定位在“高起点、大规模”生产。与第一次业务转型不同，这次转型在大力发展空调生产业务的同时并没有降低对当前核心业务微波炉生产的投资，而是选择齐头并进，这主要是由于两个业务自身存在较强的相关性，同时格兰仕在微波炉行业仍然处于龙头地位，在保证微波炉市场地位不被动摇的同时，支撑新核心业务——空调生产高投入的需要。

4）转型结果

世界制造业向中国大转移，给格兰仕空调生产业务带来了发展契机。低成本接过跨国公司亟须放弃的成熟生产线、先进装备，更重要的是，格兰仕还顺手牵过来一大批由于跨国公司产业重心转移而失去研发平台的科研专家。从2001年的60万台，到2002年的100万台，再到2003年的150万台，这样的发展算不上突飞猛进，但都是在同行不断下滑、市场极为动荡的情况下取得的。更惊人的是，不过只有三年资历的格兰仕已经和海尔、格力等身经百战的老品牌一起站在了中国空调出口的最前沿。2004年一开局，格兰仕空调出口销量就一举超越海尔。因此，尽管到了2003年空调生产还只占格兰仕集团收入的25%（现核心业务微波炉生产占60%左右），利润收入却占了33%（现核心业务微波炉生产占60%左右），但其高速成长潜力和较强的赢利能力预示着在不久的将来其必定会取代现微波炉的核心业务地位（2003年微波炉销售量上升而收入和利润却较2002年下滑的事实，预示着微波炉已步入成熟期，见图7.5）。

图7.5　空调生产业务占格兰仕集团利润和销售收入比例

7.3.3　格兰仕业务转型案例分析总结

（1）动态环境、两次业务转型与格兰仕的跨越式发展和持续成长

从上面对格兰仕的两次业务转型分析来看，面对环境的不断变化，为谋求持续成长，格兰仕果断并前瞻性地选择了业务转型作为应对环境变化的战略手段。格兰仕两次业务转型都是在非危机状态下主动实施的，转型过程也是渐进式推进的（见图7.3、图7.4和表7.19）。从转型结果来看，两次业务转型都较好地促进了格兰仕实现持续成长，尤其是第一次转型不仅推动了格兰仕跃上了一个新成长平台实现了跨越式发展，也为后续的持续成长奠定了基础；从转型路径来看，格兰仕采取了一种更灵活的“中间”路径（在第一次转型中体现得尤为突出），即新核心业务既不是完全通过内部培育，也不是简单地从外面并购，而是先通过“委托加工”（贴牌生产）逐步获取转型所需的相应资源和能力，逐步提高新核心业务的自我发展能力和核心竞争力。

（2）格兰仕业务转型案例分析的理论和实践启示

1）业务转型——动态环境下企业持续成长的内在要求

持续成长是企业追求的最高目标，也是其永恒追求的目标。由于任何产品、行业都存在生命周期，尤其是在技术创新速度日益加快、消费者偏好不断变化和竞争日趋激烈的当今时代，技术、产品、行业的生命周期正加速缩短，也加快了企业经营业务生命周期缩短的速度，企业在既定核心业务下维持企业价值均衡联结系统的稳定性时间日益缩短，当环境变化尤其是剧变打破企业当前价值均衡联结系统时，企业只有创建新的核心业务，重建企业价值均衡联结系统。因此，“业务转型”是任何谋求持续成长的企业都必须面临的挑战，对于不同企业，只是转型程度和转型频率不同而已。若企业尤其是后发企业能伺机实施业务转型，不仅可以促进企业持续成长，甚至可以实现跨越式发展。

面对环境的不断变化，格兰仕通过第一次脱胎换骨式的业务转型，突破了羽绒和毛纺制品生产业务的成长极限，并推动公司跃上了一个新的成长平台，为公司的跨越式发展和后续的持续成长奠定了基础。眼下由于国内和国外环境的新变化，越来越多的民营企业正面临着如何通过业务转型实现持续成长甚至跨越式发展的战略性挑战，因此，格兰仕的成功经验值得借鉴。

2）战略创新——推动业务转型进而实现自我超越和持续成长的动力源泉

业务转型不可能自然发生，而危机驱动下的被迫转型仅只是一种应急性的策略，而且失败率高。因此，谋求持续成长的企业必须在企业新的发展战略指导下实施业务转型，才能实现实质性的自我超越并促进自身的持续成长，这就要求企业应先进行战略创新（包括竞争战略层面上的战略创新或者是成长战略层面上的战略创新）。因此，不管是竞争战略层面上的战略创新还是成长战略层面上的战略创新，都是通过对已有战略进行根本性的革新甚至完全放弃而创建新的战略，即进行自我否定，并通过实施新的战略实现自我超越和持续成长。从格兰仕的成长历程来看，其不仅进行了大量竞争战略层面的创新，更主要的是在公司成长战略层面上依据环境变化及时进行了创新，推动公司前瞻性地实施业务转型。如在20世纪90年代初前瞻性地制定了从轻纺行业向家电领域转移的成长战略，也正是通过这一战略创新，推动公司实施业务转型，其结果不仅改变了格兰仕的成长路径，也为其日后的持续成长构筑了新的平台。

对于那些正处于再创业阶段的民营企业来讲，必须实施战略创新尤其是成长战略层面上的创新，推动自身前瞻性地实施业务转型，跃上新的发展平台，实现持续成长甚至跨越式发展。

3）面向全球——拓宽转型空间和准确定位的关键前提

对于实施业务转型战略的企业，“朝哪里转”是转型决策必须面临和回答的一个关键性问题。“朝哪里转”即转型方向的决策，实际上包含两层意思：一是出不出行业（依据转型后新的主营业务所处行业同原主营业务所处行业的关系，业务转型可分为跨行业转型和行业内转型）；二是具体的定位，即拟新建的核心业务内容是什么。比如，格兰仕的第一次转型就属于跨行业转型（从轻纺行业到家电行业），把家电行业作为目标转型行业之后，格兰仕依据内外环境情况尤其是站在全球视野的高度选择了微波炉生产作为新的核心业务进行培育。

影响业务转型方向的因素有很多，但最重要的是企业发展的总体战略导向，而总体战略则主要由企业所面临的外部环境和自身的资源（含能力）状况所决定。但是以前企业在制定总体战略时往往存在一个误区，那就是把外部环境看做是静态或线性的，自身的资源和能力也是作为既定的，这样必定会束缚企业转型空间的选择。实际上，在今天这样一个日益动态的环境下，一切都在“变”，因此，应该把上面几个因素都看做是“动态”的尤其是企业自身的资源和能力，这样才会拓宽企业的转型空间。从上述格兰仕的转型经历来看，它是先把视线面向全球寻找可行的转型方向，并从动态视角和依据自身的比较优势，选择“切入点”。格兰仕正是站在全球视野的高度找准了适宜自身的转型方向和准确定位，才为日后的成功转型奠定了坚实基础，并通过成功转型造就了后发优势。

当今世界，全球化已成为一股不可逆转的潮流。全球竞争既为中国民营企业成长带来更为严峻的挑战，也带来新的机会，那就是跨国公司掀起的全球价值网重构浪潮，必将为中国民营企业通过再创业造就进入以跨国公司为主导的全球产业链的新机会。因此，放眼全球并充分利用好自身的比较优势，是眼下那些拟通过实施业务转型促进自身持续成长的中国民营企业的理性选择。

4）巧借外力——加快转型步伐和确保转型成功的重要支撑

纵观格兰仕的两次业务转型（第二次还正在进行过程中），其充分整合内外资源的能力和艺术，即梁庆德称为的“拿来主义”，成为推动格兰仕成功转型的一个关键因素。

如前文理论分析，无论是主动实施还是因出现危机被迫实施业务转型尤其是脱胎换骨式的业务转型，对任何企业来讲都将是一项复杂的、高风险、高投入的系统工程，而且对于民营企业，由于中国特殊的国情和历史因素，上述问题显得更为突出（主要受资源缺乏和经验限制所致）。因此，如何巧借外力推动转型也就成了民营企业能否成功实施业务转型的关键因素，格兰仕的成功做法为拟实施或正在实施业务转型战略的民营企业提供了很好的借鉴。

5）主动并渐进式推进转型——降低转型风险和实现转型目标的重要保障

企业已经进入变革制胜时代，因此，企业面临的不是应不应该转型，而是什么时候转型、怎么转型的问题。无论是危机驱动的被迫转型还是机会诱导或能力推动的主动转型都是一项复杂且具有高风险的系统工程。为了成功实现业务转型，转型时机的选择很重要，为了确保转型目标的有效实现，企业必须主动、前瞻性地实施转型并渐进式地推进转型。这就要求企业必须不断学习和提高创新能力并建立起一套环境扫描系统和感应机制，实时监控环境的变化趋势，并据此及早做好转型准备，避免“被迫、激进式”的实施转型。这样不仅可以降低转型风险，更可以赢得速度优势和造就后发优势。格兰仕的第一次脱胎换骨式的转型和现正在进行的第二次转型都是依据环境变化主动并渐进推进的，确保了转型战略的顺利实施。这点尤其值得其他民营企业借鉴。

（3）格兰仕案例分析结果的局限性

鉴于研究条件和时间等因素限制，本书仅仅选择了具有较强代表性的民营企业——格兰仕进行深度个案研究，尽管从格兰仕的两次业务转型实践考察和分析结果来看，较好地为前文理论分析（尤其是怎么转部分的理论分析）提供了现实佐证，但是鉴于个案研究的特殊性和局限性，上述基于格兰仕的两次业务转型分析所得到的一些结论推广也受到一定限制。因此，今后还有待于选择更多的企业业务转型个案进行纵贯研究和对比研究，尤其是把成功转型的企业与转型失败的企业进行对比研究，提炼成功实施业务转型的关键要素，为怎么转部分的理论分析提供更多的现实佐证，同时也为企业业务转型理论与方法的拓展提供相应基础。