职位族管理

二、职位族管理

职位族(简称职族)管理是在职位管理体系基础上的进一步发展，传统的职位管理是以单个职位为研究对象，而职位族管理则是对职位进行分族、分类管理。职位族提供了一个人力资源管理的平台，在这个平台之上，企业可以搭建基于不同职位族的招聘调配、培训、薪酬管理、绩效考核等人力源管理体系。例如，集团企业中处于不同成员企业内的行政人员，虽然他们在不同的法人企业中，但其工作性质是相同的，都是通过利用专业知识与技能来有效支持本机构的日常运转，这样的职位可以归为一类进行管理。职位族管理为职位管理与能力管理的结合奠定了基础，首先了解与职位族相关的一系列概念。

职位族是具有相同工作性质和相似任职能力要求的不同职位构成的一个集合，即把具有相似职责、管理范围、工作模块、所需知识、技能、素质和行为标准的职位归为同一职族。不同的职族承担不同的企业经营责任。如管理职族、市场职族、专业职族等。

职类是对同职类的职位进一步地细分，这些职位在同一业务系统内承担相同业务板块的功能与责任。它们的业务活动性质与过程具有相似性，其产出结果(绩效标准)具有一致性。如管理职族的决策管理职类、监督管理职类、经营管理职类、执行管理职类等。

职位是由在一个特定的企业组织中、在一个特定的时间内、一个特定的人所担负的一个或数个任务所共同组成的。简单地讲，职位是指企业的某个员工需要完成的一个或一组任务。如销售经理、会计、文秘等。

工作是指在一段较长的时期内重复做性质相近或相关任务的组合，是构成组织最基本活动的单元。

职族、职类的划分还是属于职位管理体系的内容，针对的对象仍然是工作、职位，从定义看，并不涉及岗位上的任职者，强调的是以“事”为中心，而不是担任该职位的“人”。

职族、职类、职位、工作之间的关系如图4-2所示。

图4－2　职族、职类、职位与工作的关系

(一)职族管理的意义

(1)打破了职位边界。职族研究的是一类工作性质相似的职位，在企业根据不同的工作性质划分不同职族，使单一的职位延伸到一类，扩大了研究领域，根据不同职族的特点，采取不同的人力资源管理策略，如薪酬、绩效等，使人力资源管理更加细化。

(2)建立了职位与能力之间的联系。从职族定义可以看出，职族的划分在工作和个人能力之间建立起了联系，这是划分职族的最大价值。职族管理是从职能的角度对企业目标的分解，关注的是完成一类职能工作任务需要员工具备哪些能力的双重要求，使“工作”和“人”结合在一起。

(3)拓宽了发展通道。职族的出现改变了功能型组织中严格的、单一的职位等级系统，企业内部形成不同的职族、职类，员工可以在不同职族、职类中选择自己的发展道路，让员工有了更广阔的发展空间，这是员工职业发展的关键环节，使员工成长与组织的发展结合在一起。

(4)为能力管理体系打下了基础。正是由于划分了职族，建立了能力管理的基础，能力等级管理就是在职族的基础上形成的不同的能力等级，与职位等级管理共同构成了二元人力资源管理体系的基础。

(二)职族与职类的划分

一般情况下，企业内部存在五个职族，它们是管理职族、专业支持职族、技术职族、营销职族、作业职族，这五个职族是按照相似的职责、管理范围、工作模块、所需知识、技能、素质和行为标准来划分，如表4-7所示。

表4－7　企业五大职族

在五个职族内部可以形成20余个职类，这是对职族的进一步细分，对于集团企业而言可以分得更细一些，这样可以把承担相同业务板块功能与责任的职位统一管理，如表4-8所示。

表4－8　某公司职类划分

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从表4-9来看，职族、职类、职级、职位之间的关系，其中销售经理、销售主管等为职位名称。

表4－9　某公司职族、职类、职级、职位关系

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集团企业在划分职族、职类时需要考虑公司规模、业务复杂性、职族内职位的数量，这些因素都将影响到职类的划分。如表4-10所示，在大型集团企业内部，子公司也是二级集团架构，集团总部人力资源部多数设置了二级部门，同时子公司也有人力资源部门，这样就需要对其中相同的职类进一步细分，划分成不同的子类，这样又可以在集团企业中形成一个专业职类。

表4－10　大型集团企业人力资源管理职类划分

(三)职族划分原则

1．战略解析

企业战略决定了完成战略目标需要的工作任务与能力的要求，一方面根据战略要求推导出完成战略任务所需要的工作任务有哪些，另一方面是员工完成战略任务所必须具备的核心技能与专长是哪些，职族的划分就是要体现不同性质工作要求与不同能力之间存在着的对应关系，这是从上到下的纵向分析。

2．业务流程分析

通过业务流程对不同节点工作性质的分析，明确在业务流程中不同节点的工作内容以及相应的能力要求，使职类划分符合业务流程的要求，这是基于流程的横向分析。

3．工作分析

对相似职位进行分析，主要目的是为了收集和明确在一些关键领域中主要活动的进一步信息，分析其工作性质和任职能力要求。这是在划分职类时的重要补充。

整体分析完成后，将工作性质、应负责任和知识技能要求相同或相似的职位，不分部门，全部归并在一起，形成若干个职位集合，确定若干个职位族。

在划分职类的过程中很多人会认为职族划分可以按照部门划分，其实不然，部门的划分是按照职能不同，很多时候你会发现有些部门的职位和其他部门的工作性质和任职要求很相似，虽然成为了单独的部门但是不会成为一个单独的职族。以前笔者曾经在企业里听到有员工议论，市场部门统计岗与财务部门统计岗工作性质都一样，为什么在市场部工作的员工可以按照业务类奖励机制，而在财务部的员工却只能按照职能类的奖励机制，这种现象就是典型的把职族划分错误的实例，这两个职位其实是属于同一个职族或是职类，按职族对工作进行管理，可以达到一定的公平性。

(四)人力资源管控职族

管控职族是指人力资源管控对象归属的职族，在集团管控中，划分管控职族便于采取相应的人力资源管控策略。人力资源管控对象多数是子公司的董事、监事、经理人，也就是企业的顶层员工，这些职位共同的特点都是属于管理性质且能力要求相似，因此都属于管理职族。在管理职族中根据承担的功能又可细分为决策管理职类、监督管理职类、经营管理职类、执行管理职类，其中主要是针对管理职族中的前三个管理职类。这三类群体，在单体企业中是人力资源管理政策的真空地带，在集团企业内部反而成了主要管理目标，但是关于这部分群体的管理，在以往人力资源管理实践中研究的成果并不多，而且并没有形成统一的概念，笔者只是按照人力资源管理的规律，对这三个职类做了概念上的归类，也是希望引起更多的人来关注和进一步的研究。如表4-11所示为不同管控模式下的管控职族、职类。

表4－11　不同管控模式下的管控对象

注:管控职族不涉及集团总部的管理职族。

对于财务管控型，管控对象是管理职族的决策管理职类、监督管理职类，战略管控型的管控对象就是决策管理职类、监督管理职类以及经营管理职类，对于操作管控型的管控对象就是经营管理职类、执行管理职类。由于大多数集团公司是混合型的管控模式，人力资源管控应该是针对这个管理职族，按照职族、职类进行管理，降低集团管理的复杂程度以及减少管理成本，便于人力资源管理采取不同的管理政策，使人力资源管理更加灵活与细致。