把有限的资金集中到突破口上

把有限的资金集中到突破口上

也许这是突破资金“瓶颈”的最重要的指导思想。既然已经陷入了创业资金准备不足的窘境，既然初创时期企业的商业模型还不能创造正的现金流，既然在这种情况下借钱几乎是没有希望的事情，那么剩下来的选择也就是大幅削减和压缩预算，砍掉那些并不十分紧要的开支，将有限的资金集中起来，去选择一个主攻方向加以突破，从而把全局带出“瓶颈”。

突出主营业务的重点部分。初创企业之所以陷入“瓶颈”，其共同点是商业模型未发育成熟，由于自身的或外部条件的原因不能有效运行。有的是因为商业模型本身构筑得还不符合市场特点，这时需要对其调整和改进；有的是商业模型本身应该说是合理的了，问题只是在于要创造条件使之运行起来。不管属于哪种情况，在企业还比较弱小的情况下，应当抓住重点，在有战略意义的局部形成相对强大的力量。毛泽东的军事思想中就有集中优势兵力打歼灭战这一条，即在敌强我弱的情况下，可以选择在一个局部或一个点上将自己的兵力集中起来，形成一个局部的或一个点的我强敌弱、我多敌少，然后围而歼之，在一个局部或一个点上取得战争的胜利。作为一种思想方法，弱小的初创企业在突破“瓶颈”时也必然要采用这一选择，并根据企业各自的情况做出不同的调整和部署。例如可以调整自己的创业计划，做点减法，缩小规模。如原先准备同时开五间店，形成连锁经营，现在先集中精力培育一间旗舰店。原来准备同时开出五条旅游线路，现在先做最有把握的那一条。原先准备通过研发推出一个产品系列，现在先推出一款主导产品。原先准备全国市场统一铺开，现在经过选择先做一两个重点市场。这种商业计划的调整使企业的主营业务更加集中和突出，不但会大大释放资金压力，而且有助于实现有效突破。有时候商业计划的调整到这一步可能还不够，还可以继续深入。例如已经决定先培育一间旗舰店了，但对其经营规模和范围可以再作进一步调整，如店的面积会不会太大，经营品种要不要再集中一点等。先做比较有把握的这一条旅游线路，游程安排为几天，选几个景点，交通和住宿有没有进一步调整更趋合理的余地？先开发的这一款主导产品，其功能和性能怎样更加合理，更加有竞争力，有些辅助的功能或配件可否砍掉，可以做些什么增值性开发？在这一两个先做的重点市场里是所有客户都做还是选择有代表性的大客户或终端？总之，从突破“瓶颈”的目标出发，重点必须突出再突出，在突破方向上所形成的夹角越小，在其上投入的资金绝对量虽然可能并不大，但资金强度相对也就越大了。

有时节省资金本身就构成突破重点。原先计划100万元才能做成的事情，现在如果能用70万元、60万元，甚至更少的钱去把它做成，这样不就把资金“瓶颈”化解了吗？这个道理说起来很简单，但要真正做起来，预算砍到谁的头上，谁的第一反应肯定都是难以接受的。因为原先的预算也不是人为凭空编制的，甚至都已经贯彻了从紧的原则，现在还是要办一样的事情，凭什么就能把资金缩下来呢？所以，削减开支、压缩资金的第一个障碍就是来自于当事人的心理阻力。很多案例充分说明，只要突破了当事人的心理阻力，压缩资金的目标是可以实现的，而且往往还会取得比原先更好的效果。自20世纪80年代起成为全球制造业企业生产组织方式新典范的丰田生产方式，其核心理念就是在作业过程中消除所有不能创造价值的浪费。当然丰田模式所说的浪费，并不单指资金的浪费，而是指一切影响生产效率的不良因素，如生产过剩、存货过剩、作业过程中的等待时间、无效或重复的运输、生产过程中零部件的过度的处理等，这些问题我们都可以从资金使用的低效和浪费来加以观察或概括。如果能够根据生产流程与市场销售的速度，适当降低过多过早地生产出来的产品以及相应的上下生产链的库存，那生产所占用的资金额会大大下降。对初创生产型企业来讲，这无疑是寻求突破时经常会面对的一个问题。20世纪末，在市场竞争中尽显疲态的日产汽车公司制订了振兴计划，其中重要的一条就是要在三年时间内将采购成本下降20%，对一个超大型企业来讲，20%的采购成本是一个非常大的数量。为了实现这一目标，日产公司采取了四个方面的措施：第一，提高采购负责人的职级，有利于使他们认识到自己工作的重要性，并获得相应的决策权；第二，建立同行业公司采购的数据库，以便进行采购成本的比较，找出问题所在，并明确改进的方向；第三，规定技术部门要提出采购的建议，没有技术部门的帮助和建议，采购负责人不能单独决定采购什么；第四，也是最重要的，与供货商谈判今后三年内降低采购成本的计划和安排，只有满足这一要求的才会被列入今后的供货商名单。通过这一举措，将零部件和原材料供货商由原先的上千家缩减一半左右，这样虽然采购价格下降，但由于供货商户数的减少，使得每家供货量增加从而依然有利可图。通过这些措施，日产的采购成本在第一年就下降了8%。由此可见，将节约资金本身作为突破资金“瓶颈”的选择是有很高价值的。