一般管理和科学管理的区别

在开始论述科学管理（或简称“任务管理”）原理之前，有必要先概述下现在通行管理制度中的最佳模式。只有这样，人们才能完全意识到，一般管理的最佳模式与科学管理之间的巨大差异。

一家500〜1000名工人的工业企业，多数情况下至少有二三十种不同的分工。每个工种的相关知识都是由口头传授的。经过长期的发展，这些工作从远古祖先劳作的最初形态，逐渐转变为如今仍处发展中的细化专业的各种职业，大规模的分工协作。

每一代人都发挥各自的智慧，为各行各业中的各项工作找到了比以前更高效的方法。因此，广义上说，目前所采用的那些方法，是各行各业自创始以来不断进化发展形成的最合适、最好用的方法。尽管如此，只有熟悉了解这些行业的人才能充分地认识到，所有行业的所有工作所采用的方法几乎不可能是一样的。相反，每项工作可能采用了50或者100种不同的办法，而不是普遍采用其中的一种并将其作为行业标准。只要稍加思索就会明白这无法避免。因为我们所采用的是通过口头相授的方式，或者更多的是通过无意识的观察习得的方式。

实际上，这些方法从未经过系统整理和分析。以每一代甚至每十年的智慧和经验，较好的方法无疑会传给下一代。诸多这样的传统知识和经验，可以说是行业中人的主要资产或财富。可是，如今管理者已清楚地认识到，在一般管理的最佳模式下，大部分的传统知识由其领导的二三十种行业中的500〜1000名工人掌握着，而非管理者。当然，管理者，包括领班和监工，多数情况下本身就是所在行业中的一流工人。但是，这些领班与监工们比谁都清楚，他们的知识与技巧，比起他们属下所有工人的知识和技巧来，要远远少得多。

因此，最富经验的管理人员，会让工人思考如何采用最高效最经济的办法来完成工作。他们认识到自己面临的任务就是，如何促使每位工人在工作中竭尽全力，充分应用其掌握的知识和技能，且带着良好的意愿——简言之，就是如何充分调动工人的“积极性”，给雇主带来最大的收益。所以，简单地说管理层所面对的问题，就是让每个工人的能力得到最好的发挥。笔者从最广泛的意义上来使用“积极性”这一术语，包括从工人身上能挖掘到的一切优良品质。

另一方面，明智的管理人员不会奢望完全调动工人的积极性，除非他认为他所给予的，比通常工人从雇主那里获得的还要多。本文的读者众多，只有那些曾经担任过经理或从事过具体经营管理的人才会认识到：普通工人在实际工作中的主动性与管理者所期待的“主动性”相差甚远。可以说，20个企业中有19个企业中的工人认为，竭力为雇主积极工作完全违背其自身利益；所以，他们非但不全力为雇主更好地完成更多的工作任务，而且还有意尽量放慢工作速度，同时，还试图让他们的领导相信他们干得非常快。^[1]

因此，笔者再度强调，要想完全激发工人的积极主动，管理者必须给工人一般企业所没有的“特殊激励”。这种“特殊激励”方式多样，比如，快速提拔或晋升，提高薪酬（既可提高计件价格，也可是给予超产优产奖或红利），缩短工作时间，优化工作环境与条件等；更为重要的是：除了这种“特殊激励”之外，管理者还应真心实意地关怀工人、真心为工人着想，与工人打成一片。只有通过给予这种特殊的诱导或激励，才有可能争取工人的“主动性”。在一般的管理模式之下，给工人施以这种“特殊激励”的必要性是公认的，以至于多数对此感兴趣的人认为采用现代薪酬方案（如计件活、奖励计划、红利计划）差不多就是管理系统的全部了。然而，这种特别的薪酬制度仅仅是科学管理的附属要素之一。

那么，广义上讲，通常所采用的最佳管理模式可以这样下定义：即工人们最大限度地发挥其积极主动，且作为回报，从其雇主那里取得某些特殊激励的管理模式。这种管理与科学管理（或“任务管理”）不同，可称为“积极性加激励”管理。

“积极性加激励”管理被奉为通常采用的最佳管理模式。事实上，笔者认为，很难去说服一般管理者，使其相信在整个领域里存在着比之更好的管理模式。因此，笔者所面临的任务，就是试图以一种令人完全信服的方式证明，另一管理模式比“积极性加激励”管理要好且好得多。

一般管理者对“积极性加激励”管理的偏好根深蒂固，以至于仅凭理论上的优势，无法让他们相信还有其他的比这更好的管理制度。因此，为了论证科学管理制度比其他管理制度要优越，下文将列举一系列两种制度下的实例。一些基本原则及理论将被视为这些实例的实质。科学管理的一般原理与普通的“单凭经验”的管理的区别，从本质上看就简单明了。所以，在例证之前有必要先加以阐述。

在旧式管理模式之下，企业要取得任何成就几乎完全依赖于员工“积极性”的充分调动，但是在实际工作中，这种充分调动几乎是不可能的；与此相反，科学管理却能够在更大范围内以绝对的一致性充分调动员工的“积极性”（即竭尽全力、带着良好的意愿、充分应用其掌握的技巧）。在科学管理制度下，除了员工这方面的改进之外，管理者也要承担未曾想过的新的事务、职能及责任。例如，管理者要负责将过去掌握在工人手里的所有传统知识汇集起来，加以分类、编制，并将其简化为一条条的规章制度和操作规程，以大大地有助于员工的日常工作。除此之外，管理层还要亲自承担其他三种新的、繁重的任务。

管理者要承担的新任务可概括为以下四个方面：

第一，研发出一套工人操作中每一环节的科学方法，以替代过去单凭经验行事的方法。

第二，科学地挑选工人，并进行培训教育，使其成长。而过去是任工人自己挑选工作、自我培训。

第三，与工人们密切合作，以确保一切事务都是按照已形成的科学原则进行。

第四，管理层与工人在工作和职责的划分上应是大体同等的。管理层应该承担起那些自己比工人更胜任的工作，而不是像过去一样，把几乎所有的工作和大部分的职责都推给工人。

也正是工人们“积极性加激励”的组合，再加上管理层所承担的新任务，才使得科学管理比旧有管理制度要高效得多。

上述前三个方面多数情况下，在“积极性加激励”管理下仅在小范围内初现雏形，但作用不大；但在科学管理下，它们却是整个管理制度的核心。

对第四个方面，即“均分管理者和工人的工作和职责”，需作进一步的说明。“积极性加激励”管理的基本原理要求每位工人几乎承担所有责任，从总体策划、具体细节到生产工具；除此之外，他还必须从事实际的体力劳动。另一方面，一套科学方法的研发（包括设定各种标准、规则和章程），只有经过系统的记录和索引等，才能产生实际作用，以取代单凭工人判断的做法。为了有效应用这些科学数据，还需要一间办公室，用以保存卷宗^[2]，此外还需要为计划员配备一张办公桌。如此，在过去的管理制度下，所有计划都是由工人根据个人经验实践的；而在新的管理制度下，则由管理者按照科学原理实施。因为即使工人十分适应科学数据的整理和应用，也不可能要求工人既从事机器操作又从事办公拟定计划的工作。如此一来显而易见，大多数情况下我们需要一部分人预先制订工作计划，而另一部分人负责实践操作。

在科学管理下，计划部门专门负责预先制订工作计划，并通过细化分工找到多快好省的工作方法。每位技工开始作业前，必须先由另外一些人完成各种事先的工作。所有这些都包括我们所说过的“均分管理者和工人之间的工作和职责”。

总体而言，在“积极性加激励”的管理下，实际上全部问题“由工人决定”，而在科学管理下，一半的问题“由管理层决定”。

也许，现代科学管理中最突出的要素是任务观念。每个工人的工作至少提前一天就由管理层作好计划。而每个工人都会收到书面的作业指南，其中，详细说明了要完成的工作任务及应使用的操作方法。这样，预先作出的计划就构成了一项任务。如上所述，这些任务不是由工人单独完成，多数情况下都是由工人和管理层共同努力完成的。每项任务都详细说明了需要完成的工作任务、操作方法以及工作时长。无论何时，工人只要在规定的时限内圆满地完成了工作，就能在正常工资上获得30%〜70%的涨幅。这些任务应经过精心计划，以确保工人在其能力范围内更精细地完成工作。同时，在任何情况下，都不要求以损害工人身体健康的速度来完成工作。每项任务应使得工人常年以这种速度作业，身心愉快，逐渐成长，变得富有，而不是超负荷工作。在很大程度上，科学管理就是预先制定工作任务计划，并使之落实。