管理目标和目标管理的区别

第三节　目标和目标管理

一、目标

目标的含义是什么呢?目标是目的或宗旨的具体化，是一个组织或个体在一定时期内期望达到的预期成果。它为组织活动或个体活动提供了方向，因而它是计划职能的一个重要组成部分。更为具体地讲，目标还具有以下的特征:

(一)目标的多样化

我们知道，一个企业的目标是追求利润，一个学校的目标是培养人才，一个医院的目标是救死扶伤，一个行政机关的目标是提供高效的服务。那么，是不是说组织的目标是单一的呢?如果你深入地分析下去，就可发现:所有的社会组织，它的目标并非单一的，而是多样化的。只不过这些多样化的目标之间有主从之分。主要的目标往往处于表面，容易被人认识和发现，次要的目标隐藏得深一些，往往被人忽视。有时候，这些多目标中还有许多目标相互冲突。比如，一个大型炼油化工厂，其使命是:源源不断地向社会提供经济发展所需的石油化工产品。其总体目标为:合理组织生产，以最低的成本生产更多的产品以获得更多的利润。它的其他目标还有:(1)年产量力争突破200万吨;(2)年创利税1亿元;(3)主要装置的能耗降低6%，环保合格率达98%，质量合格率达99%，优质品率达97%;(4)加强职工培训，实行全员持证上岗;(5)改善员工生活，增建职工住宅，提高职工医疗保健水平;(6)提高企业知名度，扩大市场份额;(7)引进先进的技术、机器设备;(8)开发新的产品;(9)进一步降低生产成本;(10)对社会做出应有贡献，等等。由此可以看出，这个化工厂的目标并非单一化，除了像其他企业一样追求经济效益外，它还追求社会效益，如关注员工素质的提高和生活条件的改善，关注环境保护问题，关注社会地位、企业声誉等。在这些多样化的目标中间，有些目标是相互关联的、相辅相成的，比如(1)和(2)，(7)和(9)。有些目标则是相互冲突的，如(5)和(7)，在企业财力有限的情况下，不能同时满足两个目标，则一个目标被实现就意味着另一个目标被放弃。

多样化的组织目标中，如何分出先后轻重、主从关系，如何协调相矛盾、相冲突的目标，则是管理决策的首要任务。

(二)个人目标与组织目标

个人目标与组织目标一样，也存在着多样化的特点，但从两者的方向和内容来看，则存在许多不一致的地方。组织中的个人目标有:经济收入、工作满足、兴趣爱好、荣誉感、成就感等。而组织目标除了考虑增加员工的收入、改善员工的生活条件之外，更多的是考虑组织自身的发展，如组织规模、实力、经济效益、地位等。

企业中的个人目标和组织目标存在着如何取得最大程度上的协调统一问题。企业的组织目标是其成员共同利益的体现。在现实社会中，个人要实现自己的目标并维持它的稳定性和低风险状态，往往需要借助于某个组织，即通过与该组织订立某种契约成为组织的一员，自己的行动支配权交与组织，由组织目标的实现来保证个人目标的实现。从这个角度来说，组织目标的实现是个人目标实现的前提和基础，在组织目标实现的过程中，个人目标才有可能实现，这是两者之间统一的地方。但是，个人为组织做出贡献的意愿却是不定的，有时很积极，有时很消极，有时很强烈，有时很微弱，这取决于他对组织的满意程度。当这种合作的意愿很微弱或很消极时，对立便显露出来。最早对这一问题进行研究的是美国管理学家巴纳德，针对个人目标和组织目标的不一致，巴纳德提出了他的“效果”与“效率”两概念。巴纳德指出，如果一个协作的组织达到了自身的目标，称这个组织是有效果的。而效率是指个人为组织贡献力量的程度，是个人对自己目标实现程度感到满意或不满意的一种函数。如果他们的个人目标得不到满足，他们就会停止贡献或退出该组织，此时称这个组织是无效率的。巴纳德指出，如果一个组织是无效率的，那它就不可能有效果，即组织没有成功协作达到目标。

组织目标与个人目标之间存在矛盾冲突的一面以及两者之间尽可能和谐一致的必要性，是“目标管理”产生的主要原因之一。

二、目标管理

1954年，美国管理学家德鲁克在《管理的实践》一书中首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。几十年来，目标管理这一方法得到很大的发展并被广泛地使用。现在，美国最大的500家工业公司中大约有40%的公司采用了目标管理，日本企业运用目标管理的比例更高。

目标管理(management by objectives，MBO)是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。至于员工的工作成果，则是根据目标的完成情况来评价和进行奖励的。目标管理不是用目标控制、约束，而是用它们来激励下级。由于这种方法特别适用于对各级管理人员进行管理，所以也有人称之为“管理中的管理”。

传统的目标转化方法是“自上而下”的，即由每层上级设定后分派给对应的下级。而目标管理的目标转化方法既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。每一个组织成员和各级管理者共同参与了目标的设定，把组织整体目标层层转化为组织单位和个人的目标，结果构成一个目标层级结构。如图4-6所示，在此结构中，每一层的目标与下一层的目标连接在一起，而且对每一位成员，目标管理都提供了具体的个人目标。因此，每个人对组织的贡献都很明确，如果所有的人都实现了他们各自的目标，则他们所在单位的目标也将达到，从而组织整体目标的实现也将成为现实。

图4-6　目标的层级结构

目标管理能发挥各成员的主动性、积极性和创造性。各级成员根据上层目标和所在部门目标设立了自己的具体工作目标，从目标本身来说肯定是可行的，经过一番努力必定能够实现。这就避免了上级单独分解制定目标可能会产生的目标模棱两可、目标过高或过低的现象。另一方面，从人的本性来说，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的。既然成员自己设定了目标，那他们一定会积极地工作并且自觉地控制自己的行为，为完成自己的目标努力奋斗。从这里也可看出，目标管理是以人性理论中的Y理论为基础的。

目标管理强调“自我控制”、权力下放，并不意味着管理当局就可以撒手不管了。各级上司都会定期检查下层人员完成目标任务的进展情况，并且反馈给个人，以使他们能够调整自己的行动。这种反馈形式是多种多样的，如不定期的检查小组，定期举行的评估会议等。

目标管理的步骤一般包括五个基本阶段，如图4-7所示。

图4-7　目标管理的步骤⁽⁵⁾

目标管理要做好如下工作:

1.上、下级共同商定切实可行的、易评估的工作目标。如企业的利润率、投资所得率、销售额、生产量、质量、出勤率等项。

2.在讨论、协商下分解总目标为各部门和各层次的具体计划。

3.上级复审目标的结构，并授予下级一定的权力去完成自己的目标。上级要查明目标的分解过程是否严密、协调，需要哪些用人、用钱和对外交涉的权力。

4.实现目标并定期检查进展情况，向有关单位和个人反馈。

5.对目标完成情况进行评价，考核人员绩效，以决定奖惩和职位升降。

目标管理的绩效如何，取决于许多环节，尤其是在制定目标的过程中，要注意以下几方面:

第一，目标的可考核性。如果设立的目标不容易考核，目标管理优越性就发挥不出来。定性的目标一般不明确、不具体，不具有严格的考核性，而定量的目标可以很好地进行度量和评价。所以设立目标时，尽量使用定量化的目标。

第二，目标设定的难度。有证据表明，比较困难的目标通常导致更高的绩效，但是在组织中，人们一般倾向于制定自己比较容易达到的目标，逃避压力。如果目标定得太低，就失去了目标管理的意义，所以上级在参加目标的制定和审核时，一定要把握好目标的难度。当目标困难到足以使个人发挥出他的潜能时，目标管理是最有效的。

第三，真正的参与。避免管理者通过种种手段把自己的意愿强加给下级的“伪参与”或“走过场”现象。管理者必须认识到若没有下级的真正参与，目标管理的可信性和有效性将大大降低。