授权管理和命令管理的区别

回想一下你的管理经历，有没有出现过这样的情况：在检查阶段工作成果时，要求执行的任务没有完成，而手下员工的抱怨你却一无所知，每个人都完成了属于自己的工作，但团队整体的任务没有丝毫进展……

问题到底出在哪儿呢？其实很简单，管理方式出现了问题，因此导致团队内部沟通严重不畅。

一、命令管理的特点

谈到命令管理，相信大家一定不会陌生，说白了，命令管理就是领导说、属下听，没有疑问和思考，直接执行。

相信每个团队领导者都希望拥有这样的员工，的确，在很多时候，对命令的绝对服从，有助于提高整体效率，尤其当领导者需要员工执行一个不受欢迎，但对于团队来说又非常重要的新政策时，更需要命令式的管理。

然而，对命令绝对服从的员工现在已经变成了团队领导者的奢望，因为现实中员工执行力低下已成为每个团队领导者心中的“痛”。

但反过来思考一下，命令式管理真的是最有效的手段吗？

宋先生是一位以“铁腕”著称于当地业内的药店领导者。在他执掌的门店中，店员的执行力非常强。可实际上，当初宋先生来该药店之前，这个门店完全是另外一副样子—店员大局意识薄弱、工作作风自由散漫、违反纪律的现象时有发生。他来了之后，便着手开展轰轰烈烈的“整风运动”，严格店训店规，对店员进行严格的管理。

强有力的管理举措，令门店焕然一新。店员从此无不以宋先生“马首是瞻”，他指到哪里，店员就打到哪里。

正当宋先生为此感到无限欣慰的时候，一种隐隐约约的不良征兆被他看在眼里：原来，在他过于严格的管理之下，大家虽然克服了散漫的习惯，执行力大大增强，但员工的积极性也受到了严重制约。

比如在开例会的时候，通常都是宋先生一个人在唱独角戏，很少有店员提出自己的意见与他探讨；再比如在工作的时候，对于他安排下去的工作，店员都会按要求完成，可有些没有安排下去的工作，即便有人看到了也不会主动去做。

这种“下属大事小事全请示”的工作方式让他渐渐有点应接不暇。

宋先生开始困扰了：“是我的要求过于严格了吗？”

抛开职业素质的问题，命令管理确实在高效的同时，还存在很多弊端，其中，最为严重的就是对团队内部沟通的影响。所谓命令管理，就是一种单向的沟通，只有命令传达，而没有反馈，这样就可能导致任务在执行过程中出现问题，而领导者却无从得知的情况发生，同时也阻碍了员工的积极性和创新性。

因此，命令管理有很大的局限性，比如，当企业、部门或团队处于初级发展阶段时；当你需要员工执行一个不受欢迎但对团队来说又非常重要的新政策时；或者只有在时间紧、任务重的情况下，才适合采用命令管理。

二、授权管理是对领导者的考验

“心有灵犀一点通”只是一种文学描绘的美好境界。实际生活中，文化背景、工作背景、技术背景的不同可以使人们对同一事件理解产生很大偏差。

因此，团队领导者应当鼓励员工发表自己的意见，针对员工遇到的问题给予帮助。一位优秀的领导者不仅要告诉下属做什么，还要教下属怎么做，放手让下属锻炼，让下属提高工作能力，否则永远是在帮下属做事情。

虽然授权管理是一种比较完美的管理形式，但对于领导者自身能力却是一种考验。领导者需要利用自己丰富的阅历和敏锐的判断力，帮助员工优化解决方案，在必要的时候，领导者应亲自示范，以加深员工的理解。

因此，领导者应从以下几个方面着手。

1.首先要教

领导者要想将工作授权给下属，首先要懂得如何教授下属。当下属对工作不熟悉时，领导者要给予必要的指导或训练。

杰克·韦尔奇在担任通用电气公司首席执行官时，一半以上的时间花在了招募、培训、启发和评估公司的领导者及普通员工上。在他的言传身教下，通用电气不仅发展出了自己精锐的团队领导者队伍，还培养了100多位大型公司的CEO。

联想集团董事局主席柳传志曾说过，建班子、定战略、带队伍是管理的三要素。而“建班子”和“带队伍”就是要求领导者教会员工如何工作。在柳传志的直接教导下，联想公司不管是管理层还是普通员工的工作能力都得到了巨大提升。

这里说的教，绝不是“保姆式”的教，而是启蒙与启发，只有这样才能举一反三，真正提高员工的能力。领导者不应该只提供工具和方法，还应当引导员工找到那些重要的工具和方法。利用一切时机教育员工、启发员工，让员工从日常工作中学知识、长经验。

2.给员工锻炼的机会

领导者教给员工方法和理念后，一定要给员工提供实践的机会，否则那些“教”只能是纸上谈兵。领导者如果不让部下通过解决日常遇到的问题以获得经验，那就是不给部下提升能力的机会。

员工只有在不断的锻炼中才能提高工作能力，很多时候下属会因为你的事必躬亲而失去锻炼的机会。组织或团队的领导者要想将工作做好，必须当好下属的教练，充分发挥下属的能力，有效地授权，相信下属在你授权的范围内有能力做好工作，并放手让你的下属去工作。

也许有些领导者会说，不是我不给员工锻炼的机会，而是有的员工办事难以让人放心，而且有时教员工做事太费时费力，不如自己亲自动手完成得快。这些话看似有理，实则是领导者在给自己带不好队伍找借口。员工的能力是可以培养的，只要你给他锻炼的机会，并在他工作时进行有效合理的引导。

3.发掘下属的潜能

假如让刘翔改跑100米项目，刘翔还会成功吗？成功的几率似乎不大。当刘翔的教练孙海平从跳高队里发现了刘翔的身体优势适合跨栏的那天起，孙海平就已经成功了一半。

每个人的适应能力、喜欢和擅长的东西都不一样，善于从中发现下属的特有品质并和岗位需求相结合是领导者需要具备的能力。当发现下属的发展方向有误时，领导者应及时予以调整并给予有益的帮助。

能够独当一面的员工，是团队发展的基石和支撑。保姆型领导者只会让员工产生依赖，动手能力退化；通过有效的授权，则能提高员工独立思考、独立工作的能力，而这些员工正是团队发展所需要的能够独当一面的人才。

让员工自己思考、自己决策、自己行动并承担失败的责任，会使员工摆脱依赖感，增强危机感。员工在没有依靠、没有退路的情况下，会竭尽全力，这样才会进步得更快。