科学管理的优势

科学管理比起老式管理来，工人在应用他的聪明才智以设计新的和更好的工作办法和改进他的工具的问题上，看起来会缺乏积极性。事实是这样：在科学管理下，工人在日常操作时，不允许他随便使用自己认为合适的工具和办法。但是，工人提出的改进建议，不管是办法也好，或是工具也好，都应受到各种形式的鼓励。对工人的建议，资方应对其进行仔细的分析，如有必要还应进行一系列的实验，以精确地判断新建议和老办法的相对优点。一旦发现新办法比老办法显著优越时，就应采用它作为全企业的标准。对工人的这种建议，应给予充分的荣誉；为了他的聪明才智，还应发给一笔现金奖作为酬劳。这样，在科学管理下，工人的积极性比起老的个人计划来，会得到更好的发挥。

科学管理历史发展到现在，已发出这样的警告，对管理结构的实质或根本的道理，是不容误解的。同样的管理结构，在一种情况下会产生灾害性的结果，而在另一种情况下又可早获收益。同样的管理机制，当用来为科学管理的根本原理服务时，会产生最佳结果，但如果掺入了应用它的人的错误思想时，就会导致失败和灾难。一种结构，在采用科学管理时，要应用它的实质，但成百的人在这个问题上没搞对。甘特、巴思先生等人和作者曾就科学管理一题向美国机械工程师协会提交论文。在这些论文中，曾以相当篇幅阐述所运用的结构。这种结构的要素可列举如下：

时间分析，连同正确完成分析所使用的工具和办法。

职能或分工领班制，它比老式的单人领班更为优越；行业中所用的一切工具以及工人们从事的每一工种动作的标准化；合乎需要的一个计划室或部门；资方的“例外原则”，应用计算尺或类似的节约时间的工具；资方的任务观念，如工人出色完成作业则发给他一大笔奖金；“差别费率”；为工业产品的分类和制造时所使用的工具设立记忆法制度；日常工作制度；现代成本制度；等等。

以上这些，仅仅是结构的要素或要目。科学管理就其实质说，包含有一定的道理，如前所述，即资方的四大根本原则。

自然，当这个结构的要素，诸如时间分析、职能领班，等等，在运用时并没有结合起资方的真正宗旨，其结果在许多情况下会是灾难性的。不幸的是，即使是十分赞赏科学管理原则的人，如果不注重那些对改革有多年经验的人们的警告，就匆匆忙忙地把过去的改为新式的，那就常会遇到麻烦，开始可能是罢工，接下去便是失败。

笔者在他的题为《工厂管理》一文中曾指出，要特别注意的是，在试图快些地从老的改变为新的管理制度时，经理们是会冒风险的。但在许多情况下，这种警告并未引起注意。需要进行的实际变革有几个方面：需待进行的工时研究；与工作有联系的一切工具的标准化；需要个别分析每部机器，并使之置于完整状态下，等等。这些都需要花费时间。工作中的这些要素如能尽快地加以研究改进，事情就会办得更好一些。另一方面，将“积极性加刺激性”的管理改为科学管理时涉及的一个真正的大问题，是所有从事管理的人员（包括工人）精神状态和习性的彻底改变。这种改变只能缓慢地实现，需要向工人讲许多堂实物教学课，只有当工人接受了教育后，才能充分说服他，使它相信新的比老的在干活时更具优越性。工人精神状态的这种改变需要一定的时间，不能超越一定的速度去一味求快。笔者曾一再警告过那些人，即使在一个单纯的企业里，这种变革的实现也需要2〜3年，在某些情况下，甚至要4〜5年。

最初影响工人们的一些变革，应十分缓慢地进行。开始时，每次只能和一个工人打交道，直到这个工人已经被充分说服，并运用新的方法有了较大的收获，否则就不应进行下一步的变革，这样才有可能使工人一个接一个地顺利转过去。当在公司所雇佣的人中有四分之一到三分之一已从老的方法改变成新的方法以后，这种变革就会很快地进展了，因为在这时候，全企业的舆论会出现彻底的改变；而且那些仍在老制度下干活的工人都会期望去分享他们所看得见的那部分收益，那收益是在新体制下工作的工人所取得的。

由于笔者个人已从介绍这种管理制度的业务上（指的是一切有报酬的工作）引退了，所以不再会在强调这样的事实上有所犹豫：那些能得到专家们服务的公司，实在是幸运的。这些专家们在引介科学管理时具有必要的实际经验，他们对科学管理有专门的研究。即使是有经验的企业经理，也不足以承担这项改革任务。实现这样一种改革，要有对变革进行过指导的人（特别是在工种复杂的企业里）来实施，还必须具有能克服各种特殊困难的个人经验，这些困难是经常会遇到的，特别在过渡时期。出于这个原因，笔者希望把他的有生之年，主要用于帮助那些愿把这项工作当做自己职业的人们，并为一般公司的经理和老板们就他们为实现这种变革而应采取的步骤提建议。

作为对那些考虑采取科学管理的人们的一种警告，提供以下实例。

有几个人，当他们对变革怎样不招致罢工和怎样才不影响营业的效果等方面还缺乏足够的经验时，就试图在一家颇为复杂、雇佣了三四千人的企业里搞变革，匆匆忙忙地想增加产量。在这样的企业里，要推行这种改革，必须有具有非凡的能力，同时又是热心肠的人们，这些人还必须是真正地把工人们的利益放在心里的人。在改革开始前，尽管笔者警告过他们，这种改革必须十分缓慢地进行，像他们那样的企业，少于三五年是完不成的，可他们完全忽视了这种警告。显然，他们认为，只要充分应用科学管理的机制，结合着“积极性加刺激性”的管理原则而不是科学管理的原则，他们就可以在一两年内，完成过去至少需要加倍时间才能完成的事。例如，精确的工时研究是一种强有力的工具，在许多情况下可以用来促进工人们和资方之间的协调，那就是逐步地教育、培训和引导工人们用新的较佳的办法工作，或者在另一些情况下，它多少可以起到一根棍棒的作用，驱使工人们每天干更多的活，但工资却不增加。不幸的是，负责这项工作的人们，并没有付出所需的时间和辛劳，来培训日后能够领导和教育工人们的领班或老师。他们试图通过老式的领班，以他的新武器——精确的工时研究为武器，违反工人们的意愿，驱使工人们去干更艰苦的活，却又不增加多少工资，而不是渐渐教育和引导工人实行新的办法，并通过实物教学去说服工人们，使他们知道，科学管理虽然意味着工人们多少要更艰苦地工作，但也意味着带来更多的财富。所有无视这种根本原则的后果就是一系列的罢工，随之而来的是试图作这种变革的人们的垮台，整个企业的处境会比采取改革措施前差得多。

这个实例是作为一堂实物教学课而列举的，说明那种作法是没有好结果的。它企图运用新管理模式而又摒弃它的实质，试图缩短一个必要的较长的操作过程而完全无视过去经验，应该强调的是，从事这种工作的人们都是能干的和热诚的，失败并不是由于他们缺乏能力，而在于他们干的是一种不可能办到的事。这些人不应再犯同样的错误，但愿他们的经验能成为对别人的一种警告。

不管怎样，对这个问题这样说还是恰当的。在我们从事引介科学管理工作的三十年间，即使处在从老的到新的更替的危急时刻，凡按照科学管理的原则办事的，都不曾发生过一次罢工。在这种工作上已有过经验教训的人们如果改用恰当的方法，也就不会发生罢工或其他危险的麻烦了。

作者坚持认为，在一家工种复杂的企业中，除非公司的董事们充分理解并相信科学管理的基本原则，除非他们重视采取这种变革所涉及的一切，特别是所需的时间，除非他们迫切需要科学管理，否则，它的经理们就不该去做从老式到新式的变革。

无疑，一些对工人关心的人会抱怨，因为在科学管理下，尽管工人做的工作是以前的两倍，但他得到的工资却不是原来的两倍。然而对公司股利更感兴趣的人则会抱怨说，工人得到的工资可比以前的要高多了。

从事情表面看起来似乎的确是非常不公平的，比如说一个能干的生铁手动工搬运的生铁比以前能力不足的人要多出3.6倍，其工资却只增加了60%。

然而，没有考虑到所有的要素就下最终判断，也是不公平的。乍一看，我们只注意到了其中的两方，工人和他们的雇主。我们忽视了第三方，全体人民——消费者，那些购买前两方的产品并支付给工人工资和雇主利润的人。

因此，人民的权利要高于雇主或工人的权利，而这个第三方也应从任何获利中分享到合理的利益。事实上，看看工业历史就能发现，最终全体人民从产业进步中得到了更多的好处。比如说过去几百年中，引进机器而代替手工劳动，是产量趋向增加的最重要的要素，并因此极大地促进了整个文明世界的繁荣。毫无疑问的是，从这些改变中得到最大好处的是全体人民——即所有消费者。