品牌全球化与本土化的统一

6.品牌全球化与本土化的统一

综观世界现实，凡是成功的全球性品牌，无不是全球化与本土化相结合的结果。

在一个国际品牌进入另外国家的市场时，遭遇到最为顽强的抵抗力，是由于文化差异而导致的不同审美观和价值观的差距。能否适应不同文化与思维，是一个国际化品牌能否成功的巨大标志。

其实，品牌全球化与品牌本土化并不矛盾。企业实施品牌全球化战略，应该坚持全球化与本上化的和谐统一。一般来讲，一个品牌要经过地区品牌、全国品牌，然后才能发展成为全球性品牌。撇开区域差异性和地方市场的特殊性而一味追求全球化是行不通的，绝对的全球一致性也是不可能的。

企业承认不同国家、不同地区和民族有着不同的社会结构、宗教信仰、文化价值观念和消费水平，适应它，就会增强品牌的生命力，提升品牌的内在价值。

最为典型的一个例子是，联合利华公司专门为中国市场设计了新的企业标识，这些标识都是中文的，甚至还有一个中国式的小房子。树立一种全新的与当地文化相符的品牌形象，为中国消费者量身定做了“国际品牌中国味”。

品牌和本土文化结合的时候，应该更多地考虑对此品牌的认识是提升还是削弱。可能我们一直在关注跨国公司的管理本土化、人才本土化，忽略了其实很多跨国公司一直在进行的产品本土化，从而通过品牌文化的威力来蚕食一些空白市场。比如，雀巢发现中国消费者不喜欢太苦的咖啡，所以中国的速溶咖啡就比国外的甜。

数十年来，可口可乐在世界各地建立众多的独立瓶装厂，组成了庞大的生产网络。这些瓶装厂以同样的价格从公司购买可口可乐原液，经过稀释、瓶装，然后在各自的市场分销。这种分散经营模式使可口可乐很快成为全球性品牌，世界各地的消费者对可口可乐的感觉和认识达到了空前的高度和一致。这种经营模式使公司在开拓市场时势如破竹，畅通无阻。但公司一度被胜利冲昏了头脑，渐渐产生了傲慢态度。加之其他一些原因，20世纪90年代中后期可口可乐发展停滞。1999年5月，又发生了比利时污染中毒事件，一百多名学生在喝完可口可乐后感到不适。法国也发生了类似事件。比利时、法国和卢森堡政府当即决定禁止销售可口可乐产品。事件发生之后，可口可乐采取了很多补救措施和大规模的公关宣传活动。尽管几个月之后，公司在比利时的销售就恢复到产品召回之前的水平，但为此付出了沉重代价。这一事件为可口可乐敲响了警钟，新上任的高级管理人员开始重新审视其全球化战略，认为全球化与本土化同等重要，要在建立国际品牌和本土化之间取得平衡。

作为国际知名品牌和产品，这个矛盾是在所难免的。人们将可口可乐视作全球性的产品。公司则在努力地深入了解不同地区人们的特点、文化和生活习惯，并尽量使可乐产品与当地人们的习惯相吻合。作为有着一百多年历史的品牌，可口可乐几乎每隔几年就会对其形象进行一次细节上的修改和更换，以推陈出新的品牌形象吸引消费者的眼球，更好地使品牌融入当地环境。

全球性品牌的背后肯定有根系母土、特色卓著的产品或服务作支撑。它们在外国的分支机构应该也必须保其原有的内涵和特色，但又不能依葫芦画瓢，必须根据目标市场的社会、人文和自然状况作出适当的调整，实现本土化经营。这里的本土化并不是完全的本土化，准确一点讲，是趋向本土化。

在世界飞机生产巨头波音看来，中国已不再是一个有潜力、能够增加利润的市场那么简单。在中国生产飞机的好处已逐渐被国际飞机生产商所认同：廉价的劳动力，质优价廉的部件，与政府更多的沟通机会……更重要的是，“中国化”是更贴近迅速发展的中国市场、打败竞争对手、实现全球战略的关键。波音与中国的合作已有32年历史了。波音在中国占有60％～70％的市场份额。世界范围内有3400架现役波音飞机的重要部件和组件是在中国制造的，占波音全球机队的1/3。

最后需要指出的是，如果品牌发展到一定水平或到了实现全球化的时候而不再进取，只注重在本土发展，就会降低资源的配置水平和利用效率，不利于品牌整体形象的形成，违背了品牌全球战略的初衷。综观世界现实，凡是成功的全球性品牌，无不是全球化与本土化相结合的结果。