国际品牌本土化困境

一只狼连同他捕获的猎物掉进了猎人设置的陷阱里。在一阵凄惨的嚎叫后，他开始意识到这样非但无济于事，还有可能招来猎人。于是在他休息一会后，开始从陷阱壁上进行挖掘。狼扒着，挖着，用头拱……爪子折了，头破了，皮毛都蹭得流血了。经过一夜的拼死挣扎，一条血肉模糊，伤痕累累的狼走出了陷阱，猎物也没有丢下。

国务院总理温家宝说：名牌就是质量，就是效益，就是竞争力，就是生命力。名牌不仅是一个企业经济实力和市场效益的重要标志，拥有名牌多少，还是一个国家经济实力的象征，是一个民族整体素质的体现。品牌不仅仅是一个名字，而是有一系列特征，形成它的特定内涵，而且这些东西是要让消费者能够接受的。品牌本土化的树立，体现在企业业务链每一个主要环节。

1999年，华为离国际化的市场营销仍相去甚远，其中一个根源是华为的国际化仍局限于“零打碎敲”的“兜售”，这与真正的品牌运作相比隔着一道长长的“鸿沟”。没有品牌的销售是艰难的，每一单要想拿下都需要付出艰辛的努力。华为高级副总裁徐直军回忆初入俄罗斯市场的情景，“有一次我们经过多方争取后，终于赢得了一个与俄罗斯软件方面负责人见面的机会。我们向他传递了华为可以做交换机的信息，但是他根本不信。第一句话就说，俄罗斯根本不会用任何中国的交换机，所以不可能和华为合作。”

华为的国际化进程首先是踏平文化差异之间的鸿沟。虽然华为的员工在出国之前都会在培训部门接受相关培训，比如文化之间的差异以及相关产品等课程，但是异地的文化、价值观、宗教和生活习惯还是会给他们带来各种不适应。有着狼性血缘的华为人在困难面前毫不萎缩，他们迎难而上。

华为的海外扩展人员遇到了在国内没有想像到的很多问题，其中，首当其冲的就是当地人对中国不了解。从巴西回来的国际营销部的周道平深有感触：“你真的难以想像他们是怎么看中国的。他们甚至以为中国人还在穿长袍马褂呢。有一次我们邀请客户来中国参观，他们出发之前四处找相关书籍，最后决定研读的书是《末代皇帝》！”在华为内部，许多人把《红高粱》称作是对中国形象有负面效应的影片。《红高粱》在国外获奖以后，影响很大，外国人对中国人的形象就更加思维定势了，他们还以为中国人现在的生活状态和《红高粱》上是一样的。

巨大的文化鸿沟造成了国度之间理解和信任的误区。这种文化之间的差异使得电信运营商更加不相信中国能生产出高质量的交换机。驻扎在国外的华为员工刚开始的工作是很艰难的，他们往往要花费2年的时间来介绍中国，然后再花1～2年的时间来介绍华为，然后还要花1～2年的时间来介绍华为的产品，然后才可能说服客户同意让华为去参加竞标。

刚开始华为人接触英国电信(BT)时经常遭到冷遇，因为他们根本不相信中国人能制造出高质量的交换机，所以华为甚至连招标的机会都没有。经过几年的摸索，华为人终于知道了BT的规矩：要参加投标必须先经过他们的认证，他们的招标对象都是自己掌握的短名单（short list）里的成员。终于找到了通往成功的门路，华为立刻着手申请参加BT的认证。BT的认证十分严格，包括华为的合作伙伴的运营和信用考查；华为的供应商资信审核；甚至有一个项目叫human dignity(人权)，包括华为给员工提供的食堂、宿舍等生活条件。最终华为在总共5项指标中获得了4个A和一个A-。经过两年时间的认证，英国电信(BT)改变了以往对华为甚至中国的看法。华为公司的李杰说：“刚开始的时候，BT看都不看华为一眼，我们花费了3年时间，经过种种努力，最终进入了BT的短名单之列。在这个过程中，我们更深刻地理解品牌国际化的含义。”

为踏平文化鸿沟，华为还采取了“先卖祖国、再卖公司、最后卖产品”的策略，即先让国外客户承认中国品牌、再认可华为品牌，最后才开始认识产品。在华为，组织国外的运营商先参观北京、上海、深圳，后参观其深圳坂田基地已经成为一种“常规战术”。通过这样的参观，绝大多数海外运营商无论对中国、对华为都会经历一个从陌生到熟悉，从拒绝到惊喜的心理转变。在一个“中国制造”被看作是低价低质的代名词的市场，以高姿态品牌进入，无疑意味着更大的难度。华为通过这种看似笨拙的迂回策略，换取了在国外客户心目中的品牌保证，华为开拓海外市场终于可以抛开传统中国企业的“低价”帽子了。

自华为进军国际市场以来，经历了屡战屡败、屡败屡战的艰苦过程，最终，华为在国外市场站稳了脚跟，接下来，国际市场本土化就成了首要解决的问题。为实现国际市场本土化，华为采取了一系列的措施，如吸收并培训当地人才，进行文化移植；与当地研究所合作开发产品，以贴近市场需求；以国际市场的标准规范管理等等，其中最大的动作是华为的换标。2006年5月8日，使用了长达18年之久的华为技术有限公司标志正式更换，这次换标是华为品牌本土化的举措，预示着华为国际化征途再上了一个台阶。

“2005年，华为的海外销售额已经占到其整体销售额的58％，成为初步国际化的电信设备供应商，如要在国际化的成果下继续前进，华为必须在2006年，重点进攻发达国家市场，切入对价格不敏感的跨国电信运营巨头的供应链中。”易观国际咨询公司的分析师就“华为换标”的动机分析指出，华为此番的换标，实际上是调整其国际市场策略，贴近国际市场需求，以便进一步进攻发达国家电信市场：“华为期望通过这次换标，调整包括产品策略，价格策略及销售策略在内的国际市场策略，从而给客户，尤其是海外跨国电信巨头以崭新的国际形象。”

华为新的企业标识依然沿袭了旧标识红黑两色的主要色调，只是在图案以及文字上有所不同，并增加了渐变的效果，更具动感。“新标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，充分表达了华为对客户的郑重承诺：我们将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务，我们将更稳健地发展，更加国际化、职业化，更加聚焦客户，与我们的客户及合作伙伴一道，构建和谐商业环境、实现自身健康成长。”华为这样诠释着新标识所代表的意义。

在视觉感受和品牌辨识时代，企业的标识成为引导企业走向成功的一个重要因素，一个小小的标识，承载着丰厚的文化内涵和理念真谛，塑造了一个个的世界级品牌和企业。如可口可乐、奔驰、麦当劳、宝洁、摩托罗拉等等，没有这些标识的搭载，这些著名企业的美好形象和文化内涵不会遍及全球各地，其市场份额也不会突飞猛涨。华为的新标志是公司核心理念的延伸，它确定了华为在国际上的新的品牌形象。“淡化中国本土色彩，在国际化为导向下重塑企业内部文化，是华为现阶段必须要做的。”易观国际分析师崔小龙说，“华为需要为新LOGO注入更多的国际化内涵，目前华为已经初步成为国际化公司，正处于迈向跨国公司的阶段。”

国际品牌本土化是十分重要的，直接关系着品牌的市场渗透情况。上海通用汽车的别克品牌获得国人好感，源于大量的本土化工作，使它成为了一个针对中国市场、有明显本地化特征的品牌。别克品牌的内涵，和北美的通用别克品牌相比已经有很大的变化。上海通用汽车的别克品牌针对中国市场的目标用户群体和他们的价值取向来确定这个品牌的内涵，我们可以从上海通用别克系列产品的中文名字中看出来，君威、凯越、赛欧这些名字中都具备非常明确的中国用户的价值取向和文化内涵，除了中国之外，这在通用产品的全球营销当中是没有的。

华为人凭借在中国这个新兴市场中培养出来的生猛性格，以及多年的营销的经验，一步步突破品牌国际化的困境，迅速打开了国际市场的新局面，逐步打造出“世界的华为”。