现代企业管理的经营机制

企业生产经营机制，可以理解为各子系统之间贯通存在的、必然的、顺理成章的有机联系，这种联系是按人的意志建立起来的，但却可以不在人的干预下运行，人的作用在建立健全系统的有机体制后，仅限于监控其运行，而不需随意干预其运行。

图1-4　企业管理体系

在有机体制健全的大系统中，各子系统之间的联系具有科学性、逻辑性和条理性，是企业管理科学性定义的延伸与扩展。而传统管理系统之所以不能建立有机体制，就因为其管理过程是人为的、随意的，并且充满了行政命令手段的干预。

科学的企业经营管理机制，可以使管理者从繁忙的事务性工作中解脱出来，把精力集中到科学管理中去，从而不断地创新、改革与完善现有的管理机制，形成企业管理的良性循环。

健全完善的企业生产经营机制包括以下几方面内容。

1.经营目标

所谓企业经营目标，就是企业一切行为的总的奋斗方向。企业经营目标可分为远期和近期目标。远期目标一般不很具体，是未来若干年内企业应实现的大致规划，但它的方向性一般较明确，用以指导近期目标并作为近期目标的制定依据之一。而近期目标则是短期的具体执行目标，由一系列指标体系组成，较为精确，执行时把握较为严格。

在确定企业经营目标时，需把握两个原则。

(1)销量原则

企业是商品生产者，商品的生产目的不是使用价值而是交换价值，最终通过商品交换而获取最大利润。这是确立企业经营目标的基本前提。

(2)利润原则

问题的另一方面是现代化大生产的社会化性质。企业要获取最大利润，生产的商品必须能使消费者接受，最大限度地满足消费者的需求。这中间贯穿了一个社会效益与经济效益的问题，二者之间的辩证关系是:不追求经济效益，则无法满足社会需求，从而无法产生社会效益;过分强调经济效益而无视社会效益，将会导致企业社会环境的恶化，最终导致经济效益的丧失。

2.经营方针

为了实现企业的经营目标，还必须确定指导企业生产经营活动的行为纲领，这个行为纲领就是经营方针，也即达到目标的途径与手段的行为指导纲领。为了实现企业预期的经济效益，可采取以产品价格取胜、以品种取胜、以服务取胜、以性能取胜的多种经营方针，即平常所说的薄利多销或优质优价的营销方法。企业采用何种方针，在很大程度上取决于企业本身的实力、在市场竞争中的地位、企业本身的特点以及企业的经营目标与方式。

确立企业的经营方针，并不是一项主观的行为。企业产品要满足社会需求，必须以市场需求为唯一准则，在该准则前提下确立满足市场需求的、具有企业本身特色的、独立的行为纲领，即所谓“需方为主”的准则前提。由于市场需求是随时多变的，企业的经营方针应随着市场的变化而变化，即所谓的“因事而异，因时而异，因地而异”。

经营方针从实质上来看，也可以理解为在特定环境条件下企业所采取的具体生产经营策略。显然，在市场经济体制下，该经营策略不存在唯一的固定模式，不能用僵化的、一成不变的观念去理解经营方针。在同一企业中允许存在着不同的经营方针，同时应保持相当的灵活性，不断地根据市场需求作出调整、修正，并探索不同形势下的新方针。

就汽车运输企业而言，在当前服务市场的特有情况下，应以注重服务质量、提高企业信誉，提高企业素质、开展围绕服务业的多种经营为主的经营方针，以确保企业的市场占有率。

3.企业管理机构与管理模式

大系统论的观点分析，企业大系统划分为子系统的具体模式与方法，就是企业的组织体制与结构的具体设置。从这样一个观点出发，可以把所谓子系统的划分看作是提高系统效率、增强系统功能的一种组织手段。管理机构及其设置就是该组织手段的具体体现。

根据现代企业管理的成功经验与发展趋势分析，子系统的划分应呈动态形式，以便及时对外部千变万化的信息输入作出反应，同时使该反应呈整体形态，并具备较强的适应性与灵活性。

虽然动态形式的子系统的划分颇具优点，但实施该项划分的前提是企业必须在相应的原则基础上建立一系列完整、科学的内部职能体系以及为强化该职能而采取的诸如计划、组织、指挥、控制、评价、处理和信息反馈等具体手段。子系统组织体制的设计与设置，以及上述手段的综合形态，即可定义为管理模式。

(1)管理机构

管理机构实质上是企业子系统的结构体，是企业管理组织职能的具体实施手段与措施。在企业生产经营过程中，机构设置实际上关系到企业管理权限的集中与分散。现代化的企业生产经营过程相当复杂，仅靠权力的集中来统管全部生产经营领域是不正确与不可能的。要做到权限分散、行为统一和效果一致，必须在机构设置(即权力划分)或子系统设置时把握如下原则:

1)目标一致原则:子系统或机构均应遵从企业的总目标，这是机构设置的最高原则。

2)权力委派与运用原则:每个机构必须拥有足够的权力，但同时必须在该权力权限范围内独立作出决策。不能在任何时候都等待上级的指示而机械地执行，即权力的委派与运用应该相辅相成。

3)分权原则:权力分配时，必须有一个限度，限定每个管理单元和个人的权力范围，是为了避免集权，从而避免权力过于集中而带来的诸如重复决策和多方干预等弊病，且必要的分权有利于大范围调动人的主观能动性，为企业培养人才创造良好环境。

4)责权相符原则:不同的子系统必须规定出相应的责任，且与所拥有的权力成正比。下级的责任是使上级的指令得以正确贯彻，工作获得预期效果;上级对下级则负有指导、带领下级活动的责任，两者均不能含混与推诿，必须在获得权力的同时担负起相应的责任。

5)清楚界定职能原则:划分子系统时，应具体指定其权限、任务、相互关系及预期的工作效果。这种界定包括纵向(上、下级)和横向(同级部门)界定。明确的职能界定可使各子系统高效、各负其责地运行，并保持明确的工作目标。

6)有效分工原则:现代企业管理系统日益科学和复杂，所划分的子系统相互之间的边缘性和渗透性较强，因此，企业组织机构的设计和权力委派应以达到预期目的所需的最有效分工为原则，而不是强调专业分工。

7)指令渠道单一原则:上、下级之间的指令渠道应呈单一通道形式，以加强责任感和避免因政出多门而导致的含混状态。

8)灵活性原则:灵活性的含义应当是机构的设置或划分应充分发挥人与人群的潜力，相应的权力委派也应充分考虑这一点，而不是以指令或条例束缚基层人员的手脚。

以上主要原则在现代管理中有着较为成功的运用。我国汽车运输企业应在充分考虑国情和企业实情的前提下，结合行业特点，加以借鉴、完善，并且不断地创新。

下面结合常见的管理机构实例，对以上原则的运用加以剖析。

例1-1直线式直线式的结构如图1-5所示。

图1-5　直线式管理机构形式

分析:该形式的优点是结构简单，职责分明，运转效率较高;缺点是违背了必要的分权原则，且仍按专业分工(违背有效分工原则)，因而需要管理者特别是主要管理者具有相当深度和广度的专业技术业务知识。另外，部门工作的全部职能均由领导者具体制定实施，势必造成领导者事无巨细和事必躬亲，导致精力分散，无重点，且易造成独断专行的弊病。因此，该类型的机构设置仅适用于经营规模较小、生产过程简单、企业结构单一的小型企业。

例1-2职能式职能式的结构如图1-6所示。

分析:该形式是针对直线式的缺点经过演变而来的。其特点是在企业各级领导和执行机构之间，设有按专业分工设置的职能机构，负责其业务范围内的管理活动，并在其业务范围内行使指挥权。

图1-6　职能式管理机构形式

该形式可以避免直线式管理机构权力过于集中的缺点，符合分权原则，也体现了现代化大生产分工协作的趋势。其缺点是执行机构的指令既可以来自企业的高层领导，也可以来自职能部门，有违于指令单一的原则，如处理不当，将会造成“政出多门”的现象，导致混乱的发生。

运用该类型机构形式时，应注意以下几点:①明确职能部门的权限与职责，从而限定其指令传输的内容与范围;②明确界定职能部门之间的权限与职责;③明确主指令渠道与辅助指令渠道;④加强信息反馈工作，以避免指令内容的冲突;⑤职能部门的设置应首先考虑有效分工，不宜过于强调按专业分工。

例1-3直线职能式直线职能式的结构如图1-7所示。

图1-7　直线职能式管理机构形式

分析:该形式综合了直线式和职能式的特点，是以直线式为基础设置的一种形式。其基本结构仍为直线式，指令呈单一渠道下达，但在其中融合了职能部门提供的参考意见，即在该形式管理机构中职能部门仅起参谋作用，不允许直接下达管理指令。职能部门起着业务指导作用，其指令为参考指令(图中虚线)，无直接指挥权。

该形式的优点是既可实施分权负责，也可避免政出多门，保持指令呈单一渠道下达，但其中融合了职能部门的参考意见，更为具体、确切，并且具有较大的信息量，专业性、针对性较强。

该形式的缺点是执行时灵活性不足，且结构较为繁杂;另外，职能机构的设置，难以做到责任与权力的统一，导致职能机构往往难以对具体事务负责，引起责权不符，产生相互推诿的现象;再者，职能机构的分工往往以专业形式分工为主，且相对固定，无法满足有效分工原则，不能充分发挥有限数量专家的潜力。在当前现代企业管理子系统中边缘性和渗透性增强的情况下，直线职能形式的缺点日渐显露。

以上三种形式均有一些共同固有的缺点，即缺乏灵活性、科学性和有效性。职能机构的设置往往造成冗员现象，职能边界的模糊性亦会导致专业化分工的职能机构之间职责不清，难以界定，在现代企业管理子系统划分方式中，必须寻求灵活、职能边缘性和渗透性较强的机构组合，并且要发挥有限的专门人员的潜力。

例1-4矩阵结构组织形式矩阵结构组织形式的结构如图1-8所示。

图1-8　矩阵结构组织形式

该形式又称为目标-职能规划结构组织形式。其基本特点为:首先确定行为目标或事项，然后由此而确定任命项目主管，此主管即为项目的最高领导，由该领导负责该项目或事务的一切行为并直接接受最高指令。某项事务或管理项目所涉及的领域往往包括许多职能，例如投资决策项目即与技术论证、经济论证、资金筹措、实施规划、技术保障、后勤保障和物资供应等有关，因此项目主管的执行指令不可能直接涵盖诸多领域，其中必然要融合相应职能部门的参考指令;另外，某一部门的参考指令可以为若干个项目服务。于是，执行指令和参考指令的交错之处便形成若干结点且形成矩阵，这些结点便成为管理项目的行为所在点，即管理基层单元。基层单元中的管理人员接受项目主管的指令，也接受职能部门的专项业务上的指导，此类管理人员既可来自职能部门，也可来自其他单元，这类人员的组成有助于加强管理过程中纵向与横向的联系，指令渠道呈单一状，且信息含量高，协调程度高，工作效率高。矩阵式结构组织的最大优点是能尽量发挥专家的作用。这类专家往往数量有限，但在接受指令后，一个职能部门的专家可以为若干个项目提供业务指导，所以说，矩阵式组织结构效率较高。另外，当某个项目完成或告一段落后，随着项目主管的撤销，与此有关的结点亦不存在，余下的人员又可以为新的目标事项组成结点，这种“时聚时散”的方式具有相当的灵活性，提高了企业管理系统对外部市场信息响应的灵敏度。

矩阵式组织管理机构是一种新型的管理机构形式，它符合动态变化的趋势，具有较强的灵活性与应变性，特别适用于解决突发性问题和新生事务。该形式体现出来的特点代表了现代企业管理机构的发展趋势，值得充分考虑研究并不断地发展、完善。