第三节高校后勤改革的动力、对象、成本与策略

第三节　高校后勤改革的动力、对象、成本与策略

一、政府是改革的发动者和最大受益者，是主要改革动力

政府代表社会整体利益，自上而下推动改革，体现社会进步，加快高教发展，减轻财政负担，提高投资效益，应当支付主要改革成本。政府应加强主导作用，制订改革配套政策，肯定多种成功模式，形成指导文件。文件应明确具体，便于操作，不能过分原则化，不能弹性太大，避免随意性；过分强调“不搞一刀切’’容易导致不改、乱改和各自为政。政府应当加快高校综合改革步伐，否则，后勤改革矛盾突出，难以成功。

二、高校是改革的主体和直接受益者，是重要改革动力

改革将减少大量的非教学人员编制，减少事业性人员经费支出，提高办学效益，高校也应支付部分改革成本。高校是政府投资，全民所有，利益主体“所有者缺位”，减弱其改革动力。改革不是硬任务，但校领导个人要承担改革风险，他们担心影响稳定而危及个人，不愿在任期内得罪既得利益者，缺少驱动力。

三、后勤实体“老人”是改革对象，其先进分子有改革动力

管理、经营和技术骨干，是后勤优质资源，既是改革对象，又是改革动力。他们面临改革风险，也有创业机遇。“劳务层”从事简单劳动，是社会过剩资源，将失去部分既得利益，是改革对象和阻力。真正企业化则要竞争上岗，按劳取酬，威胁其生存，他们害怕下岗，心怀恐惧，思想阻力大。“经验型”管理者，害怕白领变成蓝领，是改革对象和阻力。他们是干部或“以工代干”，致命缺陷是未能与时俱进，长期不学习，无一技之长，自身素质不高，排斥新生力量，进不了机关，后勤实体也不需要。

四、后勤实体的“新人”是改革动力

后勤按照“新人新办法’’聘用的“新人”，是后勤重要方面军和发展中的新生力量。他们赞成改革，心理上将获得新的平衡。他们人事关系不进校，不算学校的人，无权参与学校事务，在后勤实体有发言权和影响力，增强“老人”危机感。

五、后勤实体“合同工”是改革动力

“合同工”即过去的“临时工”，是“劳务层”主力军，庞大的弱势群体，干活多，工资少，同工不同酬，长期享受不平等待遇。《劳动合同法》使他们获得了部分原本属于他们的合法权益，但仍有许多权益未能到位。地位虽有所提高，但比起“正式工”仍然心理不平衡，但不敢表白，其处境常使“正式工”心存愧疚，默认改革合理性，有舆论影响力。

六、关于后勤“老人”的改革成本

后勤“老人”实际经济收入远远高于“合同工”，其实可以把收入划分为两部分，一部分属于实际劳动价值，相当于劳务市场用工成本，另一部分属于合法的既得利益，相当于和“合同工”的收入差额；前者属于改革成本，应由校方支付（不应由后勤实体承担），后者应当通过劳动获得。转换“老人”身份，关键是“校内公平”。一要尊重历史，应当保留其大部分既得利益；面对现实，必须坚决转换其身份，改变用人制度，但要把握大多数人能够承受这个“度”。后勤“老人”的参照系，是校内机关同类人员，二者相互攀比，“校内公平”与否，事关改革成败。

七、对待后勤实体出路的“两种策略”

一是“放虎归山”策略。开明的学校领导，或者市场经济意识较强，或者出于对于后勤群体怀有同情或感情，能够大力支持后勤实体发展，拓展校外市场，使竞争主战场向校外转移，提高员工生存质量，增强改革信心，维系双方感情，减少改革阻力，降低改革成本。二是“引狼入室”策略。相当多的高校领导，或者市场意识模糊，或者对于后勤感情淡薄，往往立足于引进社会企业与后勤实体“平等竞争”，逼迫其背负“老人”与之展开厮杀，企图强行转嫁改革成本，但结果往往事与愿违，必然加大改革阻力，滋长不稳定因素，最终反而增大改革成本。

八、对待后勤“老人”的改革策略

转换“老人”身份，切忌“无情操作”，逼人造反。无情操作，本质上是缺少劳动人民感情。主要表现：认为“后勤社会化就是甩包袱”，“剥离”就是把后勤员工当作“无产者”赶出校门，企图无情剥夺他们赖以生存的生产资料；不加区别地要求后勤资产有偿使用和“保值增值”，斤斤计较，刻薄无情；校内招标，强调资质，设置障碍，要后勤实体与校外老板“平等竞争”，轻易地把宝贵的市场资源拱手让人；要求实体“独立核算，自负盈亏”，又不承认其对利润积累处置权，不同意对员工配股，自相矛盾；认为后勤社会化就是面向社会选择服务，不再需要后勤实体。后勤员工对高校发展和维护稳定都有重要贡献，有权分享高校发展成果；高校资产是国家投资，全校职工都有一份权益。要求后勤资产“保值增值”，增加服务成本，是向学生转嫁负担。过早地把“老人”当作“外人”，剥夺权益，无视其对学校的忠诚，伤害群体感情，容易激化矛盾。

正确看待“老人”，不能全盘否定。“老人”的惰性是制度造成的，只要转换身份，许多人都是有用人才；有的“老人”现在就是优秀人才，对学校有感情，忠诚可靠，熟悉情况，富有经验，服务、育人意识强，没有短期行为。一旦转换身份，后勤实体再予聘用，劳动关系发生根本变化，人就不再难用。简单地把“老人”养起来，花钱太多，也是人力资源浪费。

转换“老人”身份，要算经济账，更要算政治账。改革要算成本，但要适可而止，物极必反，若政治账算不好，全盘皆输。要把握多数人既得利益不受损，经济收入不下降，要多给点选择，多留点理解和宽容，少留点对立和怨恨。完善“老人老办法”，达到退休年龄时，到校办理退休手续，享受同类人员待遇。鼓励提前退休，距退休年龄l～5年的，学校调增1～2级档案工资，停发绩效工资，变成“新人”，学校支出相当，换得新的机制。距退休年龄5年以上，学校照发档案工资，停发绩效工资，其他待遇不变，与相应生产资料同时剥离到后勤实体，竞争上岗。经协商也可永久或阶段性买断工龄。后勤实体利润积累的50%～100%，以适当方式为员工配股。

转换“老人”身份，脱胎换骨，成为人力“再生资源”。后勤实体改制后，应欢迎昔日的“老人”竞争上岗，给予归属感，仍将是学校服务市场主力军。公司股权设置可参照6:5:4:3:2:1比例个人出资，再根据集体实力，按一定比例给予配股。“老人”变“新人”，具有雇员和股东双重身份，少了绩效工资，有了岗位工资，多了股权分红，收入结构发生质变，其思想观念和精神面貌将随之发生质变。