组织文化的叙事结构及类型

案例7-2:组织文化的叙事结构

[案例事实一]^[4]

每个人都被要求在早上签到。人人都一样。甚至查尔斯也要签到。1969年,在雷夫龙公司从第五大街666号搬入通用汽车公司大厦期间的某一天,查尔斯信步走进办公室开始翻阅签到簿。新来的接待员说：“对不起,先生,您不可以这样做。”查尔斯说：“不,我可以。”“不,先生”,她说,“我这儿有严格规定,任何人不能碰这份签到簿,您得把它放回去。”这一情形僵持了一会儿,这位接待员始终保持彬彬有礼,一如雷夫龙公司的所有接待员一样。最终,查尔斯说：“你知道我是谁吗?”而她答道：“不,先生,我不知道。”“那好,今天下午去拿你最后一次工资时,让他们告诉你吧。”

[案例事实二]^[5]

马丁等记录了一位IBM公司女管理员敢于对董事长小托马斯·沃森表示异议的故事。故事大致如下：

这位管理员是位22岁的新娘,体重90磅,她的丈夫被派驻海外工作,于是,她被给予一份工作,直到他回来为止。这位名叫露西·伯格的年轻妇女的任务是检查人们进入安全区时是否佩戴准确、清晰的身份证明。和往常一样,沃森在身穿白衬衫的随从们的簇拥下朝她守卫区域的大门走去,他佩戴着允许在工厂其他地方出入的黄色标牌,但未佩戴允许进入她负责看守的大门的绿色标牌。“我身穿肥大的制服,浑身发抖”,她回忆道,“制服遮住了我的颤栗,但却藏不住我发抖的声音。‘对不起’,我对他说。我知道他是谁。‘你不能进去。你的出入未得到许可。’这正是我们应该说的。”沃森的陪同人员吃了一惊,这对他们来说是不曾料到的。有人发出嘘声表示不满,“你难道不知道他是谁吗?”沃森扬扬手制止了这声音,这时其中一位随行人员走回去拿来了一个正确的标识。

马丁等解释了这个故事背后所蕴涵的道德意义,他指出,对于组织的高层成员来说,这个故事传达的信息是“连沃森都要遵守规章,所以你当然应该遵守”,而对下层雇员们来说,故事传达的信息却是“无论谁违反了规章,你都应坚持原则,予以制止”。

故事的含意在于,尽管其他公司领导会轻视规章,而沃森却为所有的雇员树立了榜样。马丁等用这个故事和其他故事说明一个组织展示不同于其他组织的、特别的区别性特征的方式。

有趣的是,这类在形式和内容上都很相似的故事在许多组织中都可以找到。

〔案例分析〕比较上述案例事实,分析组织的话语模式与组织文化的关系。

〔分析提示〕上述案例说明了组织的叙事结构和话语模式在构成组织文化中的作用。

5.组织文化的测量

组织文化关注的是,员工是怎样看待组织文化特点的,而不论他们是否喜欢组织文化。也就是说,组织文化是一个描述性术语。说明这一点很重要,因为这样可以把组织文化与工作满意度的概念区分开来。

组织文化方面的研究试图测量员工如何看待自己的组织,它的作用是鼓励团队工作和奖励创新。相反,工作满意度试图测量员工对工作环境的情感反应。它关注的是员工如何感受组织的期望、报酬体系,等等。

组织文化力量指数是指在回收的调查问卷中,每个组织的“组织文化影响的程度”的评分之和的平均值。

由于不同的研究者采取的科学、哲学或者方法学取向不同,因此主张采用的对于组织文化的测评方法也不同。归纳起来,主要有三种方法。

(1)参与观察法。该方法采用人种学和民族志研究的逻辑,主张对组织文化的探讨应该由研究者深入企业,实际观察企业的战略、管理措施等,然后由研究者在深入观察的基础上,根据组织文化的某种理论,归纳出企业的文化特点。

(2)通过对组织的各种档案和记录资料分析,从一个研究者的角度,根据某一组织文化的理论,得出企业的文化特点。该方法不强调研究者必须深入观察,主要是研究者需要有丰富的经验,能够从这些文字资料上归纳出文化特点。

(3)问卷法。通常研究者采用某个成熟的组织文化问卷,通过组织的代表性样本进行调查,然后综合得出。

任何测量组织文化的方法都不可能是完美的。这些测量只是在一个特定的时间上捕捉到了文化的一个局部现象。实际上,许多组织的文化都处于变化的状态,需要经常地监测,并采用各种不同的方法以获得真实的描绘。

(三)组织文化的类型

不同的组织具有不同的组织文化。任何组织的持续成长都需要有独特的组织文化。一方面,任何组织都是有文化的,没有没有文化的组织,只有不同文化的组织。组织文化的个性是伴随着组织的成长而成长的。组织在生存和发展过程中,其独特的思维方式和行为方式等文化要素决定了其对待客户的方式及市场竞争策略的不同,这些文化要素不断地沉淀、积累并形成个性。文化随着环境的变化而变化,其过程是缓慢的,但又是有轨迹可循的。组织文化产生的必要条件在于组织成员在相当长的一段时间内保持着相互间的交流与沟通,并且无论从事何种活动都获得了相当的成就。当他们在处理新遇到的问题时,不断重复使用的解决问题的方法就会形成他们组织文化的一部分,其有效时间愈长,就会愈加深入地渗透到员工的价值观及行为之中。这些渗入组织文化的价值观或特定问题的解决方法可以从企业内各层次的人员中产生,但主要来自组织的领导者。另一方面,任何组织的成长都需要一种独特的组织文化,没有文化组织也可以实现成长,但没有文化的组织实现不了可持续成长。文化是组织竞争力的源泉,现代组织最高层次的竞争是组织文化的竞争。

鉴于组织的特性、结构、类型以及所处的社会背景、历史传统、文化积淀等方面的差异,组织文化有着不同的类型和特色。对于组织文化的分类,就如同对组织本身的定义一样,不同的研究者运用各自的标准对组织文化类型进行了界定,按照组织文化的特性,可以将组织文化划分为参与型组织文化、一致型组织文化、适应型组织文化和任务趋向型组织文化；按照组织文化的活跃性和动态性程度,将组织文化划分为僵化型、保守型、渐进型、活跃型和激进型文化；按照组织文化对于组织在各个方面的影响程度不同,可以将其划分为强文化和弱文化。

认识不同类型的组织文化,对于组织管理者而言,能够更好地进行组织文化的建设；对于不同的组织成员而言,可以认识到个体对于哪种组织文化理念和类型更加适合,从而为自己找到一个更容易适应的组织文化氛围,以利于个体的更好发展。

早期的组织文化的分类比较简单和粗略,多以实用性为原则进行划分。

1.早期的组织文化分类

(1)威廉·大内(William Ouchi,1981)的组织文化分类

威廉·大内认为,组织文化有三种类型:A型文化、J型文化和Z型文化。在管理模式上存在着美国式的A型文化模式(American Model)和日本式的J型文化模式(Japanese Model)。美国式的A型文化模式表现为一种人际关系淡漠的模式；而日本式的J型文化模式则表现为一种人际关系融洽的、接近理想的模式。他在对这两种模式进行了比较研究之后,发现并提出:这两种模式各自根植于两国固有的特定条件下,很难移植和彻底改造；虽然难于移植,但可以通过学习和借鉴,进行一些改造,为另一方面所吸收和消化；根据美国当前的社会人文环境的特点,吸收糅合日本的成功经验,可以提炼出一种兼具两家之长的新型管理模式——Z型模式。

这种Z型模式既能够满足企业内部紧密团结及更具竞争力的需要,又能够满足员工的自我利益的需要,是一种迈向未来的企业模式。这种Z型模式的核心是Z理论文化价值观。Z型文化一般应包括:长期雇佣、信任及亲密的人际关系；职工属于企业整体的信念(即团队精神)；人道化的工作条件；职工心情舒畅愉快会使工作更有绩效。

(2)迪尔(Deal)和肯尼迪(Kennedy)的文化分类

早期的公司文化的研究者迪尔和肯尼迪,在《公司文化》一书中,提出四类文化。这四类文化包括:赌博文化(the bet-yourcompany culture)；强人文化(the tough-guy, macho culture)；过程文化(the process culture)；努力工作-尽情享受文化(the work hard/play hard culture)。

①赌博文化的特点:这是风险大、反馈慢的文化,适合的行业如石油、航空等组织。这种组织的建立是经过仔细权衡和深思熟虑的,它往往可能获得高质量的发明和重大的科技突破。在这种组织中,员工必须成熟,有足够的信心承受漫长的等待,就像一场赌博一样。

②强人文化的特点:这种文化往往存在于高风险、反馈快的企业中,适合的行业诸如广告、影视、出版等组织。这类组织是个人主义的世界,强调“最大”、“最佳”、“最伟大”等,组织内部充满了竞争的气氛。这种组织注重短期获利、急功近利,不重视长期投资,故而组织成员合作精神差、人员流动率高,很难建立坚强而又统一的组织文化。

③过程文化的特点:这种文化存在于风险低、信息反馈慢的领域,包括银行、制药业和大多数政府部门。员工对自己的工作效率没有概念,而将注意力集中于技术的完美上,注重公文往来、行政事务,对于过程和细节力求准确无误。这种文化容易产生僵化体制和官僚主义。

④努力工作-尽情享受文化的特点:这类文化一般存在于富有生机、运转活跃的销售组织,如房地产、批发、餐饮以及大众消费品公司。在这种组织中,员工承担的风险不大,但工作紧张,成功来源于不断的努力。这种组织非常适合精力充沛、拼劲十足的年轻人。这种文化往往是用数量来衡量工作的价值。如果管理不当,容易导致数量代替质量的后果。

(3)桑南菲尔德(Jeffrey Sonnenfeld)的文化分类

艾莫瑞(Emory)大学的杰弗里·桑南菲尔德教授提出了一套标签理论,他确认了四种文化类型:学院型文化；俱乐部型文化；棒球队型文化；堡垒型文化。

①学院型文化的公司是为那些想全面掌握每一种新工作的人准备的地方。在这里,他们能不断地成长、进步。这种公司喜欢雇佣年轻的大学毕业生,公司为他们提供大量的专门培训,然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。

②俱乐部型文化的公司非常重视适应、忠诚感和承诺。在俱乐部型公司中,资历是关键因素,年龄和经验都至关重要。与学院型文化的公司相反,这种公司把管理人员培养成通才。

③棒球队型文化的公司是冒险家和革新家的天堂。棒球队型文化的公司重视创造发明,这种公司从各种年龄和经验的人中寻求有才能的人。公司根据员工的产出状况付给他们报酬。

④堡垒型文化的公司则着眼于公司的生存。许多这类公司以前是学院型、俱乐部型或棒球队型的,但在困难时期衰落了,现在尽力来保存自己尚未被销蚀的财产。

早期的组织文化分类比较粗略,多以实用性原则来分类,但缺乏严谨的理论依据,而且流于主观,无法客观地量度和判断特定的文化。

2.丹尼逊(Denision)和梅士拉(Mishra)的分类

丹尼逊和梅士拉非常注重组织管理中的战略和外部环境这两大要素。他们从一些企业的个案开始,找出了四种不同的组织文化的特性。丹尼逊和梅士拉利用管理方格图,从两个不同的方向来划分出四种不同的文化特性。

表7-1　四种不同的文化特性

这些类别基于两个因素:(1)竞争性环境所需要的转变与弹性(灵活性)或稳定与指导(稳定性程度),即转变与稳定的对比；(2)战略的重心和强度侧重于内部一体化(内部程度)或是外部导向(外部的程度),即外部适应与内部一体化的对比。

(1)适应性文化(adaptability culture)。强调转变与外部适应的文化特性可称为适应性。适应性文化以实施灵活性和适应顾客需要的变化把战略重点集中于外部环境适应上为特点。这种文化鼓励那些支持组织去探寻、解释和把环境中的信息转化成新的反应行为的能力的准则和信念。

(2)使命性文化(mission culture)。对于那些关注服务于外部环境中的特定顾客而不需迅速改变的组织适于采用使命性文化。使命性文化的特征是强调稳定性,但有外部适应导向的特性,着重于对组织目标的一种清晰认知和目标的完成,诸如销售额增长、利润率或市场份额提高,以帮助组织达至目标。

(3)投入性文化(involvement culture)。投入性文化强调转变但着重内部一体化,注重组织成员的投入感、参与感、共享和外部环境所传达的快速变化的期望。相比其他种类文化而言,这种文化类型更强调员工需求以获得优异绩效,参与、共享会产生一种责任感和所有权,然后,对组织产生更强的认同。

(4)持续性文化(consistency culture)。持续性文化有其内向式的关注中心和对稳定环境的一致性定位。这种文化注重稳定和内部一体化,即有常规的模式规范,包括清晰界定的行为、制度和意义等。

3.奎因(Quinn)等人的竞争价值结构(competing values framework)

竞争价值结构原本是用来分析组织效能的,经过罗伯特·奎因和他的同事们的改造,已被广泛地应用在组织文化的研究上,而且学者们也建立起了一套量表来应用此结构,其信度和效度也被接受。竞争价值分析结构强调组织内不同的价值观,例如平稳与转变之间(control versus flexibility)的矛盾、外在环境与内部组织之间(internal versus external focus)的矛盾,这些基本的价值冲突和张力可以用来解释一个组织内不同的着重点,从而考虑该组织的领导人的风格、凝聚力、战略导向以及组织整体的特性,在这些基本价值取向上便可以看到组织文化的重点。他们所界定的组织文化包括:

(1)团体文化(group culture)着重组织内部一体化,但强调转变和弹性,以人力资源为主要的战略重点。这种文化的基本价值观主要围绕归属感、信任和参与等,因此着重发展人的潜能和争取员工的投入。

(2)发展文化(developmental culture)强调转变和弹性,但着重适应外在环境。因此,成长、新资源和创新等为其特色。

(3)理性文化(rational culture)比较着重平稳成长,以生产力、业绩和实现目标为主要的战略重点。组织偏重于实现目标,以适应外在环境的需要,组织领导人因此会注重工作、效率和实现目标。

(4)层次文化(hierarchical culture)着重组织的稳定性,因此,极其依赖规则和政策。领导人比较保守,多以技术和控制来管理这类组织。

需要强调的是,这四种组织文化虽然是分布于两个不同的对比之中,但很少有组织是单独属于某一特定文化的,一般组织通常都有多重焦点,只有其中的一种比较突出。例如,一些社会服务机构比较着重团体文化,但也有层次文化和理性文化的影子。同时,一个正常的企业组织更不应该只有一种文化,否则很容易流于极端,这正是竞争价值结构所要反映的,一个组织之内有不同的力量在互相牵引着,因此,均衡是极为重要的。

综上所述,早期的组织文化分类实质上重视现实,但对组织文化的实质性问题的揭示并不深入和深刻。丹尼逊和梅士拉、奎因选择了若干对极点来进行分类,各个极点之间实质上是可以撞击的,撞击的结果是形成了丰富多彩的各类组织的文化,有的组织的主流文化偏重于外部适应,有的组织的主流文化则偏重于内部一体化,有的组织的主流文化注重转变和弹性,有的组织的主流文化则注重平稳和控制,但并不排斥其他文化的并存。

另外,从组织所处的民族和社会文化的外在环境来看,组织文化和民族文化以及社会文化具有同构性。按照这一思路,组织文化主要可以划分为:美国式组织文化、日本式组织文化、欧洲式组织文化和中国式组织文化等。