高等学校战略管理的基本模式选择

第四节　模式选择

丹尼尔·若雷和赫伯特·谢尔曼在《从战略到变革——高校战略规划实施》中，建立了高等院校战略管理的基本模型(见图8-1)，用以分析战略选择的可能模式^［12］。这个基本模型有3个维度:

第一，资源——估计高校现有的或可获得的基本的和非专项资源。作者认为，这一维度的重要性在于，资源的相对多寡能增强或削弱高校内部进行主要变革或把握重要机会的能力;它的重要性还在于决定了院校的自由度和变革动力。

第二，院校哲学——是“提供者导向”，还是“消费者导向”，这与院校对学生的态度有关。前者遵循更为传统的学术方式(内部驱动)对知识生产和传播进行部署，给教师提供资源，让他们拥有最大限度的学术自由来从事教学和科研;后者对市场的需要有更多的认识，并依据市场要求来设计研究进程和课程。

第三，风险——提出了3个不同的风险区，每个区都和学术组织在日益动荡的环境中所面临的现在与将来的风险相关。

图8-1　战略基本模型

在战略基本模型的基础上，丹尼尔·若雷和赫伯特·谢尔曼提出了新教育环境下存在的16种战略选择模式。这16种模式中，包括5种传统形式:研究型高校、综合性高校、小型高校、社区学院、专门高校。这5种传统形式的高校在战略模型中的位置如图8-2所示。

研究型高校依赖于较多的资源，其模式主要是提供者导向的，存在于中度风险区二区。综合性高校资源不如研究型高校丰富，其模式中资源丰富并采取消费者导向哲学的学校风险较小，位于三区;而那些更倾向于提供者导向和占有资源不多的学校面临风险性较大，位于二区。小型高校中那些占有资源少，采取提供者导向的学校位于一区，最危险;而占有资源多，能提供优秀专业、能吸引很多学生的学校，基本固定于二区。社区学院有稳定的资源，根据对需求的满足度其风险介于二区、三区之间。专门高校通常有固定的资源支持，但由于是单个学校，规模小且专注于某个学科，它们的资源只是刚够用或稍好一点，由于偏向提供者导向，所以风险较高，处于一区和二区的都有。

图8-2　传统形式高校的战略位置

在16种模式中还有11种非传统的新形式，包括:合作高校、合成大学、终身学习高校、虚拟大学、虚拟高校索引、自我定向团队、以评估和能力为基础的高校、营利性公司大学、公司大学、另类高校、新兴大学。它们在战略基础模型中的位置如图8-3所示。

图8-3　新型高校的战略地位

这是一个理想化的模型，任何学院、大学、高等教育机构都可以从中找到自己的位置，界定自己在市场竞争中的地位，选择自己变革发展的方向。在构建战略模型的基础上，丹尼尔·若雷和赫伯特·谢尔曼进一步提出了增强竞争优势的战略方法，如低成本领先战略、差异化战略、改变竞争幅度战略以及它们的综合运用战略;提出了进入市场的战略方式，如探索者方式、防御者方式、分析者方式、反应者方式。丹尼尔·若雷和赫伯特·谢尔曼还为运用这个模型提供了一个量表作为简单工具，用以分析战略选择的基本要素。虽然丹尼尔·若雷和赫伯特·谢尔曼建立的这一模型是基于美国高等教育实践的，但是它的启示性很强，因为资源、导向、风险是战略选择中最需要考虑的核心要素。

上述的战略模式选择，实质上就是大学的发展定位。从美国高等教育实践来看，确实有很多好的范例值得我国高等教育借鉴。比如，创建于1891年的加州理工学院，是由一所艺术和工艺学院发展而来的。1907年，学校理事会决定终止自己的小学、中学、商业学校和教师培训项目，仅留下可以在电子、机械和民用工程方面授予理学学士学位的科技学院。学校董事会成员考虑把这所现代职业学校改造成一所能够吸引世界最杰出学者与科学家的大学。1921年11月29日，董事会把学院政策定为追求最重要的科学研究，同时“继续工程与纯科学的教育，并使之建立在数学、物理和化学等基础学科的坚实基础上;扩充且丰富英语、历史和经济学课程;用研究精神激发学院所有工作”。在日后的岁月中，加州理工学院始终遵循“学科不求过多，范围不求过宽，严格保证学生入学和学习质量，宁缺毋滥，精益求精”的办学方针，扎扎实实“为教育事业、政府机构和企业发展培养急需的具有创新才能的科学家和工程师”。20世纪90年代，加州理工学院已经跃居美国一流大学前列。就是这样一所规模不过两千多名学生的大学，截至1999年，共有27名校友或教授赢得了28次诺贝尔奖，40人获国家科学奖章，9人获国家技术奖章;教授中有63名国家科学院院士，29名国家工程院院士，75名国家文理学院院士。1999年在《美国新闻与世界报道》的大学排行榜上，加州理工学院名列榜首^［13］。

同样让我们感叹的还有许多不同类型而杰出的院校，它们战略上的特色定位是其制胜的法宝。如麻州的威斯利学院，是一所私立的、四年制学院，创办于1870年，至今一直保持着其一流的女子学院的传统，办学成就斐然，赢得了广泛的社会声誉。又如加州有一所深春学院，标榜不以规模大小论英雄，自创办以来，每年只从数百个申请者中招收几名学生，在校生人数始终保持为26人，其录取学生的SAT分数超过了知名的研究型大学莱斯大学的SAT分数线^［14］。

这些范例都值得我们深省。在我国高等学校战略管理中，谈论得最多的也是学校发展的定位问题。但是，真正在实践中能很好地把握战略定位的并不多见，学校同质化现象严重。这里有对战略管理的认识问题，也有对战略管理运用的问题，可能更有制度和体制的问题。

案例　牛津大学的学术战略

1.为谁?

第一个问题是:“我们为谁建立这些战略?”在回答这个问题时，我应该深入介绍一下牛津大学的结构，以及它运行所处的国家环境。这个问题的明确答案是，我们在为牛津大学自己制定战略。我们确实在这样做，但是，牛津大学是一个复杂的实体。我之前形容它更像一个生物群落，而不是一个生物。

(1)学院制大学。

首先，它包括39个学院，这些学院都是在法律和财政上独立的非营利性机构，以一种联邦关系与“中央”大学联系在一起。……

对于教员和学生来说，牛津都是一个矩阵结构。每个人既是学院，也是系里的一个成员。在这个矩阵中，你如果看代表学院的“列”，你会发现，每个学院中的教员和学生都分布在各个系中;你如果看代表系的“行”，你又会发现，每个系的学生和教员都生活在不同的学院中。

牛津是一个复杂的自治机构，学术自由和学院制的独立在这里根深蒂固。为了使大家明确我们在此谈论的是牛津大学这个整体，而不是受大学委员会直接领导的一些分部和服务体系，所以我们使用“学院制大学”这种说法。我说为牛津大学制定学术战略时，我指的是学院制大学。很快我们就要谈到这个过程为什么如此困难，实施起来为什么会遇到一些特殊的问题。

(2)其他方面的考虑。

这还不是“我们为谁制定学术战略”这个问题的完整答案。学院制大学不是牛津唯一的利益相关者。首先，牛津的利益与许多公共部门相关，其中最重要的有:HEFCE(英格兰高等教育投资委员会)，英格兰境内的所有大学每3年都要向这个机构递交《团体计划》;DfES(教育与技能部——我们的教育部)，它为HEFCE提供资助;研究委员会，该机构为大学的研究项目和计划提供资助;DTI(贸易和工业部)，它为研究委员会提供资助;当然，还有财政部，它为DfES和DTI拨款，它在创新、知识转移和大学管理方面有着特殊的兴趣。我前面所说的《兰贝特报告》就是财政部提议做的，它调查了大学与企业的关系。

除了这些公众部门的利益，我们还必须加上私有机构和慈善机构的利益，这些机构是主要的研究资助者，特别是医学研究。资助者希望把他们支持的项目纳入更大的战略，从而使自己满意，无论这种支持是建造新大楼、提供新设备，还是提供研究项目或设置岗位。

我们还要提到学生的利益，这一点显然是最重要的:在校生，学生会代表他们的利益，其主席出席大学委员会;未来的本科生和他们的学校，以及未来的研究生和他们的导师;已经毕业的学生，他们是学校获得支持和捐赠的重要来源。

最后，我们决不能忽视公众观点。牛津大学必须在乎自己的声誉，特别是在英国本科生入学这个问题上，如果它要在面对政府时得到公众舆论的支持。同样重要的是世界范围公众的观点，以及牛津大学在其他大学、外国政府和国际企业眼中的地位。这些是牛津这个“品牌”的中心含义。这个品牌的一个重要部分是牛津大学出版社，它是大学的一个部门，但也是一个完全独立的附属公司，因此，我们很难将其归纳到这个团体计划中。

这些“为谁制定计划”的答案告诉我们两个主要思想:教学计划必须是统一的，既满足内部目标，也满足外部目标。为了满足我们的外部目标，它必须成为我们每3年向HEFCE呈递的《团体计划》的中心内容，它必须能够让我们对《兰贝特报告》做出积极的应答。

2.何时?

这一问题涉及两件事:制定战略需要的时间，还有战略计划适用的时段。从某种意义上说，战略制定阶段要追溯到大学管理改革的实施阶段，即2000年，大学公布年度的学术分部与教学服务体系五年计划之时。教学战略也是在事业部提出后形成的。但是，准确地说，我们从2002年10月才开始为整体学术战略制定要素，而对战略性质、结构和内容的广泛讨论直到2003年10月才开始。我们最开始的意图是在2004年7月之前完成《团体计划》中的内容，计划书的中心内容便是学术战略，但是HEFCE同意我们推迟一年上交计划书，因为现任校长柯林·卢卡斯爵士要在2004年10月退休，届时约翰·霍德博士才会接任。

此项战略适用5年，这与学术分部与教学服务体系的五年计划交叉进行。但是，这种中期规划是大学未来长远规划的一部分，大学的长远规划指的是2020年之前的一些计划。这种长远眼光、大学长期规模和结构的相关问题，激发了人们很大的兴趣，当然也激起了异议。

3.为何?

牛津大学在没有学术战略的情况下发展了800年，记住这一点，就有理由问为何它现在需要一种战略。我想，答案分4个部分。

首先，这与竞争逐渐激烈的全球大学体系有关。对于牛津来说，挑战就是在年收入远远低于外国主要竞争对手的情况下，保持世界前10名的地位。这势必需要一种高标准却又实际的计划。须要强调的是，实际并不意味着继续保持我们现在工作所面临的一些局限。战略性规划是要改变局限——这便是区分战略性和操作性规划的关键。我们需要一种学术战略，因为我们进行传道授业任务的能力是由限制我们的事物决定的，我们需要思考如何放松这些局限。我已经谈到须要对大学进行分类，以及《兰贝特报告》相应提出的一些机遇，但是，我还要直截了当地说明，我们看到通过大学分类产生的精英大学集团，并不只限于这两所古老的大学。

答案的第二个部分与来自HEFCE的外部需求有关，因为大学必须向其呈报《团体计划》。我们曾经呈交了一次《团体计划》，也满足了HEFCE的外部需求，但是，这份计划书却不是为大学内部制定的。现在，我们决定，计划书必须服务于我们的内部需求，并成为学术战略的中心。过去，我们在资源、房地产、知识产权和其他一些方面有详细的战略。但是，过去的《团体计划》有点像甜面包圈——中间有个洞，应该将一个详细的学术战略填充在那里。

答案的第三部分与这一点直接相关。我已经解释过了，从2000年的管理改革开始，各学术分部每年都提出五年计划，因此，从那以后，学术战略就未被忽略过。我们还没有做的是，通过采取一个整体学术战略，以及这个战略为各部门设立的工作标准来完善决策。比如学生的规模和结构，一直是发展缓慢的中央管理体系中无人问津的问题。我们必须达成一个一揽子计划，其中必须包括学生规模的发展速度，我们需要各学术部门以此运作，并进行未来的规划。

“为何”答案的第四，也是最后一部分势必与管理改革后出现的“双重经济”有关。因为各学术分部对外界和内部资源分配机制(RAM)的激励机制响应，学院却不是决策体系的一部分，却接到大笔的拨款。激励机制不可能一致，特别是在学生数量的问题上，这使学术分部与学院的目标产生了分歧。前者希望增加研究生的数量，特别是在读硕士课程中的学生数量，后者则不愿这么做。这个问题可以看成是某种形式的市场失误，因为各学术分部由于扩招带来的一些外部问题，学院至少要承担一部分。

4.什么内容?

在制定战略过程的初级阶段，我们得到了大学管理委员会的支持，它就战略内容、战略目标、战略结构、战略应该依据的设想，以及战略在决策体系中的位置，提出了一份非常详细的声明。得到委员会同意的建议有:该战略应该包括学院制大学的学术规划;它应该用以世界领先水平成果的产生，即便这样做须要挑战外部的一些限制条件和内部对大学性质的一些假设;它应该建立在多种原则、程序和政策上;它不应该受到“现有内部激励机制继续发挥作用”这种想法的限制，而应该考虑外部的激励机制;战略要素应该由委员会每年更新一次，作为其批准学术分部计划过程的结果。

在这个基础上，我们形成了一份包括2020年长远规划和五年战略的一份文件。

(1)愿景。

愿景分为两部分，第一部分称牛津的目标是继续保持世界一流大学的地位，并指出在2020年，使牛津区别于其他精英学校的一些特点。这些特点以管理术语列出，其所指就是我们的卖点。不过，这些特点到底有多么特别仍须探讨。该文件草案称，让牛津与众不同的是:①由于学生与最出色的学者之间保持着亲密接触的这个教学特点，牛津的研究、教学和知识转移都应是非常优秀的;②因为学院体系而形成的交叉学科的特性;③通过学生、教员、研究所和学者之间的合作，以及对全球意义的贡献，使牛津具备国际性;④通过牛津大学出版社，以及大学图书馆和博物馆，使牛津建立起独特的知识传播的途径;⑤学生之间非常强的竞争氛围，以及他们背景和出身的差异，使牛津的学生更容易让人接近;⑥所有方面对创新的开放和扶持;⑦与众不同的学术资源。

这部分观点相对没有争议，但是，在大学声望高低与其研究能力相关的问题上存在争论。没有人怀疑，广泛领域的出色研究是成为世界前10名大学中一员的必备条件，但是，在教学卓越有多重要的问题上，人们想法不一。一方面，有人提出，在教学上花的时间长了，研究的时间势必就少了;另一方面，有人提出，从我们能够同美国主要竞争对手相抗衡的领域，也就是本科教育中抽取资源来保持我们所说的国际水平，这不是一种根本方法。

愿景的第二部分提到的问题，五年计划中也提到了，只不过是以一种更加长远的观点来看问题。在制定战略的机构中，来自学院的参与者坚持认为要对学院的未来提出规划——不是为个别学院开具未来发展的药方，而是对学院系统这个整体提出一种基本的指导思想。这个愿景集中在交叉学科和学科群方面。

大部分学院都有许多学科。如果您想想我对牛津大学结构的表格描述，表格中学院列里标明教员和学生分布到各个系:大部分学院都包含了大学中的大部分学科。但是，多学科并不意味它们便具有交叉学科的性质。事实上，那些所谓交叉学科性最强的学院的学术重点相对较窄，而这些学院的学术声望也最高，特别让人印象深刻。

以下是7个长远规划和中期战略都存在的问题:①规模和结构;②研究;③教学;④招生、入学;⑤创新和知识转移;⑥外部关系;⑦标准和评估。

我没有足够的时间来一一谈论这些问题，因此，我只谈前两个，它们也是争论最激烈的话题。结束时，我还要谈一谈有关外部关系的问题。

(2)规模和结构。

在过去50年中，牛津大学的规模和结构都发生了显著的变化。1950年，牛津大学大约有7000名学生;2000年，大约有17000名学生。这个阶段，学生人数稳定增长，增长率在1.5%上下浮动。倒退到1950年，1/7的学生是研究生;2000年，这个数字可能是1/3。从2000年开始，随着学术分部的建立，研究生的比例显著增加，这促进了整体学生人数的增加。学术分部希望继续以平均的增长率增加学生。它们这样做有明确的学术目标，但是也必须考虑底线——它们必须与他们的书本配套。最主要的一种压力是针对在读硕士生人数增长问题的，这需要设立新的课程。

学术分部计划扩招，首先学生的住宿就是困难。学院担心，如果学术分部没有限制，整体学生人数的增长率将达到每年2.5%。这一点很重要，因为所有的学生都要求进入学院，而提供有形的住宿和其他的支持则需要学院进行投资。那么，人们担心的问题是，如果学生人数增长的速度超过了基础设施扩建的速度，学生在大学受教育的条件可能就要受到损害。另外，学院也担心学生组成结构发生变化。尽管大家普遍接受研究生人数应该增加的观点，学院更愿意看到博士生而不是硕士生人数增加。就像我前面所说，这对本科生教育也有强烈的影响。大部分学院关注的首要任务是本科生教育，尽管它们承认需要增加研究生人数，但它们不希望以牺牲本科生教育为代价。

中期规划中关于人数的讨论也反映在长期规划中。一些基本的问题是: 2020年，学校的面积应该有多大?研究生应占多大比例?整体规模受制于大学的地理条件。与剑桥不同的是，我们没有足够的场地扩大本科生的人数，不过，我们有相当多的其他领域可以扩展研究的范围，从而也就能扩大研究生的数量。空间不是唯一局限我们的事情。我们还想向教职工付更高的薪酬，这样，我们就能继续吸引并保持最优秀的人才。因为在提高薪酬方面存在局限，我们向他们多付款的一种方式可能就是减少他们的人数。如果我们要这样做，同时一方面保证科研时间，另一方面保证教学质量，我们就必须要削减学生人数。减少本科生人数，会让我们与美国的竞争者更加类似——常春藤联合会中规模最大的本科学院有7500名学生，而我们有11500名本科生。但是，我们应该减少这种享有国际声誉的活动的规模吗?我认为，我们可以考虑这样做，因为与声誉相关的质量与数量无关。但是，这将违背我们想要提高入学率的长远目标，这也是政府的期望。但是，政府不可能同意两种对立的做法。如果它想让我们保持本科生的人数，那么它就将教师最高薪酬制定在一个错误的水平上了。依照目前的规定，至少在2020年之前，本科教育还将维持巨大的亏损，这一点与我之前提到的原因不太一样，我们最好充分征求意见，再谈保持本科生人数，还是减少本科生人数的问题。因此，2020年规划逐渐显现，学生整体人数略有增加，平衡后的学生人口结构向研究生倾斜。我认为，到了2020年，我们也不可能达到研究生和本科生对半的水平，但我们会不断朝这个方向努力。

(3)研究。

你可能会吃惊，牛津大学没有研究委员会或机构研究战略。传统做法是挑选最优秀的研究者，然后让他们自己跟进。目前人们还认真遵循这种方式，但作为一项学术战略还不算完整。下面这些问题还没有答案:最好的研究应该交给哪些领域?应该向它们提供什么样的支持?应该在开支中优先考虑什么问题?

我们制定研究战略的方法与委员会批准的发展学术战略的基本方法类似。从最开始，我们的目标就是在学术战略所涵盖的每个领域确定明确的战略水平。在一些情况下，这一点是明确的，比如学习和教学，因为许多基础工作已经完成了。而在其他一些情况下，比如学生人数的问题，在不同机构的权利和义务没有明确之前，我们还不能制定出政策。我们制定研究战略总的方法分3部分:说明原则、确定程序和明确政策。

在研究领域，我们已经就原则问题进行了激烈的辩论。我们依赖的原则都是用来确定研究经费优先发放标准的。它们是:①学术自由和良好的实践;②决策的补充;③在国际水平上，在个人、研究组和学术单位中力求卓越;④学科多样性;⑤规划学术活动的灵活性和统一性;⑥学科、学院内部与彼此之间的合作;⑦促进企业;⑧机遇与抓住机遇的能力。

每个原则背后都有一个故事。时间有限，我只能简单叙述一下与前4个原则相关的故事。把学术自由和良好的实践和决策补充的原则纳入进来，是为了澄清首要原则是“挑选最优秀的研究者，然后让他们自己跟进”的传统原则。当然，他们跟进研究所需的东西就是资源。这不仅是理科的问题，尽管人文学和社会学的一些人似乎认为他们的图书馆更像是水和空气——是一种自然而又免费的资源。第三个原则，追求卓越，建立在第四个原则学科多样性的基础上，说明了如何分配资源的原则。这是一个显而易见的原则。确实，追求卓越就像母性或者苹果派——没有人反对，但问题是要在国际水平上。

(4)其他问题。

我谈了研究规模和结构的问题，但是，我没有时间谈教学，招生、入学，创新和知识转移，外部关系和标准与评估。我真的希望在结束时对这几个问题说上几句，不过，我首先要简略回答我的最后一个问题:在制定这种战略的阶段，我们是怎样做的?

5.如何做?

这一问题可以简要归纳为3方面:责任、资源和范围。

(1)责任。

在责任问题上，我们提出了3个问题:①谁有责任决定该战略?②谁有责任制定该战略?③责任机构有恰当的职权范围和必要的管理吗?

(2)资源。

在资源问题上，我们问自己两个突出的问题:①制定战略阶段需要哪些资源?②我们能找到这些资源吗?

(3)范围。

范围的问题——也就是，该战略应该包括什么——更要搞清楚环境和背景。在我们看来，以下是我们需要回答的问题:

①可能建立一个与财政战略无关的学术战略吗?

②可能不考虑目前大学内部的激励机制吗?

③已经有了哪些原则，大的差距在哪里?

④是缩小差距就可以确定战略，还是我们需要一个全面的结构?

⑤是有必要完善每个领域的工作，还是该战略的一些方面比其他方面发展得更充分呢?

(4)进程。

在回答这些和其他问题时，我们确定了应该遵循的一种进程。进程的部分内容就是提出并回答以下5个问题:“为谁?”“何时?”“为何?”“包括什么?”“怎样做的?”一部分是制定活动的时间表，一部分是保证自己注意交流和实施。为了实现这个目的，我一直牢记着3个简单的原则:

①首要也是最重要的原则是，战略是应对局限的一种方法:操作性规划在局限中进行，战略性规划力图改变局限。

②交流至关重要，却很困难:交流你希望如何应对限制，特别是涉及政府的时候，会使这件事变得更难。

③决不要认为决定了就是做了，还需要有行动计划，也要有监督计划的实施。

(案例来源:《国家教育行政学院学报》2004年第5期，“21世纪大学的学术战略”，作者:W·D·麦克米伦)

思考与讨论

1.战略管理的引进对高等学校意味着什么?

2.有效战略管理必须具备哪些条件?

3.丹尼尔·若雷和赫伯特·谢尔曼战略基本模型的适洽性?

参考文献

［1］陈振明.公共部门战略管理途径的特征、过程和作用［J］.厦门大学学报(哲社版)，2004，(3):6.

［2］丹尼尔·若雷，赫伯特·谢尔曼.从战略到变革——高校战略规划实施［M］.周艳，赵炬明，译.桂林:广西师范大学出版社，2006:6.

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［4］丹尼尔·若雷，赫伯特·谢尔曼.从战略到变革——高校战略规划实施［M］.周艳，赵炬明，译.桂林:广西师范大学出版社，2006:6.

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［6］韩延明.理念、教育理念及大学理念探析［J］.教育研究，2003，(9):53.

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［9］丹尼尔·若雷，赫伯特·谢尔曼.从战略到变革——高校战略规划实施［M］.周艳，赵炬明，译.桂林:广西师范大学出版社，2006:13.

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［14］别敦荣.美国大学定位与个性化发展［J］.高等教育研究，2003，24(1):41.