戴明与朱兰的质量管理思想

15.6.1　早期的质量管理

质量管理是现代管理中的一个重要组成部分，是随着工业生产技术和管理科学的发展而发展起来的。它作为一门现代科学来进行研究则始于20世纪初期的美国。美国的“ZD运动”是早期质量管理的典型代表。1964年，美国在国防部的倡导下，开展了“零缺陷运动”（Zero Defects Movement，简称“ZD运动”）。零缺陷管理简称ZD，亦称“缺点预防”，它的思想是主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准的目标而奋斗。“零缺陷”的思想是被誉为“全球质量管理大师”“零缺陷之父”和“伟大的管理思想家”的菲利浦·克劳斯比在20世纪60年代初提出的。

零缺陷管理最早应用于美国马丁马里塔公司（Martin Marietta Materials Inc.）的奥兰多事业部，又称零缺点。1962年该公司为提高产品的可靠性，解决“确保质量”与“按期交货”的矛盾，首先在制造部门实施零缺点计划，获得了成功。第二年，美国通用电气公司在全公司范围内实施零缺点计划，并增加了消除错误原因建议这一重要内容，从而使无缺点计划更加完善。1964年初，美国国防部正式要求军工系统的企业普遍采用零缺点计划。后来，美国许多民用工业企业也相继实施零缺点计划。

不过，这项运动没过几年就消失了，其效果和影响远不及日本的QC小组。其原因，一是该项运动完全是强制性的（不搞这项运动的企业，国防部就不订购它的产品），工人不知所以然；二是工人对任何生产及管理上的问题都没有发言权，无论对与错，只有服从，缺乏对工人的经验、智慧和创造性的充分利用。

日本的质量控制管理是世界上最早的QC模式小组。日本是在引进美国的一整套质量管理技术和方法的基础，结合本国国情，才逐步形成一套崭新的质量管理体制，使质量管理走上了科学发展的道路。第二次世界大战以后，日本为了迅速恢复国民经济，在大量引进西欧、美国先进生产技术的同时，也引进了统计质量管理和全面质量思想和方法。自20世纪50年代初开始，日本进行大规模质量管理培训计划，从企业（公司）的最高领导直到生产第一线的工长，一级一级开展培训，培训时间持续了十年之久。培训大大增强了企业经营领导者和管理者产品质量意识：质量是企业的生命。一个以质量制胜为主要竞争手段的时代从此开始。为进一步加强质量管理工作，对工人也应该进行培训。于是，到1962年，又开始对工人进行培训。通常，将自愿或组织参加培训的工人，每10名左右组成一个班，起名为QC小组。在社会的广泛支持和企业领导者的鼓励下，参加学习的工人积极性很高，效果也很好。这不但提高了工人的自信心，也能帮助工人解决许多实际工作中的质量问题，取得了显著的效果，因而得到日本国内广泛的支持。到20世纪70年代末，日本全国的QC小组约有100万个，参加职工近1 000万人。同时，菲律宾、泰国、印度、马来西亚、新加坡等东南亚国家也开展了QC小组活动，不久发展到英国、荷兰、丹麦、瑞典以及美国、巴西、墨西哥等欧美地区。1976年，国际上开始了正式的QC小组学术交流。

15.6.2　质量管理发展的3个阶段

质量管理作为企业管理的有机组成部分，是随着企业管理理论和企业管理现代化的发展而发展的，它的发展大体经历了3个不同阶段，即质量检验阶段、统计质量阶段和全面质量管理阶段。

第一阶段是质量检验阶段。20世纪前，由于科学技术落后和生产力低下，产品质量主要依靠操作者本人的技艺水平和经验来保证，属于“操作者质量管理”时期。20世纪初，由于资本主义生产力的迅速发展和管理理论、管理制度的发展，特别是以泰罗为代表的科学管理理论的产生，促使产品的质量检验从加工制造中分离出来，质量管理的职能由操作者转移给工长，是“工长的质量管理”。随着企业生产规模的扩大和产品复杂程度的提高，产品有了技术标准（技术条件），公差制度也日趋完善，各种检验工具和检验技术也随之发展，大多数企业开始设置检验部门，有的直属于厂长领导，这时是“检验员的质量管理”，把过去的“操作者的质量管理”，变成“检验员的质量管理”，标志着进入了质量检验阶段。这种以检验为中心的质量管理，实质是“事后把关”，对产品质量的提高有一定促进作用，特别是标准化工作在企业的深入发展，对企业管理水平的提高也有着积极的意义。但单纯依靠事后把关的方式，越来越暴露出许多缺陷：预防性差、查出的废品无法挽回经济损失；由于是全部检查，增加生产成本；控制产品的质量标准难以确定。

第二阶段是统计质量阶段。1924年，美国数理统计学家W.A.休哈特提出控制和预防缺陷的概念。他运用数理统计的原理提出在生产过程中控制产品质量的“6σ”法，绘制出第一张控制图并建立了一套统计卡片。与此同时，美国贝尔研究所提出关于抽样检验的概念及其实施方案，成为运用数理统计理论解决质量问题的先驱，但当时并未被普遍接受。以数理统计理论为基础的统计质量控制的推广应用始自第二次世界大战。由于事后检验无法控制武器弹药的质量，美国国防部决定把数理统计法用于质量管理，并由标准协会制定有关数理统计方法应用于质量管理方面的规划，成立了专门委员会，并于1941—1942年先后公布了美国战时的3个质量控制标准（质量管理指南、数据分析用控制、工序控制用控制图法），责令军工企业施行。与此同时，在交货检验方面，也采用了抽样检验法。统计法的运用收到了良好的效果，引起了社会的注意，战后民用工业生产也多用此法。20世纪50年代初，联合国资助国际统计学会等组织大力推行数理统计方法。这样，数理统计在工业生产中得到广泛应用，统计质量管理进入了盛行的时期。

但是统计也存在一些不足：它仍然以满足产品标准为目的，而不是以满足用户为目的；偏重于工序管理，缺乏对产品质量形成整个过程的控制；统计技术难度大；质量管理未与组织管理密切结合。由于存在这些问题，统计质量管理也无法适应现代工业生产发展的需要。

第三阶段是全面质量管理阶段。

20世纪50年代后，对质量管理提出了新的要求：随着生产力的迅速发展和科学技术的日新月异，人们对产品的质量从注重产品的一般性能发展为注重产品的耐用性、可靠性、安全性、维修性和经济性等；在生产技术和企业管理中要求运用系统的观点来研究质量问题；在管理中重视人的因素，不但强调依靠企业全体人员的努力来保证质量，还有“保护消费者利益”运动的兴起要求保护消费者利益；企业之间市场竞争越来越激烈。在这种背景和原因下，美国的A.V.费根鲍姆于20世纪60年代初提出全面质量管理的概念。他提出，全面质量管理（Total Quality Control，简称TQC）是“为了能够在最经济的水平上、并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行生产和提供服务，并把企业各部门在研制质量、维持质量和提高质量方面的活动构成为一体的一种有效体系”。这个概念的提出及相关研究的拓展，标志着全面质量管理的时期来临。

从20世纪80年代末90年代初期开始，西方发达国家的企业普遍进行一场质量革命，这场革命被称为“全面质量管理”。所谓“全面质量管理”，是指“一个企业的文化是建立在通过整合了工具、技术和培训体系而不断使顾客更加满意的基础上，这就意味着不断改进组织的运作流程，因而提供高质量的产品和服务。”^[7]简言之，全面质量管理强调对整个组织进行全面的管理和不断改进，以高质量的产品和服务使顾客满意。为此，管理者应该使质量观念遍布于整个组织的每一项活动之中，并促使员工积极参与。

人们对质量问题的重视可以追溯到第二次大战以后的日本。日本在战后重建工业的过程中，一些美国人去日本帮助日本人建造现代化的生产设备。在这批美国人当中，爱德华·戴明（W.Edwards Deming）^[8]是一位有突出贡献的质量专家。他在日本大力推广和运用被他发展了的统计过程控制技术并获得较大的成功，享有盛名。但直到20世纪80年代初，他的理论才得到西方世界的认真对待。另一位著名的质量管理专家是美国的约瑟夫·朱兰（Joseph Juran）^[9]。他所倡导的质量管理理念和方法始终影响着世界企业界以及世界质量管理的发展。他的“质量计划、质量控制和质量改进”被称为“朱兰三步曲”。他一生写过12本关于质量的书。这些著作都是质量领域中影响深远的参考书。他的《质量管理手册》被称为当今世界质量控制的名著，为奠定全面质量管理（TQM）的理论基础和基本方法作出了卓越的贡献。

在全面质量管理中，有4个十分重要的因素：一是员工参与。这是指全面质量管理要求整个公司都参与到质量控制中来。二是顾客导向。在实施全面质量管理的企业中，所有的员工都以顾客为导向，努力识别顾客的需求，并尽量去满足这些需求。三是标杆管理。这是指发现其他企业更好地开展经营活动的方式并努力模仿或实施改进的过程。四是持续改进。就是在组织的所有领域持续不断地实施渐进性的改进活动。

15.6.3　戴明的质量管理法

戴明博士（William Edwards Deming）是世界著名的质量管理专家，质量管理的先驱者，他因对世界质量管理发展作出的卓越贡献而享誉全球。20世纪40年代时，戴明就已经是美国首屈一指的统计专家，但是他真正被美国大众熟悉并且在工商管理界被广为推崇则是在他80岁以后。1980年，戴明已整整80高寿，而美国的竞争力正处于危机之中。可是日本这个亚洲国家戏剧般崛起，成为举世瞩目的经济强国。就在工商界四处寻找良策之际，NBC电视台播放了90分钟的专题片——《日本能，为什么我们不能》，戴明在节目中以显著的地位出现，该节目也介绍了戴明在日本所扮演的角色。此后，成百上千的美国各类机构，包括军事部门和政府，纷纷向戴明讨教，许多大公司的管理者成为戴明的门徒，近20所大学（包括波士顿大学和哈佛大学）相继授予他名誉博士学位，他的母校耶鲁大学在1993年授予他维尔布尔·卢休斯十字奖章。

在美国人还不知戴明为何方神圣的时候，日本人早就把戴明奉为神明。1950年起，戴明就由麦克阿瑟将军推荐并通过日本科学家和工程师联盟，开始向日本产业界传授质量管理的“福音”，对日本工业振兴提出了“以较低的价格和较好的质量占领市场”的战略思想。当时的日本人急切地想学习美国的管理技术，而戴明则要求他们避开效率低下的美国方法，鼓励他们创造以用户为中心的新体系。他告诫日本实业家通过紧盯质量，生产出耐久可靠的产品，才能够成为世界经济的重要力量。仅仅在几个月内，日本工商界就把戴明的教诲落实于行动。自此以后，企业的能耗降低了，质量提高了，经济实力更是戏剧般提升。鉴于戴明为日本作出的巨大贡献，1960年被日本天皇授予“神圣财富”银质勋章。以戴明命名的“戴明品质奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。

戴明对质量管理的贡献可以分为3个阶段：第一个阶段——对美国初期SQC推行的贡献。戴明在美国政府服务期间，为了进行人口调查而开发新的抽样法，并证明统计方法不但可应用于工业而商业方面亦有用。到了第二次世界大战期间，他建议军事有关单位的技术者及检验人员等都必须接受统计的质量管理方法，并实际给予教育训练。另外在GE公司开班讲授统计质量管理，并与其他专家联合起来在美国各地继续开课，共训练了包括政府机构在内有三万一千多人，可以说对美国SQC的基础及推广有莫大的贡献（当时戴明博士已将统计的质量管理应用到工业以外的住宅、营养、农业、水产、员工的雇用方面，其涉及面极为广泛）。

第二阶段——对日本的质量管理贡献。戴明从1950年到日本指导质量管理后就一直继续长达近四十年，且几乎每年都去，可以说日本的质量管理是由戴明带动起来的。戴明在日本虽然也教统计方法，但他很快就发现，单纯教授统计质量管理可能会犯以前美国企业界所犯的错误，因此他修正计划而改向企业的经营者灌输品质经营的理念及重要性，从而使日本早期的经营者几乎都见过戴明博士而受教于他，并实践戴明博士的品质经营理念，奠定了日本TQC 或CWQC的基础。戴明博士早期辅导日本企业的质量管理时曾经预言，日本在五年内其产品必将雄霸世界市场。果然不出所料，其预言被证明正确，且提早来到，难怪日本企业界对戴明博士怀有最崇高的敬佩而称其为日本质量管理之父了。

第三阶段——对美国及全世界推行TQM的贡献。戴明对日本指导质量管理的成功，让美国人惊醒原来日本工商经营成功的背后竟然有一位美国人居功最大，故开始对戴明博士另眼看待。而于1980年6月24日全国广播公司（NBC）在电视播放举世闻名的“日本能，为什么我们不能”（If Japan Can，Why Can’t We？），使戴明博士一夜成名。从此以后由于美国企业家重新研究戴明的质量管理经营理念，加上戴明博士继续在美国及各国积极举行讲授他的品质经营经典——为期四天的14个管理原则（Deming’s 14 Points）以及实际为美国各大公司如福特或AT＆T公司提供品质经营的顾问工作而收到了实质上的效果。事实上戴明博士的品质14点管理原则就是美国在20世纪80年代开始盛行至今的TQM的基础，所有全面品质经营所包含的重点，几乎都可以在戴明博士的14点里面找到类似或相同的诠释。目前在美国及英国都已成立有Deming Institute，其所宣称的基本精神也都是TQM的精神。也就是说戴明博士对TQM的影响是直接的。

戴明不但在管理思想史发展上取得了丰硕的成果，而且对世界各国品质经营的实践推动更有功不可没的贡献，称得上名副其实的质量管理宗师。他将质量管理的要点归纳为质量管理“十四要点”：①创造产品与服务改善的恒久目的。最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向，也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。②采纳新的哲学。必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。③停止依靠大批量的检验来达到质量标准。检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低，正确的做法是改良生产过程。④废除“价低者得”的做法。价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。⑤不断地及永不间断地改进生产及服务系统。在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，包括采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。⑥建立现代的岗位培训方法。培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。⑦建立现代督导方法。督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。⑧驱走恐惧心理。所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。⑨打破部门之间的围墙。每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计、服务、质量及成本。⑩取消对员工发出计量化的目标。激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无需为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。取消工作标准及数量化的定额。定额把焦点放在数量，而非质量，计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。消除妨碍员工工作畅顺的因素。任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。建立严谨的教育及培训计划。由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构。

“戴明环”是戴明对质量管理作出的另外一个重要贡献。戴明最早提出了PDCA循环的概念，所以又称其为“戴明环”。PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。P，D，C，A 4个英文字母所代表的意义分别是：P（Plan）——计划，包括方针和目标的确定以及活动计划的制订；D（DO）——执行，就是具体运作，实现计划中的内容；C（Check）——检查，就是总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；A（Action）——行动（或处理），对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制订作业指导书，便于以后工作时遵循，对于失败的教训也要总结，以免重现，对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。

PDCA循环有以下4个明显特点：一是周而复始。PDCA循环的4个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行，一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。二是大环带小环。类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行体系与其内部各子体系的关系，是大环带动小环的有机逻辑组合体。三是阶梯式上升。PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。四是统计的工具。PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为“4个阶段”“8个步骤”和“7种工具”。

“4个阶段”就是P，D，C，A；“8个步骤”就是：①分析现状，发现问题；②分析质量问题中各种影响因素；③分析影响质量问题的主要原因；④针对主要原因，采取解决的措施：为什么要制订这个措施？达到什么目标？在何处执行？由谁负责完成？什么时间完成？怎样执行？⑤执行，按措施计划的要求去做；⑥检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；⑦标准化，把成功的经验总结出来，制订相应的标准；⑧把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。“7种工具”是指在质量管理中广泛应用的直方图、控制图、因果图、排列图、相关图、分层法和统计分析表等。

戴明的质量管理思想反映了全面质量管理的全面性，说明了质量管理与改善并不是个别部门的事，而是需要由最高管理层领导和推动才可奏效。戴明管理思想的核心可以概括为8个方面：高层管理的决心及参与；群策群力的团队精神；通过教育来提高质量意识；质量改良的技术训练；制订衡量质量的尺度标准；对质量成本的分析及认识；不断改进活动；各级员工的参与。

戴明有一句颇富哲理的名言：“质量无须惊人之举。”他平实的见解和骄人的成就之所以受到企业界的重视和尊重，是因为若能有系统地、持久地将这些观念付诸行动，在全面质量管理上就能够取得突破。^[10]

15.6.4　朱兰的质量管理论

约瑟夫·莫西·朱兰是举世公认的现代质量管理的领军人物，朱兰学院和朱兰基金会的创建者。早在1928年，他已经完成了一本叫《生产问题的统计方法应用》（Statistical Methods Applied to Manufacturing Problems）的小手册。1951年，《朱兰质量控制手册》（Juran Quality Control Handbook）的出版为他赢得了国际威望。1954年他到日本并召开中高级管理者专题研讨会。1979年，朱兰建立了朱兰学院，广泛传播他的观点，朱兰学院如今已成为世界上领先的质量管理咨询公司。进入20世纪90年代后，朱兰仍然担任朱兰学院的名誉主席和董事会成员，以90多岁的高龄继续在世界各地从事讲演和咨询活动。

朱兰在质量管理领域有着很高的声望。他协助创建了美国马尔科姆·鲍得里奇国家质量奖，成为该奖项的监督委员会的成员。他获得了来自14个国家的50多种嘉奖和奖章。如同质量领域中的另一位大师戴明博士一样，朱兰对于日本经济复兴和质量革命的影响也受到了高度的评价，日本天皇因此表彰他“……对于日本质量管理的发展以及促进日美友谊所作的贡献”，授予“神圣宝藏勋章”。美国总统为表彰他在“为企业提供管理产品和过程质量的基本原理和方法从而提升其在全球市场上的竞争力”方面所作的毕生努力，颁发给他国家技术勋章。在他所发表的20余本著作中，《朱兰质量手册》被誉为“质量管理领域的圣经”，成为全球范围内的质量参考标准。朱兰传授的质量改进法是通过逐个项目，有针对性解决问题和团队合作的方式进行的，是高层管理所必备的。他坚信质量不是偶然产生的，它的产生必定是有策划的，并断言质量改进是用逐个项目的方法进行。

朱兰的质量管理可以分为三步曲。朱兰在《质量策划》（Planning for Quality）一书中，对他的思想和整个公司质量策划的构成方法明确地进行了论述和说明。朱兰的质量策划是公司内部实现质量管理方法三步曲中的第一步。除此之外还有质量控制，它评估质量绩效用，与已经制订的目标进行绩效比较，并弥合实际绩效和设定目标之间的差距。朱兰将第三步质量改进作为持续发展的过程，这一过程包括建立形成质量改进循环的必要组织和基础设施。他建议使用团队合作和逐个项目运作的方式来努力保持持续改进和突破改进两种形式。

朱兰对实行组织内部质量策划的观点包括：识别客户和客户需求；制订最佳质量目标；建立质量衡量方式；设计策划在运作条件下满足质量目标的过程；持续增加市场份额；优化价格，降低公司或工厂中的错误率。

朱兰大部分著作主要是引起人们对质量危机的关注，建立起新方法进行质量策划，培训以及帮助企业重新策划现有过程，避免质量缺陷，并建立公司在质量策划过程中的管理权，以免出现新的长期问题。在第5版《朱兰质量手册》中，“大Q”与“小q”概念在对比图表中列出。“小q”将质量视为技术范畴，而“大Q”将质量与商业范畴联系在一起。朱兰认为大部分质量问题是管理层的错误而并非工作层的技巧问题，管理层控制的缺陷占所有质量问题的80%还要多。

他首创将人力与质量管理结合起来，这一观点已包含于全面质量管理的概念之中。朱兰质量观念的发展是逐步进行的。最高管理层的参与，质量知识的普及培训，质量实用性的定义，质量改进逐个项目的运作方法，“重要的少数”与“有用的多数”及“三步曲”（质量策划、质量控制、质量改进）之间的区别——朱兰以这些观点闻名于世。他的至理名言是：质量是一种合用性，即产品在使用期间能满足使用者的要求。

朱兰提出的“突破历程”综合了他的基本学说，包括7个环节：①突破的势态。管理层必须证明突破的急切性，然后创造环境使这个突破能实现。要证明此需要，必须实现收集资料说明问题的严重性，而最具说服力的资料莫如质量成本。为了获得充足资源去推行改革，必须把预期的效果用货币形式表达出来，以投资回报率的方式来展示。②突出关键的少数项目。在纷纭众多的问题中，找出关键性的少数。利用帕累托法分析，突出关键的少数，再集中力量优先处理。③寻求知识上的突破。成立两个不同的组织去领导和实施变革——其一可称之为“策导委员会”，另一个可称为“诊断小组”。策导委员会由来自不同部门的高层人员组成，负责制订变革计划，指出问题原因所在，授权做试点改革，协助克服抗拒的阻力，及贯彻执行解决方法。诊断小组则由质量管理专业人士及部门经理组成，负责寻根问底，分析问题。④进行分析。诊断小组研究表症、提出假设，以及通过实验来找出真正原因。另一个重要任务是决定不良产品的出现是操作人员的责任还是管理人员的责任（若说是操作人员的责任必须要同时满足以下3个条件：操作人员知道他们要做什么，有足够的数据明了他们所做的效果以及有能力改变他们的工作表现）。⑤决定如何克服变革的抗拒。变革中的任务是必须明了变革对他们的重要性。单是靠逻辑性的论据是绝对不够的，必须让他们参与决策的内容。⑥进行变革。所有要变革的部门必须要通力合作，这是需要说服功夫的。每一个部门都要清楚地知道问题的严重性、不同的解决方案、变革的成本、预期的效果，以及估计变革对员工的冲击及影响。必须给予足够时间去酝酿及反省，并提出适当的训练。⑦建立监督系统。变革推行过程中，必须有适当的监督系统定期反映进度及有关的突发情况。正规的跟进工作异常重要，足以监督整个过程及解决突发问题。

朱兰的质量环（Quality Loop）是其质量管理思想的重要内容。朱兰提出，为了获得产品的合用性，需要进行一系列工作活动。也就是说，产品质量是在市场调查、开发、设计、计划、采购、生产、控制、检验、销售、服务、反馈等全过程中形成的，同时又在这个全过程的不断循环中螺旋式提高，所以也称为质量进展螺旋。

朱兰还提出了“80/20”原则。朱兰尖锐地提出了质量责任的权重比例问题。他依据大量的实际调查和统计分析认为，在所发生的质量问题中，追究其原因，只有20%来自基层操作人员，而80%的质量问题是由于领导责任引起的。在国际标准ISO中，与领导作用相关的要素所占的重要地位，在客观上证实了朱兰博士的“80/20”原则所反映的普遍规律。

朱兰的生活质量观反映了他的质量管理的时代特色。朱兰认为，现代科学技术、环境与质量密切相关。他说：“社会工业化引起了一系列环境的出现，影响着人们的生活质量。”随着全球社会经济和科学技术的高速发展，质量的概念必然拓展到全社会的各个领域，包括人们赖以生存的环境质量、卫生保健质量以及人们在社会生活中的精神需求和满意程度等。朱兰博士的生活质量观反映了人类经济活动的共同要求：经济发展的最终目的，是为了不断满足人们日益增长的物质文化生活的需要。

【注释】

[1]汤姆·彼得斯（Tom Peters），1942年出生于美国巴尔的摩，曾获美国康奈尔大学土木工程学士及硕士学位，斯坦福大学工商管理硕士和博士学位。1974年从斯坦福大学毕业进入麦肯锡工作。彼得斯的著作颇丰，而且每一本都是具有世界影响的畅销书。他对美国经济情况的熟悉和对企业的深入了解令人惊叹，他对于无论是巨型公司还是小企业，制造业还是服务业方面的管理都有很高的造诣。主要代表作《追求卓越》被称为“美国工商管理圣经”，仅在美国就销售了600万册，在福布斯杂志新近评选出的20本最具影响力的商业图书中排名第一。到了20世纪80年代后期，他的《振兴于混乱之上——管理革命的手册》同样引起巨大的轰动。其他代表作还有《乱中求胜》《解放管理》《管理的革命》等。

[2]彼得斯，沃特曼.追求卓越［M］.胡玮珊，译.北京：中信出版社，2009.

[3]迈克尔·波特（Michael E.Porter），1947年生于密歇根州的大学城安娜堡。在普林斯顿时学习机械和航空工程，随后转向商业，获哈佛大学的MBA及经济学博士学位，并获得斯德哥尔摩经济学院等七所著名大学的荣誉博士学位。波特32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是国际商学领域最备受推崇的大师之一，当今世界上少数最有影响力的管理学家之一，当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威，全球第一战略权威，在世界管理思想界可谓是“活着的传奇”，是商业管理界公认的“竞争战略之父”。在2005年世界管理思想家50强排行榜上，他位居第一。他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论。波特先后获得过大卫·威尔兹经济学奖、亚当·斯密奖、五次获得麦肯锡奖，拥有很多大学的名誉博士学位。代表作有《品牌间选择、战略及双边市场力量》（1976）、《竞争战略》（1980）、《竞争优势》（1985）、《国家竞争力》（1990）等。《竞争战略》一书已经再版了53次，并被译为17种文字；另一本著作《竞争优势》，至今也已再版32次。

[4]约翰·科特（John P.Kotter），美国管理学家，现任哈佛大学商学院教授，世界著名的管理行为学和领导学的权威。1947年出生于美国圣地亚哥，早年先后就读于麻省理工学院及哈佛大学，1972年开始执教于哈佛商学院，1980年，年仅33岁的科特成为哈佛商学院的终身教授，他和“竞争战略之父”迈克尔·波特是哈佛历史上此项殊荣最年轻的得主。曾服务过的客户包括：高级微型设备公司（AMD）、美国运通（American Express）、ARCO、雅芳（Avon）、通用电气（General Electric）、IBM、摩托罗拉（Motorola）、壳牌石油（Shell Oil）、索尼（Sony）等。曾因改革哈佛商学院研究生课程设计而获得埃克森奖；因提出企业领导的新观点而获JSK奖；因撰写最佳哈佛商业评论文章而两次获麦肯锡奖；因著作《松下领导学》而获《财经时代》的全球商务书籍奖。代表作有《领导究竟应该做什么》《领导变革》《松下领导学》《新规则》《企业文化与经营业绩》《变革的力量：领导与管理的差异》《现代企业的领导艺术》《总经理》《权力与影响》《组织动态学》《企业成功转型8步骤》《废墟中站起的巨人》《哈佛74年毕业生》等。

[5]彼得·圣吉（Peter M.Senge），学习型组织之父，当代最杰出的新管理大师之一。1947年生于芝加哥，1970年于斯坦福大学完成航空及太空工程学士学位后，进入麻省理工学院的斯隆管理学院，获社会系统模型塑造硕士学位。1978年在斯隆管理学院获博士学位。1990年，在麻省理工大学斯隆管理学院创立“组织学习中心”。代表作有《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》《第五项修炼·实践篇》《变革之舞》《学习型学校》等。

[6]Peter M.Senge.The Fifth Discipline：The Art and Practice of the Learning Organization［M］.New York：Doubleday，1990.

[7]斯通纳，等.管理学教程［M］.刘学，等，译.北京：华夏出版社，2001：170.

[8]爱德华·戴明（W.Edwards Deming，1900—1993），生于美国艾奥瓦州（Sioux City，IA），父亲经营农场但收入不多，少年时代就在外打工以补家计。1921年从怀俄明大学（Univ.of Wyoming）毕业后前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学与物理硕士，1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。在学期间曾经于芝加哥的西电公司霍桑工厂工作时得知当时在贝尔研究所的W.A.休哈特博士，并于1927年见面后就成为亦师亦友的莫逆之交。毕业后婉拒西电公司的工作机会而应聘到华盛顿的美国农业部的固氮研究所工作。曾经利用一年的休假到伦敦大学与R.A.Fisher做有关统计方面的研究。1950年应聘去日本讲学，并将其报酬捐出，而后几乎每年都赴日继续指导，奠定了日本企业界良好的质量管理基础。1993年12月20日在华盛顿的家中去世，享年93岁。

[9]约瑟夫·朱兰（Joseph Juran，1904—2008），生于罗马尼亚布勒伊拉一个贫苦家庭。1912年随家庭移民美国，1917年加入美国国籍，1925年获得电力工程专业理学士学位并任职于著名的西方电气公司芝加哥霍索恩工作室检验部。做过工程师、企业主管、政府官员、大学教授、劳工调解人、公司董事、管理顾问等。1937年成为纽约西方电气公司总部工业工程方面的主席。代表作有《质量策划》《质量管理手册》等。

[10]郭咸纲.西方管理思想史［M］.3版.北京：中国经济出版社，2003：346.