迈克尔·波特的竞争优势管理思想

20世纪80年代以后，由于竞争的进一步激烈，企业形态呈现出新的形式。国际经济形势的变化更加促进了企业向国际化、大型化方面发展，同时社会的进一步分化又提供了许多新的市场机会，小型企业得到了快速发展。于是每一个企业为了生存和发展，都在寻找自己的发展道路，都在寻求一个适合于自己的发展战略，制定战略成了企业发展首要考虑的问题。许多企业战略的失败是由于不能将广泛的竞争战略转化成为获取竞争优势的具体实施步骤。迈克尔·波特（Michael E.Porter）构建了他的竞争优势战略，认为一个企业若想获取竞争优势，除了必须制定一套系统的竞争战略外，还必须要有与之相应的具体实施步骤，二者缺一不可。但是，许多企业在经过几十年蓬勃扩张和繁荣后，在追求疯狂的增长和多角色经营的过程中，却逐渐地将竞争优势抛在了脑后。这些企业的竞争战略之所以失败，其关键原因在于割裂了二者之间的关系，使竞争战略无法转化为获取竞争优势的具体实施步骤。因此，波特在《竞争战略》的基础上，试图解决好企业如何在实践中将竞争战略付诸实施的问题，包括企业如何获取持久的成本优势，如何使自己与对手相比标歧立异，如何选择细分市场，以便通过企业的集中化战略创造竞争优势，何时以及如何在相关产业中通过战略协调以获取竞争优势，企业如何保护其竞争地位。波特提出了“五种竞争力量”和“三种竞争战略”思想，尤以他的竞争优势管理思想影响巨大。

15.3.1　竞争优势战略类型

竞争优势（Competitive Advantage）是一种特质。竞争力大或强的才有优势，这种优势是独特的，否则就不可能有更大或更强的竞争力。一般地说，只要竞争者在某些方面具有某种特质，它就具有某种竞争优势。因此，竞争力是一种综合能力，而竞争优势只是某些方面的独特表现。独特或特质是不同于别的竞争者的东西，如企业的创新能力比别的强，那么它的新产品开发就快就准；企业的品牌有独特的魅力，能更多地吸引顾客，那么它就更容易开拓市场或扩大销售。所以，竞争优势是某种不同于别的竞争对手的独特品质，这种品质难以观察和测量，但在竞争中能够明显地表现出来，脱颖而出。竞争优势是在竞争中用心和智慧培育出来，在日常工作中积累起来的，而不是随意或自然就可拥有的，简单地说就是修炼的结果。

竞争优势是一种特殊的方式，它可以使组织在市场中超过竞争对手得到好处。竞争优势的保持是指组织保持其独特的竞争力，通过模仿或取代竞争对手获得经济价值的能力。根据波特的竞争优势模型，竞争性战略采取进攻型或防守型行动，为企业谋求在行业内的防御地位，从而成功应对各种竞争力量，并为企业赢得超额投资回报。这种行业水准之上的绩效表现就是企业可持续的竞争优势的基础。

波特提出了竞争优势基本战略类型。第一是成本领先战略（Cost Leadership）。实现成本领先（低成本优势），意味着企业成为行业内的低成本制造者。就是通过低成本降低商品价格，维持竞争优势。要做到成本领先，就必须在管理方面对成本严格控制，尽可能将降低费用的指标落实在人头上，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的利润。在与竞争对手进行竞争时，由于你的成本低，对手已没有利润可图时，你还可以获得利润。你就主动，你就是胜利者。

第二是差异化战略（Differentiation）。实现差异化，意味着企业在行业内占据独一无二、无人取代的地位，并且广泛地被顾客接受和欣赏。公司提供的产品或服务别具一格，或功能多，或款式新，或更加美观。如果别具一格战略可以实现，它就成为在行业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付5种竞争作用力的防御地位，利用客户对品牌的忠诚而处于竞争优势。差异化企业也不能忽视其成本地位，在不影响差异化战略的情况下，企业应该尽可能降低成本；在差异化领域，产品成本应该至少低于企业从买方手中收取的价格溢价。可以实现差异化的领域有：产品、渠道、销售、市场、服务、企业形象等。

第三是聚焦集中战略（Focus）。通过扩大或收缩这两项战略，形成第三个竞争优势战略，即聚焦集中战略。这种战略是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。其前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内的竞争对手，可知该战略具有赢得超过行业平均水平收益的潜力。实现聚焦集中，意味着企业成为某一细分市场或行业中的最佳企业。

15.3.2　竞争优势战略的实施

如何实施竞争优势战略，这是迈克尔·波特最为关心的。迈克尔·波特认为，每个企业都容易遭受到竞争对手的攻击。攻击来自两类竞争对手——该产业的新插足者以及为寻求重新定位的已立足者。对这两个竞争对手，波特统称之为“挑战者”。对竞争对手采取何种战略，建立在对竞争对手进行分析的基础上。对竞争对手的分析可以从4个要素入手：一是未来目标，存在于各级管理层和多个战略方面；二是假设，即竞争对手对自己的假设和竞争对手对产业中其他公司的假设；三是现行战略，即竞争对手如何竞争；四是能力，竞争对手的强项和弱项。

通过对竞争对手因素的分析，企业采取明确的防御战略，可以提高企业竞争优势的持久性。防御战略的目的通常是扼制——首先要防止挑战者的行动，或使其行为的威胁变小。最成功的竞争战略既有防御成分也有进攻成分。防御战略的另一个类型是还击，即在挑战者发动攻击后，企业对其行为做出反应。防御战略试图降低挑战者对已实施步骤的期望，或者引导挑战者完全放弃此一步骤。

他在《竞争优势》一书中，提出了他称之为价值链（Value Chain）的理论框架。这个理论框架认为企业的经营活动可以分解为基本活动和辅助活动。基本活动直接存在于产品流向消费者的整个过程当中，主要有进货后勤（包括接收货物，贮存货物等）、生产作业（或改造）、发货后勤（包括订单处理，实物分配等）、营销、服务（包括安装、维修等）。辅助活动的存在可以支持基本活动，辅助活动包括采购、开发、人力资源管理以及企业基础设施的供应（包括财务、会计和全面管理等）。

除了企业基础设施之外，所有的辅助活动与每一种基本活动有着直接联系，并支持着整个价值链。企业的基础设施与基本活动没有直接的联系，它是应用于整个价值链的，而不是价值链的某一部分。在波特看来，价值链提供了一个系统的方法来审视企业的所有行为及其相互关系，但是必须以波特的观点从总体上考虑整个价值链，例如：如果营销与生产作业配合得不好，那么营销工作做得再好也不能成为一项战略优势。因此，价值链被波特视为判定竞争优势的基本工具。

在防御的基础上，他还提出了进攻战略的实施。他认为，成本优势与标歧立异是企业可能拥有的两种竞争优势。那么，企业如何获取成本优势与标新立异，他认为企业获取竞争优势有两种方法：第一是控制成本驱动因素。成本驱动因素在企业总成本中占有重大比例，若能控制好成本驱动因素，企业就能比竞争者更好地获取成本优势。需要控制的成本驱动因素包括：规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素。波特针对上述10种成本驱动因素，提出了若干控制方法，以便带来成本优势，例如：企业可以通过兼并、拓展产品种类，扩大市场或营销活动来增大规模，降低成本；可以保持学习专有，保护专门知识的后向整合，如自己制造或改造生产设备等取得成本优势；可以运用一些不同的方式均衡产量，如在需求高峰期让出市场份额，在需求低落期再重新夺回，来提高平均生产能力利用率；可以与姐妹业务单元共享价值活动或进入有着共享机会的新的经营领域，降低其相对成本；可以与供应商和销售渠道合作利用纵向联系，优化各自的价值链而从中获益；可以通过修改无助于标歧立异且代价高昂的政策，根据企业的偏好进行技术投资来扭转成本驱动因素，如将更多资金用于开发低成本工艺、推进自动化、设计低成本产品方面，取得低成本技术上的优势。第二是重构价值链。波特认为，企业相对成本地位的变动，最常见的来源是与竞争对手所采用的价值链有显著差异。因此，企业可以采用有所不同、效率更高的方式设计、生产、分销或销售产品，即重构价值链以获取成本优势。重构价值链的若干来源包括：不同的生产工艺；自动化方面的差异；直接上门推销而不是间接推销；新分销渠道；新型原材料；前向、后向或纵向整合的重大差异；与供应商和顾客有关的厂房设施的地点迁移；新的广告宣传媒介；等等。

企业如何标歧立异，波特给出了两条路径：一条是可以通过正在开展的价值活动使企业更具独特性，一条是用某些方法重构企业价值链而增进独特性。具体包含以下几种途径：增加独特性来源，包括在价值链中增加经营歧异性的来源；使产品的实际使用与使用意向一致；用价值信号加强使用标准的歧异性；将产品与信息紧密联系在一起以增强经营的歧异性，变歧异成本为优势，包括发掘经营歧异性所有廉价的来源，控制成本驱动因素，将经营歧异性的成本最小化；重视经营歧异性的形式，应用具有成本优势的方法形成经营歧异性；在不影响买方价值的活动中减少成本。改变规则以创造独特性，包括提高决策者的作用，使企业独特性更有价值；揭示未被认识的购买标准；优先对买方和销售渠道环境的改变做出反应，以全新方式重构独特价值链。设想新价值链是一个过程，一般需要涉及的领域有：一种新的分销渠道和销售方法；向前结合以替代买方功能或销售渠道；向后结合以控制产品质量的决定因素；采用全新程序的技术。

同样，标歧立异也涉及一个持久性问题。波特认为，标歧立异的持久性决定于两个方面：一是经营歧异性的买方连续可见价值；二是竞争对手不模仿。换言之，在以下条件下，经营歧异性就可以维持长久：企业独特性来源具有壁垒；企业在经营歧异性方面具有成本优势；标歧立异具有多重来源；企业在形成经营歧异性过程中，创造了转换成本。波特没有忘记提醒企业在构建歧异性过程中易犯的几个错误：无价值独特性；过分歧异；溢价太高；忽视信号价值需要；不了解经营歧异性成本；只重视产品而忽视整个价值链；不能正确认识买方细分市场。

波特还提出了一个竞争景框与竞争优势理论。企业活动的空间，被波特称之为竞争景框。竞争景框通过其对价值链的影响而对竞争优势发挥强有力的作用。波特在《竞争优势》中，将竞争景框分为两种：产业内竞争景框和相关产业的竞争景框。对前者，着重阐述产业细分和产品替代问题；对后者，则着重阐述业务单元之间的关联问题。

15.3.3　钻石理论

波特在对企业竞争优势进行分析的基础上，又针对国家在全球中的竞争优势，建立了一种针对国家的“钻石”模型，如图15.1所示。“钻石”模型是一种理解国家或地区全球竞争地位的全新方法，已经成为国际商业思维中不可或缺的理论。

国家财富主要取决于本国的生产率和一国所能利用的单位物质资源。波特将国家的竞争环境由4类要素组成的“钻石”来形象描绘，以后统称为“钻石”理论。“钻石”理论揭示一个国家或一个地区影响生产率增长的各因素，诸如信息、激励、竞争压力、到达支持性公司的途径、制度与协会、基础设施和技能库等。

“钻石”理论的4类要素有：①生产要素。一个国家在特定产业竞争中有关生产方面的表现，如人工素质或基础设施的差异。生产要素主要包括人力资源、天然资源、知识资源、基础设施等。②需求条件。本国市场对所生产的商品和服务的需求状况。如果一国对一种商品或服务的需求旺盛，就可以使这个行业在全球竞争中抢先起跑。③相关和支持产业的国际竞争力。④企业的战略、结构和竞争对手。企业在一个国家的基础、组织和管理形态，以及国内市场竞争对手的表现，国内的竞争会支持该行业的发展和竞争实力的提升。

图15.1　“钻石”模型