供应链管理的竞争优势

第二节　供应链管理的竞争优势

作为优化上下游企业之间关系的手段，纵向一体化与供应链管理的初衷都是节约交易费用。20世纪90年代以前，纵向一体化是众多企业提高竞争力的重要手段。但随着企业竞争形势的变化，交易费用经济学所描述的纵向一体化存在和发展的基础条件发生了变化，使得纵向一体化表现出市场响应慢、潜在风险高、不利于形成和强化核心竞争力等不适应性。此时，供应链管理便应运而生，受到越来越多企业的重视。

一、纵向一体化的实施动因

纵向一体化一直是交易费用经济学的分析重点。威廉姆森（Williamson）、克莱因（Klein）、克劳福德（Crawford）、阿尔钦安（Alchian）等人围绕节约交易费用，论证了使交易退出市场转而组织内部交易，即进行纵向一体化的必要性。^[3]交易费用经济学对纵向一体化的分析建立在其有关人性假定和交易维度的分析框架的基础上。

（一）人性假定

交易费用经济学将以下两个基本的人性假定作为其微观基础：

（1）有限理性。由于人的神经生理、语言方面的能力局限和外部世界的复杂性、不确定性决定了人的理性的有限性，有限理性使人们在进行交易时难以作出正确的判断和选择，从而增加了交易费用。

（2）行为的机会主义。实际上，理性经济人追求利益最大化的行为本身就蕴涵了机会主义行为的可能性。威廉姆森扩展了理性经济人假设中人的自利动机，提出了机会主义的行为假设，为经济人在自利的动机下寻求策略性行为留下了空间。所谓机会主义行为，是指通过非正直或非诚实手段，追求自身利益、达到自己目的的行为，包括说谎、窃取、欺骗等。承认机会主义的人性假定并不是说所有的人在所有的时间都有机会主义的行为，而是说某些人会在某些场合、某些时间、对其他人会以机会主义的方式行事。由于人们理性的有限性，很难预先知道何人在何时、何地、何种场合会采取机会主义行为，因此必须小心提防，但却往往防不胜防。机会主义假定的引入，使交易签约的难度加大，市场交易费用增加。

（二）交易维度

交易费用经济学将交易分解为以下三个维度：

（1）资产专用性。即在不牺牲生产价值的条件下，资产可用于不同用途和由不同使用者利用的程度。通常存在着三种形式的专用性资产，即专用物质资本、专用人力资本、特定地点资本。专用物质资本包括专门为满足一个或少数几个买主的需要而购置的机器设备、建筑物或生产的零部件等。专用人力资本指的是产品的生产需要专门的经过特殊培训的员工来进行。特定地点资本即前后相连的生产过程在相邻的地点完成可以提高效率。资产专用性越强，进行市场交易的费用就越高，在交易中处于有利地位的一方，可以通过要挟、欺骗等手段来提高自己在交易中的利益，对处于不利地位的一方造成巨大的影响。

（2）交易频率。交易频率直接影响交易的契约安排以及交易双方的态度。如果双方的交易是一种经常性的活动，则值得花费时间和资源去做一个特殊的契约安排，并且交易双方倾向于采取合作的态度，以降低交易费用；如果双方的交易只是偶然的，则专门去设计一个特殊的契约安排就没有必要，并且交易双方很可能采取不合作的态度，给交易带来障碍。

（3）交易不确定性。自然情况、消费需求的随机变动以及交易一方无从了解交易的另一方所拥有的信息或所作出的决策等都可能导致交易的不确定性。由于不确定性的存在，交易双方不可能在交易时将所有可能发生的情况都考虑到，从而可能达成一项错误的交易，导致不必要的损失。在不确定性程度很高时，由于很难预测到未来可能的变故，潜在的交易双方甚至很难签订达成交易的契约。即使双方达成契约，违约现象也较为普遍，为了确保契约执行，需要付出额外的监督、仲裁或诉讼费用。为了减少交易的不确定性，需要事先收集有关的信息，导致信息搜寻费用增加。

（三）纵向一体化的竞争优势

由于人们具有有限理性、行为的机会主义特性，在交易不确定性的前提条件下，包揽无遗的缔约活动几乎是不可能的，契约具有不完备性。如果交易中包含着一种专用性程度较高的资产，在交易过程中处于有利地位的一方将会钻对方有限理性的空子，采取各种机会主义行为。这种机会主义行为使交易双方相关的专用性资产的运用不能达到最优，使契约的谈判和执行变得困难，因此，通过市场进行交易将使交易费用居高不下。对于经常化交易而言，高昂的交易费用是令人难以容忍的。此时，通过采取纵向一体化，使处于上下游环节的企业在资产上融合为一个整体，则可以大大节约交易费用。因为在纵向一体化的企业内，机会主义将受到权威的监督。正如科斯（Coase）所说的：“通过形成一个组织，并允许某个权威（一个企业家）来支配资源，部分市场交易的费用就可以节约。”^[4]

自然，纵向一体化所导致的企业规模的扩大，会增加企业内部组织费用。一方面，纵向一体化使得企业管理层次增多，管理链条变长，造成企业决策过程繁复、迟缓，科层组织的庞大既增加了维持其运转的费用，又影响了其运作效率；另一方面，纵向一体化的结果使得激励减弱，与直接面对市场的独立企业相比，企业内部各部门的积极性明显下降。因此，实施纵向一体化的先决条件必须是：纵向一体化所带来的交易费用节约至少应大于或等于其所带来的内部组织费用增加。

二、纵向一体化在新形势下的不适应性

进入20世纪90年代以来，企业的经营管理环境呈现出许多新的特点，具体表现在：科学技术的发展导致产品更新换代速度不断加快，加快产品上市时间和快速响应市场需求变动变得极其重要；随着卖方市场向买方市场的转变，消费需求日益呈现出多样化、个性化的趋势；经济的全球化趋势使得企业之间的竞争日益激烈……所有这些使得企业的市场环境日益向动态化的方向发展。

在动态化的市场环境下，作为优化上下游企业之间关系的纵向一体化表现出很强的不适应性：

图15-3　纵向一体化的实施动因

（一）缺乏快速响应能力

企业无论是实施前向一体化还是实施后向一体化，都必然涉及产权交易。而产权交易少则需要花费数月，多则需要花费数年的时间，包括为实施并购开展先期调研和可行性分析的时间、寻找合适的潜在并购对象的时间、与潜在并购对象进行谈判的时间、为实施并购筹措资金的时间、取得政府有关批文的时间、签订并购合同以后企业整合的时间等。而众多的市场需求却具有即时性的特点，实施纵向一体化所需要的较长的时间周期，使得纵向一体化缺乏快速响应的能力。

（二）加大了市场风险

对于专用性程度较高的资产而言，纵向一体化所进行产权交易的结果使资产得以在企业内部沉淀下来。而市场机会却变化迅速，在并购完成以后，市场需求和竞争态势可能已经发生了翻天覆地的变化，使得纵向一体化的潜在风险大大增加。

（三）不利于形成和强化核心竞争力

过分强调纵向一体化，必然使得企业战线拉得过长，将企业有限的人力、物力、财力分散到众多的领域，使企业难以集中资源发展和强化核心竞争力和核心业务。尤其是在企业尚没有形成自己的核心竞争力的情况下，盲目进行规模的扩张必然会以失败而告终。

因此，随着企业经营环境的变化，纵向一体化的趋势必然减弱。面对新的竞争形势，企业实施纵向一体化必须非常慎重，需要具备以下一些条件：在现有的业务环节已建立明显的核心竞争力；资产具有足够的专用性；市场需求和竞争形势相对稳定；企业资源能够确保纵向一体化所需；纵向一体化的实施周期不能太长等。否则，最好不要实施纵向一体化。

三、供应链管理相对于纵向一体化的优势

在竞争中，既要抛弃单打独斗的做法，又要克服纵向一体化的不利因素，供应链管理便应运而生。通过将竞争的焦点转移到供应链与供应链之间，供应链管理旨在建立同一供应链内部上下游企业之间的合作机制，以实现供应链整体最优为条件确保所有节点企业竞争力的增强和收入的提高。所有节点企业出于改善自身利益的需要，将努力克制自己的机会主义行为，减少相互之间无谓的消耗，实现与纵向一体化相似的减少专用性资产的损失、降低交易的不确定性、使经常性交易趋于稳定的效果，最终达到降低交易费用的目的。

（一）快速响应复杂多变的市场需求

为了满足复杂多变的市场需求，仅仅依靠企业内部集成即使在资源上行得通，在时间上也可能行不通。供应链管理将资源集成的范围扩展到企业外部，与有实力的供应商、经销商结成伙伴关系。基于这种企业运作环境的产品制造过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大缩短，而且顾客化导向更强，敏捷性大大提高。比如，美国通用电气公司为了提高其竞争优势，通过强化供应链管理，已经将备货时间从三周压缩为三天。

（二）具有柔性高、风险低的特点

在供应链管理的模式下，在集成所需资源的基础上，由于供应链节点企业之间在产权上是相互独立的，不会出现纵向一体化情况下专用性资产由于企业之间的并购而在企业内部沉淀下来的问题。在市场形势发生巨大变化的情况下，企业可以通过对供应链成员的重新整合适应新的变化，体现出较高的柔性，潜在的专用性资产固化的风险得以有效化解。

（三）通过合作伙伴的优势互补巩固和强化企业的核心竞争力

与纵向一体化必须完成所有的业务环节相比，供应链管理强调将企业资源集中于经过仔细挑选的少数具有核心竞争力的核心业务环节上，而将其他虽然重要但不具备核心竞争力的业务环节外包给世界范围内的专业企业去做，并与这些企业保持紧密合作关系，依托供应链构筑一条企业之间的核心竞争力链条，从而使企业的运作提高到世界级水平，而所需的费用则与自己亲力亲为相等甚至更少，并且节省了一些巨额投资。这样不但有助于企业巩固已有的核心竞争力，而且可以通过提升整条供应链的竞争力而强化自己的核心竞争力。

四、供应链管理所带来的交易费用节约

供应链管理的运用使得上下游企业之间的非合作博弈转变为合作博弈，竞争变成了竞合，信息割裂与封闭变成了信息互通与共享，通过供应链的整体优化促成节点企业的帕累托改进成为供应链所有成员企业追求的目标。所有这一切必然带来交易费用的节约：

（一）信息搜寻费用的节约

在传统的上下游企业的交易中，交易各方往往着眼于当前利益，讨价还价理念建立在此消彼长的基础上，很多交易都具有“一锤子买卖”的性质，使得机会主义行为频繁出现。在这种情形下，为了减少机会主义行为给自己带来的损失，一方面，交易各方希望尽可能掌握更多的有效信息，使得信息搜寻的次数增加；另一方面，在获得信息以后，交易各方往往花很多的时间和精力去验证信息的真伪性。这样一来，信息搜寻费用自然大为提高。即便是在现代信息技术使信息获取手段大为改善的情况下，只要交易各方缺乏必要的信任关系，信息搜寻费用尤其是验证信息可靠程度的费用依然居高不下。

在供应链管理模式下，一方面，Internet的发展大幅度地提高了信息搜寻效率，节约了信息搜寻费用，具体表现在：网络改进了信息搜寻技术，变传统的人工搜寻方式为计算机的自动搜寻，工作效率大为改观；实现了信息的实时搜寻，提高了信息的时效性；扩大了有效信息搜寻的空间范围，传统信息搜寻的地理限制被打破，信息搜寻的触角可以延伸到世界各地，扩大了资源优化的范围。另一方面，由于供应链管理对竞合、系统优化、多赢等观念的倡导，再加上Internet快速信息传递的有效惩罚机制和迅速验证信息真伪的有效监督机制，使得潜在交易各方利用信息不对称获利的机会主义动机减弱，为确认信息的可靠性所需花费的费用也必然减少。

（二）交易谈判费用的节约

在传统的上下游企业的交易中，由于交易对方机会主义行为的潜在威胁，在交易者存在有限理性和交易具有不确定性的条件下，交易者往往寄希望于设计较为完备的交易契约以减少机会主义行为可能给自己带来的损失。要在交易契约中穷尽所有的偶发事件是困难的，即使有这个可能，其代价也十分高昂，必然增加繁复的讨价还价过程，延长谈判时间，牵扯较多的谈判人员，不但导致直接谈判费用的增加，还可能因为市场机遇的丧失而中止谈判或错过最佳交易时机，造成更大的间接经济损失。

而供应链节点企业之间所签订的供应链协议，注重通过设计有效的激励机制而不是设计尽可能完备、明确的条款等待法院强制执行来克服机会主义所可能导致的违约责任。这种主要依靠内在动力机制的供应链协议与传统交易契约主要依靠外在的压力机制明显不同。通过贯彻责任、风险与收益对等的原则，调动起供应链中所有企业的积极性。正如科斯、斯蒂格利茨（Stiglitz）等人所指出的：“依靠的是一种不写明的、私人的、可履约的、不明晰的契约，在这种情况下，可强制执行契约的所有细节的威胁并没有在契约中写明。”^[5]更为重要的是，由于供应链管理有助于稳定节点企业之间的交易关系，使交易关系具有可持续发展的特点。随着供应链节点企业在交易过程中信任关系的提升，供应链协议也处于不断的完善过程中。完善供应链协议所需要的再谈判远比传统交易关系中重新开发新的交易伙伴简单得多。在很多情况下，这种改进具有水到渠成的效果，根本不需要供应链节点企业有意做太多的努力。

（三）契约履行费用的节约

在传统的上下游企业的交易中，各企业的决策往往从自身所掌握的有限信息出发，科学性大打折扣。同时，一旦在履约过程中出现了契约条款以外的情况，交易各方出于对自己利益的考虑，大多作有利于自己的解释，双方可协商的区间很小。因此，一旦出现意外情况，往往需要花大力气去做协调工作，使正常的履约进程受阻。为了确保交易按照约定顺利进行，往往需要增加额外的监督费用，如制造商派员去经销商处催款，经销商派员去制造商处督促尽快发货等。尤其是由于双方缺乏必要的信任，对产品质量的严格检验使交易费用剧增。一旦在契约执行过程中发生矛盾，相互之间不是更多地依赖双方的沟通和协商，而往往诉诸法律、对簿公堂，卷入烦琐的官司之中，不但使再次交易成为不可能，本身也增加了许多额外的费用。

供应链管理强调的是：依靠法律程序执行的明晰的条款只是对自我履约机制的补充。只要核心企业拟订的供应链协议中的激励条款设计合理，对其他节点企业能够提供足够的动力，使违约的潜在收益低于违约所受的惩罚，就能够充分激发供应链中所有企业自我履约的热情。基于现代信息技术和高度合作意识的信息共享机制的实现，使得节点企业的决策更加科学、合理，各节点企业之间能够就突发事件进行灵敏反应和协商。随着节点企业之间信任关系的发展和巩固，产品质量检验费用大为减少，从最初的全面逐件检验发展到产品抽检，最后发展到所有产品免检，不但节省了大笔的质量检验费用，而且有助于缩短产品的提前期。同时，由于彼此信任，产品订单不再局限于买方下单的方式，卖方管理库存（Vendor-managed Inventory，VMI）使得买方补货的效率和及时性大为提高。

（四）交易变更费用的降低

在传统的上下游企业的交易中，由于不确定性和机会主义行为的存在，一方在市场形势变化的情况下出于自身利益最大化的考虑，单方面中止契约的案例屡见不鲜，给另一方造成巨大的损失。尽管受损失一方可以通过诉诸法律来挽回损失，但一方面由于契约的不完备性使得打官司未必胜券在握，另一方面，打官司本身也需要付出交易费用。而重新寻找交易伙伴又需要从头再来，不但需要追加信息搜寻、交易谈判、契约履行费用，而且将可能面临因为市场机遇的丧失而导致的原材料供应不足、产品积压等潜在风险。

供应链管理则可以大幅度地降低交易中止的概率。一旦企业之间建立起稳定的供应链关系，由于较好地处理了供应链整体利益和节点企业个体利益之间的关系，各企业一般都不愿意从已有的供应链系统中脱离出来，大大降低了交易变更的可能性。因为企业重新融入新的供应链需要花费巨大的转移费用，包括逃逸原来所在供应链可能遭受的制裁、重新融入新的供应链所需要花费的信息搜寻、谈判费用、转移区间内潜在的收益损失等。