从迈克尔·波特竞争战略看国内院线的发展形态

从迈克尔·波特竞争战略看国内院线的发展形态

徐海龙⁽¹⁾

【摘　要】　迈克尔·波特提出的竞争战略，是从企业所处的外部环境的角度提出一系列竞争战略，使企业的经营在产业竞争中高人一筹。本文参考成熟完善的美国院线，对我国院线现状发展和各种市场元素作梳理分析，凭借波特的竞争战略确定院线公司在市场中的定位，学会合理地运用规则开展积极的竞争，从而逐步完善并发展院线制这一先进的电影发行放映运作机制。

【关键词】　竞争战略　院线　资本　银幕数

弹指一挥，院线五年。自从国家广播电影电视总局2001年12月18日颁布《关于改革电影发行放映机制的实施细则》，规定2002年6月以“院线制”替代原有层级发行机制以来，至2007年，中国院线走过五年多的发展历程。国内院线可统计票房从2002年的9亿元到2006年的21亿元，累计增长幅度高达133%，影院与银幕数量也从2002年的1024家、184张稳步增长到2006年的1325家、3089张⁽²⁾。

由于院线制度是电影市场竞争中的自然产物，是片商和影院共同利益的保证，所以基本成为国际上通行惯例。从我国院线制运作初期成立的36条院线到2005年院线的新建和重组，院线公司的形成终于改变了中国电影市场内部的市场环境，形成了多元竞争的态势。作为衔接制片商、电影放映商以及消费者的院线公司，既承担着流通渠道中分销商的作用，也承担着电影产品战略规划与整体市场营销的功能。可以看出，相对于传统的发行放映公司，它们的职能不仅发生了变化，所处的竞争环境也发生了明显的变化。因此，竞争环境和战略的分析，对于已从粗放式竞争转向品牌和管理竞争的国内院线来说至关重要。迈克尔·波特提出的竞争战略，是从企业所处的外部环境的角度，分析企业需要面对的各种竞争力量以及相互的力量对比。在此基础上提出一系列竞争战略以进行力量抗争，使企业的经营在产业竞争中高人一筹，取得较高的收益。本文参考成熟完善的美国院线，对我国院线现状发展和各种市场元素作梳理分析，发现国内院线的市场发展的成功与不足，并凭借波特的竞争战略确定院线公司在市场中的定位，帮助院线抓住机会，开展积极的竞争，从而逐步完善并发展院线制这一先进的电影发行放映运作机制。

一、院线制：“派拉蒙判决”与“中国电影1993年”

电影产业结构分为制片—发行—放映三个环节，在放映环节中，院线制是当前国际通行的模式。“院线制”一般被定义为：以几个影院为依托，以资本和供片为纽带，由一个发行主体和若干影院组合形成，实行统一品牌、统一排片、统一经营、统一管理的发行放映机制。例如美国的美国多功能院线、联美院线、索尼院线，中国香港的嘉禾院线、丽声院线等。

美国院线制的发展、美国电影业的发展可以划分为“旧好莱坞”和“新好莱坞”两个时期，其中以著名的“派拉蒙判决”事件为分野。从20世纪初期到40年代末，米高梅、派拉蒙、二十世纪福克斯等八大电影制片厂垂直垄断电影的制作、发行与放映系统，这个时候的“院线”都附属于制片公司，没有独立出来。尤其是决定票房收入的首轮电影院的77%都掌握在好莱坞八大影片公司手里。八大公司垄断市场份额导致数目众多的小公司和小影院的强烈不满。整个20世纪三四十年代一直存在这些影院对好莱坞制片商的反垄断斗争。1938年，美国政府发起了反对五个大规模公司的控告，这就是电影史上著名的美国反对派拉蒙垄断案，官司一直持续到1948年才结束。结果是好莱坞被迫放弃了院线放映的专控权，削弱了其三位一体的全盘垂直垄断势力。新的产业结构的格局随之形成，电影工业被横向划分为制片、发行和放映三大块，并且随着市场竞争在各自层面上逐渐整合，再次分别归属于几家大型企业。在此过程中，大型院线逐渐出现。目前，美国的电影放映业也由几条大院线所控制，如Regal、AMC、Cinemark、Carmike等。在全美30000块银幕中，这些大院线控制着约24000块，占据了40%以上的放映收入⁽³⁾。

中国电影行业从新中国成立后一直到20世纪90年代初，都是仿照前苏联的“统购统销”＋“层级发行”的模式，大小制片厂生产影片后一次性由中国电影发行放映输入输出公司（简称中影）买断，后者再分别经按照省、市、县这样的行政层级的发行公司发行到各电影院。随着20世纪80年代市场经济体制改革开放，这种“全国一盘棋”模式越来越凸现出弊端，效率低下、资源浪费，在“制片厂—中影公司—各省级电影发行公司—市、县发行公司—电影院”链条上存在着大量利益分配不合理和互相扯皮现象。在这种情况下，我国电影发行放映改革被提上日程，其标志年份是1993年。随着《关于当前深化电影行业机制改革的若干意见》（业内称三号文件）和《电影行业机制改革方案实施细则》的出台，制片、发行和放映电影三个环节开始与市场接轨，制片厂生产影片后，可以脱离中影公司自办发行，按照自己的市场预测和意愿把影片直接销售给各省和省以下的电影公司，并与发行部门实行发行收入分成。

这种体制的变化对电影发行环节起到了一定的积极作用，但是对放映环节收效不大。因为我国电影院属于国有资产，被纳入地方行政管理范围内，加上电影院设备和管理落后，因此整体发行成本较高、发行混乱，省级电影发行公司一定程度上替代了中影公司在地方上获得垄断性。由于当时无法建成院线，电影制片环节发现自己从面对中影一家国家垄断公司演变成要同30多家省市垄断公司打交道。正是基于这种现状，2001年出台了进一步深化电影改革意见，并促进了院线的建立，明确提出院线制将成为我国电影发行放映的主要机制。

二、资本纽带与总成本领先战略

电影行业的制作流程是工业化生产，而且电影是大量资金循环流动的产业，这样一个产业应该说跟其他产业有着相同的规律。另外，电影的供给需求以及它的结构基本上是产业化的结构，就是说从制作过程到发行的方式，再到放映，它的联结实际上是一个产业化的联结，所以它的架构也是产业化的，是按照市场化和企业组织的形态，通过大规模的商业运作来扩大生产和再生产。从发行方角度看，院线制的实施减少了发行层次，改变了按行政区域计划供片模式，打破了封闭的市场和贸易壁垒，但发行商面对零散的影院，要花费大量推销和宣传的成本；从影院经营的角度看，院线制是影院竞争联合的结果，因为品牌统一、资源共享、连锁经营等运营机制，影院能够获得更好的销售利润。这就是院线制在国际上早就实现的原因之一。这种市场形态印证了文化产业资本和市场集中速度快的特质。迈克尔·波特的总成本领先战略要求坚决地建立起高效规模的生产设施，全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。在我国电影市场打破计划发行体制，发行放映进入自由竞争的形势下，院线制是建立“高效规模”生产、整合竞争资源从而达到总成本领先的最佳机制，其运作形态有如下三点。

（一）资本纽带

对于目前国内院线来说，实施高效规模的成本领先战略，首要的是加强资本纽带联系。通常院线运作公司和下属影院的关系分为参股、控股和契约型。前两者主要的纽带关系是资本，而后者则是供片协议。目前我国形成的院线组织结构分为：①由省级电影公司转化过来的“翻牌”公司，像新影联、联合、太平洋、时代院线；②以地市公司为主的，像温州雁荡院线、青岛的银星院线；③制片厂加上当地的市级电影公司组合起来的，像峨眉院线、潇湘院线；④以新组建跨地市为主的，像“万达”、“星美”；⑤以中心城市为主的院线，如广州市电影公司和武汉市电影公司组合起来的珠江、天河院线；⑥以一个核心影院为中心成立的院线，如大光明、雁荡院线。在院线改革初期，由于产权归属不同，导致我国组建的院线资本和产权的联结很弱，大多数只能采取签约的松散形式，通过供片联系在一起⁽⁴⁾。

对于产业来说，没有大资本进入就无法形成产业规模，院线的成员单位只有达到资产联结（院线控股或参股），院线作为一个整体才能形成并购、排片、宣传以及争取更多观众群的市场能力。以美国AMC院线为例，该院线由AMC Entertainment Inc．所有，后者是一个上市公司，该院线拥有近200个电影院，旗下有若干分公司，分别负责经营北美地区及北美以外如法国、中国香港、日本、西班牙、葡萄牙、瑞典等地的影院，此外该公司还设立广告宣传分公司。这种以资本紧密连接的院线能够更加有效地进行各种资源共享和统一品牌管理。反观国内，如果仅凭一纸供片协议保持松散的业务关系，在激烈的院线发展竞争中，大家各自为战、分散经营进行资源的优化配置，经营成本和效率明显低下，不能迅速形成竞争战略，不利于院线的长远发展。

目前，现代化的多厅影院需要高额投资（一座多厅影院的投资额不低于1000万元），同时我国对外资投资影院限制较多，种种因素导致民营资本进入比较谨慎。但是，近两年来，国内资本控股的院线已经成为发展趋势，大大增强了市场主动控制力，有效地降低了发行和放映成本。上影集团总裁任仲伦坦言：“和其他很多院线一样，上影自己的‘联合院线’在资金上没有优势，但仍然决定在今后两年投入两个亿建设16家多厅影院，而且要占据控股地位”⁽⁵⁾。这种积极姿态和“联合院线”的资源已经让上影集团整合了自己的品牌。目前比较成熟的院线，比如“新影联”、“上海联合”、“广东珠江”、“四川太平洋”、“广东华影南方”等，都具备了资本纽带的模型。北京万达院线是目前我国最接近“资产联结、统一经营”这一成熟院线基本前提的院线。该院线在雄厚的房地产资本支持下，先后在全国几个大中城市建立了现代化的多厅影院，和母公司成熟的商场运作互动，在短时间内成功打造出一支真正资产联结的院线。由于万达集团缺少院线管理经验和人才，于是他们采用了美国华纳的品牌及其先进的管理和服务，使得“万达”这一新生院线在短时间内就实现了进驻中国电影市场、进入国内院线十强乃至五强行列的目标。至2007年，万达院线累计投资3亿元，控股并“统一品牌、经营、供片”的电影城达到15个，电影厅120个，坐席26442个，今年达到3亿元年均票房收入、7000万元年均经营现金流、3500万元年均经营利润的能力⁽⁶⁾。

（二）多元化经营

为了达到成本领先的目标，波特提出：赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其他优势，诸如与原材料供应方面的良好联系、保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本。对于电影产业来说，只有建立起制片（原材料）、发行、放映终端以及周边产品和配套设施的产业链，才能占据较高市场份额，保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本。因此在经营上，院线又和影视集团紧密联系，通常多家影院背后有一个经济主体。

上影联合院线之所以连续数年雄霸影林，不仅在于其长期以来形成的资本纽带和品牌理念，更在于制片、发行和放映互相支持，在优化资源配置的过程中达到理想效应。一向以制片业为强项的中影集团，从未放弃过以全面撒网的方式参股或控股各大院线以享有终端话语权，在中影星美改制后，中影集团将真正拥有自己控股的全国性大院线。目前中影集团涵盖了五大拳头业务：影片摄制，器材、技术和场地的提供，发行，包装推广，院线影院。成为一个超级影视航母。去年《疯狂的石头》的票房成功，就是中影集团旗下的两家子公司——中影华纳横店公司与中影星美院线的联袂之作。星美院线对影片的宣传和放映起到了重要的烘托和支撑作用。从房地产业进军电影院线的万达集团从一开始就打破了单一的投资主体，将现代化影城的多厅放映、服务设施、休闲、娱乐以及商贸进行互动，在投资院线的每一个地区，万达集团都建成了影院城市广场格局，包括购物中心、特色商业街、高档写字楼、五星级电影院、星级酒店和白领公寓等配套设施。

（三）跨省市院线

电影是规模经营，又是区域消费型产业。院线制实施之前，地域行政划分的层级发行放映体制造就了壁垒森严的区域市场，如今，院线产业发展水平尚处于初级发展阶段，影院数量不够，院线及影院等各渠道之间还不是完全通畅。这体现在主要的区域市场由一条院线占据主导地位，没有交叉院线的竞争，形成了事实上的垄断。有的地方政府主管部门干预院线的竞争，设置不同的障碍，不能形成公平发展的有利环境。2003年我国的30条院线中，19条都是省市内的院线，而且另外11条跨区域院线都是以单个省市为主，略扩大到周边省市。而AMC院线，遍布美国的影院有164座，共2450块屏幕，另在加拿大有5座影院122块屏幕，在日本、法国、中国香港、瑞典、葡萄牙等海外影院共有11座196块屏幕。对比以上数据，我国院线难以形成规模，所以导致发行放映不可能短期形成全国性的链状结构，而只能是块状结构。

基于这种情况，2005年国内院线经历了五大资源整合重组。“北京新影联”与“辽宁北方”进行强强联合后一举拥有了90家影院210张银幕，2006年票房达到2．85亿元，直逼一直遥遥领先的上海联合院线，市场份额占全国院线可统计票房的13．57%⁽⁷⁾。“中影新干线”与“花影南方”重组，让中影打开了东南市场。保利集团与重庆万和携手组建保利万和院线，开发西南市场。“北京万达”整合联手“吉林长影”，进一步覆盖了东北、华北区域，万达在长春建立万达影城，2006年成为长春第一座年票房上千万的影城。这种整合给国内电影带来强劲的冲击波。但是应该看到，中国仍然是一个喜欢以行政区划来界定自己地位的国家，中国电影一直不是一个很独立的商业产品，而电影行业的改革晚于其他行业的改革，又一直列入宣传文化部门管理，它的很多功能都要依附于当地政府或当地的政策来解决，要成为一个符合现代企业制度的企业还有一段相当长的路要走。

三、二级市场与专一化战略

专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。

大城市主流院线竞争日趋激烈，受众分流，数量有限，而中小城市和广大农村却存在着影院稀缺、放映设施简陋等问题，甚至流动电影放映队仍然是主要放映方式。因此，中小城镇二级市场最有潜力，票房增幅也会最大。院线未来的发展战略中心也应该着眼于这些区域。电影学者陈山指出：“像烟台、威海那样的城市，人们虽然有消费能力，但那里的电影院早已破败甚至关闭，这类地方的院线发展紧跟着大城市主流院线发展态势，同时又吸引着进城农民看电影，这是个连接两头市场的战略中心。”⁽⁸⁾然而目前绝大多数院线还在大城市深挖掘金，没有考虑到二级城市的市场潜力。

院线行业已经开始意识到二级市场的市场潜力，在这方面，河南奥斯卡院线成为专一化战略和市场细分的典范。他们除了将精力放在主要城市——郑州和西安外，又扩展到洛阳、焦作等中小城市。2005年奥斯卡院线在洛阳家乐福建立一家影院，结合商城促销、票价优惠和礼品发放等手段，尽管25元的票价并不算低，但还是一举成为洛阳的观影热点。北京万达院线的二级市场开发也是一个开发二级市场的成功案例，在影院设施相对落后的天津、南宁、哈尔滨和银川等城市兴建五星级影城，2004年天津万达影城年票房1315万元，超过了天津市其他影院票房的总和。中影公司在发行《张思德》的时候，就采用这种策略，不主攻主流院线，主要加大宣传攻势，在二级市场上下工夫，挑选组织团体票能力强的影院，配合先进性教育，组织团体观众观看，然后与这些影院进行分账，整个过程成本花费大大小于主流市场宣传成本，又取得了非常好的收益⁽⁹⁾。根据影片不同定位进行目标市场细分，然后综合分析各方面的因素采取相应的发行方式集中轰炸一个区域和观众群，正是专一化战略的精髓。

目前，二级市场有待开发全国共有影院约5000家，进入院线的只有1000余家，其余约4000家处于无人组织、无人管理的自由交换、自由买卖影片的状态，由此便形成了只有到城市的最繁华地区才能看到最新、最好影片的电影市场畸形发展。二级市场的二轮影院由于片源陈旧和低劣无法吸引观众。如果按照专一化的经营模式来发行影片，则会有更多的二级市场的二轮影院能够进入首轮放映，以此扩大放映规模，在保证大院线的拷贝供应的同时，也解决了中小院线因票房份额低而拷贝少的经营难题，比较好地解决了目前电影经营中的发行方和院线之间的经营问题。例如宁夏电影公司，一直是以上映二轮影片和购买旧拷贝为主。在发行《天下无贼》时，华谊兄弟发行公司无条件要求宁夏电影公司首轮上映，第一次与全国同步上映。一上首轮，旗开得胜，取得了12万票房。这与以三五千元购买一个旧拷贝的收入相比，收益的提升幅度是惊人的。开发二级市场的专一化战略使得发行方、院线公司与低端影院三者之间找到了更好的契合点，从而提高了整个电影产业的集中度。

四、银幕数与差别化战略

波特的差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。对于院线来说，拍片、宣传及衍生产品售卖是差别化战略的实施手段，而这些手段的基石就是银幕数量的保证——只有足够的银幕放映不同的影片，才能进行差别化营销。

在电影放映业中，多厅影院因为能够提供给观众更多的选择性，所以能够吸引受众。与此同时，因为大量资源共享，能够降低成本，它已被市场检验为较好的影院建设和经营模式。在美国，让单个影院拥有更多厅即屏幕数量，是获得更好经营效益的重要手段。AMC借此在市场低迷时仍然保持上升势态。根据早期的资料，AMC公司5厅以下影院每名观众的平均营业收入为0．30美元，5～9厅影院平均营业收入为1．06美元，9厅以上影院为1．2美元——放映厅越多，利润率越高。

前文数据显示，我国至2006年建成的30多条院线1325家影院屏幕总数为3089块，平均每条院线的屏幕数在100块左右，每个影院的屏幕数不到3块。而美国银幕数早在2000年就达到了30000块，最大的Regal院线就有4500块。我国院线不仅单个影院的屏幕数无法和美国大院线相比，而且每条院线的影院数或者屏幕数也相差甚远。单厅影院已经制约了电影市场的发展，使影片没有放映空间。最典型的案例就是2006年贺岁档《满城尽带黄金甲》（简称《黄金甲》）一片独大的现象。星美院线为《黄金甲》首映准备了五个厅，而为同时上映的《伤城》首映只有一个半（有一个厅为两片共用），万达国际影城为《黄金甲》投入了全部的九个厅，而《伤城》首映只得到三个厅。在圣诞期间，新世纪影城的《黄金甲》的场次每天有24场之多，而《伤城》只有4～5场⁽¹⁰⁾。出现这种影片垄断档期的现象的主要原因就是市场上的银幕数不够。影院放映必须要计算单位时间的产量（票房），尤其是黄金档。美国就能出现黄金档《加勒比海盗》和《蜘蛛侠》同时上映和竞争的局面，这是因为美国市场能够提供给消费者足够多的银幕。在国内稀少的银幕资源中，假如上映的《黄金甲》上座率接近满座，那么影院就没有理由冒风险上映其他影片。因此我们看到了满城尽放《黄金甲》的现象。院线无法进行差别化排片和宣传，竞争也就失去了意义。

院线制改革成功是体现在各方面的，直接体现在影院数量，即有效银幕数量的增加，现在以每年200～300张银幕的数量在递增，而且因为地域的局限性被打破，影院建设的速度更是逐渐加快。在院线制改革四年来，共新建了约590张银幕，每年多创造出人民币5亿元左右的电影票房收入。比如2006年上半年，这590张银幕票房超过人民币3亿元，2007全年此部分预计增长超过人民币7亿元。按现有电影的年产量350部左右计算，平均1～2天放映1部新片，如果每个影院有4～5个影厅则每天可同时放映4～5部新片，每部影片可上映5～6天，这样不但为影片打开了空间，同时也可使观众在观看电影时有更多的选择。

波特指出差别化战略的结果是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得，使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。在保证银幕数增多的基础上，一些院线已经开始进行差别化营销，万达着眼于培育自己的市场，推出“不同影片不同票价，不同时间不同票价，不同人群不同票价”，万达规定所有万达影城免费接待1．3米以下的儿童观看电影，抓住了未来的消费群，这比美国AMC院线推出的早场优惠方案更进一步。联合院线对于国产影片营销有独到之处，在放映《东京审判》的时候，日本前首相小泉有可能8月15日参拜靖国神社，于是联合院线设计了8月16日的接力放映活动：9：00～21：00，每隔一个小时有一家旗下影院整点开映《东京审判》，场场满座，共放映了5000多场，票房超过650万元⁽¹¹⁾。在宏观上，应该像美国那样，建立艺术院线、儿童院线，这样的蓝海战略才能让各种风格和成本的影片搬上大银幕，改变非大制作影片夹缝中苦苦生存的局面，不再出现一片独大、霸王圈钱的现象。很显然，这一切都是要建设足够数量的银幕才能实现的。

在国内院线发展这几年中，2002年是第一年，是考验发行公司如何转制、怎么样去签约电影院、怎么样去转变经营思路和管理模式；第二年是在考验发行方、出品方如何在院线制的情况下去解决经营方式和矛盾；第三年真正进入到院线制的实质，是对影院地位的确立，把影院作为一个主体的时候。但是，国内院线的竞争才真正开始。特别是同一地区有多条院线存在的时候，影院的生存就要靠自己的竞争力来完成，竞争将很惨烈。现在，随着院线从初级粗放式竞争转向品牌和管理的竞争，影院的地位已经不再以首轮、二轮来区分，而以票房业绩、经营理念和品牌形象等来确立了。在电影日益产业化的今天，一向被当做消费终端的影院，正起着决定制片方向的龙头作用。从波特的竞争战略审视院线制发展，我们发现，电影院线必须形成“统一品牌、统一供片、统一经营、统一管理”的有效经营管理模式，鼓励社会资金、民营资本参股、控股或独资组建院线；必须加大新建现代化的多功能多厅影院的力度，加快银幕数量和影院硬件建设的步伐，促进电影市场发展。同时，进一步扩大外资新建、改造影院的比例，借鉴发达国家成熟的运行模式和先进的市场营销管理经验，在院线这一环节上实行灵活多样的有效的宣传、推广和管理的模式，寻求更强的市场支配力，努力实现国内电影的竞争繁荣局面。

参考文献

1．刘嘉．弹指一挥，院线5年．中国广播影视，2006（6）上半月

2．马巍，蒋勇．贺岁档，年夜饭还是鸿门宴？．综艺，2007（1）

3．徐小平．联合院线，大市场运营理念．中国广播影视，2006（6）上半月

4．沈芸．从电影产业发行环节看院线制四年．当代电影，2006（6）

5．国家广电总局电影局《2005年全国院线统计报告》

6．徐敏．上影：转制两年，功力大增．综艺，2007（3）

7．詹膑．中美院线制比较．北京电影学院学报，2003（1）

【注释】

(1)徐海龙，1978年生，河北唐山人，首都师范大学文学院讲师、博士，南京大学国家文化产业研究中心在读博士后。

(2)数据引自：刘嘉．弹指一挥，院线5年．中国广播影视，2006，389：36

(3)数据转引自：詹膑．中美院线制比较．北京电影学院学报，2003（1）：52；周铁东．略论推动好莱坞电影发展的主要动力．电影艺术，2001（2）：6－7

(4)詹膑．中美院线制比较．北京电影学院学报，52

(5)徐敏．上影：转制两年，功力大增．综艺，2007（3）

(6)数据引自：中国院线制五年专题．中国广播影视，2006，389：36

(7)数据引自：国家广电总局电影局《2005年全国院线统计报告》

(8)转引自：中国院线制五年专题．中国广播影视，2006，389：33

(9)沈芸．从电影产业发行环节看院线制四年．当代电影，2006（6）：24

(10)数据引自：马巍，蒋勇．贺岁档，年夜饭还是鸿门宴？．综艺，2007（1）：20

(11)数据引自：徐小平．联合院线，大市场运营理念．中国广播影视，2006，389：42