人力激励的基本原则与手段

第三节　人力激励的基本原则与手段

激励的最终目的是通过最大限度地发挥员工的能动性来实现公共部门的目标。发挥员工的能动性的内在机制源于员工的各种需求与现实条件之间的矛盾及其持续的发展变化。激励积极性的机理在于激起员工的需求欲望。而这一过程是极其复杂的。只有掌握正确的激励原则，运用适当的激励方法与手段，才能有效地发挥激励的作用，达到最佳的激励效果。

一、激励的原则

（一）按需激励原则

激励员工的起点是满足员工的需要，而员工的需要存在着个体差异和动态性，管理者的任务就在于找准员工的需要，采取相应的激励措施，满足员工的各种不同需要，以调动他们的积极性，有效地实现组织目标。为此，要做到以下三点：

1.依据内容型激励理论，开发测试员工需要的有效方法。

测试方法包括问卷测试、投射法测试等。组织要定期地对员工的需要进行调查，并就员工的年龄、性别、职务、地位、教育程度等找出各类人员需要的特点。

2.在组织内建立多种多样满足员工不同需要的方法。

（1）针对不同层次的需要都要有具体应对措施。以马斯洛的需要层次论为例，对员工的生理、安全、归属、尊重和自我实现的需要组织都应有相应的措施，从而做到对症下药、有的放矢。（2）对同一层次的需要，要有不同的选项，使员工可以根据需要有所选择。例如，对于员工的成就需要，组织可以采用的方式有：给员工安排挑战性的工作、采纳员工的创新建议、鼓励员工自己设置高标准的目标、让员工选择他最愿意作的工作、在组织中多设置一些职位等级等。

3.满足不同人的需要。

每个员工的需要层次顺序与主导性需要并不是千篇一律的。有些人的生理需要比完全需要更为重要，有些人的自我实现需要比生理需要更为重要，有些人的需要则恰好相反。组织应根据员工各个不同时期需要的特点，采取相应的组织措施，调动他们的工作积极性。

需要指出的是，满足员工的需要，只限于满足他们正当的、合理的需要。对那些不正当的、不合理的需要，不仅不能满足，而且还要通过细致的工作尽快消除。

（二）组织目标与个人目标相结合原则

在人力资源管理中，激励所采用的手段都是从员工自身的目标和需要出发的。而员工之所以能从组织中得到其所需，是因为组织目标的实现。也就是说，个人投入自身的资源给组织，使组织的目标得以实现，员工再从中实现个人的目标。所以，组织目标和个人目标是相互依存的。从激励的角度来说，就是要贯彻组织目标与个人目标相结合的原则。

要贯彻组织目标与个人目标相结合的原则，必须真正建立组织目标和个人目标的正相关关系。过去，我们非常强调员工的奉献精神，即为了组织的利益而舍弃个人利益。但我们不能只片面强调这一点。我们要强调，在制定激励制度时，应该建立组织目标和个人目标的正相关关系，让所有的员工都看到组织目标实现了，自身的目标也就达到了。达到这一点对人的激励作用将是巨大的、长远的。

要贯彻组织目标与个人目标相结合的原则，除了要建立组织目标和个人目标的正相关关系外，还要建立“赏罚分明”的制度，让每一个员工看到，只要自己为组织的目标作出了贡献，就会得到回报，自身的目标就能实现。因此，建立量化考核制度、提高奖励制度的公开性和透明度，就能使员工抛弃各种顾虑，将所有的精力和能量集中在工作上，有利于组织目标和个人目标的实现。

（三）适时适度原则

在对员工进行激励时，要注意适当的激励强度。在单位激励周期内的实际人力资源管理活动中，调动组织成员积极性和创造性的大小，可表示为：

激励强度=激励力/激励周期。

要形成合适的激励强度，激励力和激励周期必然要合适。首先激励要适时，激励必须注意实效性，激励周期不可过短或过长。员工工作表现好，取得良好成绩，或者提出了好的合理化建议等都应及时给予肯定，使其良好动机得到激励和强化。反之，激励过迟则可能会削弱激励的强化作用。现代心理学研究表明，及时激励的效度为80%，滞后激励的效度则为70%。其次，激励要适度。无论奖励还是惩罚，激励力都有一个适度的问题，心理学上称为“阈值”，低于这个阈值的激励是不起作用的，如轻描淡写的批评，漫不经心的表扬等作用都不大。但是激励力度也不能过分，过度奖励和过度惩罚都会增加激励成本，同时产生不良后果。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对组织的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪。

（四）公平原则

公平是人力激励的一个很重要的原则。公平激励的理论依据是由亚当斯提出的公平激励理论。该理论侧重研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对员工工作积极性的影响。公平理论的基本观点是：当一个人作出成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。通常情况下，人们会作两种比较：一是横向比较，即他将自己所获得的“报偿”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“投入”（包括教育程度，所作的努力，用于工作的时间、精力和其他无形损耗等）的比值同组织内其他人作横向比较，只有相等时他才认为公平；二是纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同过去自己投入的努力与过去所获得报偿的比值进行比较，只有相等时他才认为公平。

公平激励理论对人力激励有着重要的启示作用，即影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值，人力激励应力求公平并使员工产生公平感，形成良好的环境，才能最大限度地发挥激励的效应。

（五）多种激励形式有机结合原则

激励的本质就是满足个人的需要，而人的需要又是多种多样，不断发展变化的。人的积极性运动机制的复杂性，影响因素的众多性和交叉性，决定了激励方式也就必须是多种多样的。这就决定了激励必须遵循多种激励形式有机结合的原则，即根据影响积极性的各种因素的相互联系和相互制约的特点，以及系统理论的要求，使若干项激励措施同步配套地实行。因为各种影响因素同时在对人们的积极性起作用，不是受控制的，就是自发的，既有积极的，也有消极的。如果只注重一方面而不顾及其他，就容易产生相互抵消的情况。这就要求管理者在运用激励手段时，既运用物质的手段也运用精神的手段；既注重内在激励，也注重外在激励，尤其要运用好内在激励；既注意组织内的，也注意组织外的因素，处理好组织内部条件和外部环境的关系。激励形式要优化组合，在空间上相辅相成，在时间上要相互衔接，促进激励的良性循环。在激励工作中只有坚持多种激励形式有机结合的原则，才能保证激励的有效性。

（六）正向激励为主、负向激励为辅原则

正向激励即从正方向予以鼓励，负向激励是从反方向予以刺激，它们是激励中不可缺少的两个方面。在实际工作中，只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒，才能使先进受到奖励、后进受到鞭策，真正调动起人们的工作热情，形成人人争先的竞争局面。如果良莠不分、是非不明，势必造成“干多干少一个样、干与不干一个样”的不良局面，使激励无的放矢，得不到好的效果。所以，只有坚持正向激励与负向激励相结合的原则，才会形成一种激励合力，真正发挥出激励的作用。正向激励是主动性激励，负向激励是被动性激励。就作用而言，正向激励是第一位的，负向激励是第二位的，所以在激励中应该坚持以正激励为主、以负激励为辅的原则。

（七）奖惩相结合原则

奖励指的是组织通过认可、赞赏、增加工资、提升或创造一种令人满足的环境来表示对员工行为的奖励和肯定。而惩罚指的是组织对员工不良的行为或业绩采取诸如批评、扣发或少发工资、降级、处分等来表示对员工的惩罚或批评。

在实际的人力资源管理工作中，应该将奖惩结合起来。通过对员工好的工作成绩和行为及时表扬和激励，使他得到大家的认可，从而继续下去；对于员工不利于组织发展的行为，必须严格管理，按组织的制度进行查处，以避免其再次发生，做到“防患于未然”。

在使用惩罚的过程中，管理者应该认识到，员工个体的差异性。当组织有时不得不使用惩罚方式时，一定要告知员工具体的原因，还要告诉他应该怎么做才是正确，并将惩罚和奖励二者结合起来，当员工出现有所改进的表现时，应及时给予肯定，使好的行为得到巩固。奖惩结合从正反两个角度同时对员工的工作和行为进行评价和反馈，可以调动他们的积极性，促使他们不断提高自己，从而有利于实现组织目标。

二、人力激励的基本方法

（一）权力激励

权力是政治的生命线。权力是公共部门进行激励的有效方法。权力激励指的是在公共部门中进行权力的合理配置，并建立有效的权力制约机制，形成良好的权力运行规律，充分发挥权力的激励作用，以促使公务人员合理用权的积极性，提高公共管理的绩效水平。权力激励及效应主要表现在两个方面：一是向公务人员适度分权。向公务人员适度分权，就是要保证公务人员有责有权，达到权责相对平衡，实现对权力需求的满足，提高公务人员的工作积极性、主动性、创造性。在进行分权时，要做到权力配置适当，使公共部门及每位公务人员明确职权关系，并自主行使履行职责所需的相应权力，就能激发人们的创造精神，达到权力激励作用的最大化。二是形成互相监督和自我约束的权力制约机制。有效的权力制约也是一种激励，它能促使公务人员正确地认识权力结构，规范权力的运作行为，增强合理用权的主体意识，不越权、不弃权、不滥用权力。建立权力的制约机制就是要保证权力运作的规范化、科学化。

（二）目标激励

制定目标是正式组织及其内部协作的出发点，也是一个组织存在的目的。没有明确的目标，就无法进行管理。共同的目标有利于促进组织内部的协作，形成共同的理想和信念。

制定目标不仅仅是组织发展和管理本身的需要，而且是激励员工的需要。员工参与目标的制定，可以看到自己的价值和责任，感到工作的乐趣，并从实现目标中获得满足感。目标制定还有利于上下左右之间沟通意见，减少完成目标的阻力，保证目标的完成，并使个人利益与组织目标得到统一。

激励理论认为，激励=目标意义×实现可能性。要使目标发挥最大的激励效用，就必须使目标本身具有重要的意义和实现的可能性。

员工对于目标的制定一般有三种需要：需要知道他们该干什么（对目标的理解清晰），需要感到参与了工作标准的制定（对目标价值的认识），需要对他们实际所做工作进行经常性的信息反馈（对目标实施的了解）。因此，用于激励的目标必须包含三大要素：

（1）目标清楚明了，可以传达；

（2）实施目标的组织成员要参与目标制定工作；

（3）根据结果对履行职责的情况进行评估与反馈。

这些不仅是目标激励的要求，而且是目标管理的特征。

（三）竞争激励

人都是有自尊心的，因此，管理者要善于有意识地营造一种良好的竞争氛围，巧妙地激发员工的工作热情，从而获得良好的激励效果。要做事，就要有竞争。这不仅是为了获取报酬的竞争，而且是人们出自本能追求卓越的欲望。竞争激励指的是在组织内通过评比竞赛方法进行激励，也就是管理者通过经常性的检查评比和多种形式的竞赛活动，来激发员工的上进心和竞争意识，努力使自己的工作走在他人前面。

竞争激励具体实施方法是：评比竞赛前，拟订好具体的标准和实施细则，提出明确的要求，做好宣传工作；评比竞赛过程中，以事实为根据，坚持标准，客观衡量，秉公办事，并注意克服胜利高于一切的不良倾向；评比竞赛结果之后，及时总结，要做到鼓励先进更先进，帮助后进赶先进。

竞争激励是一种已被实践证明能有效地激励员工上进心和积极性的好方法。应该注意的是，评比和竞赛不能过于频繁，要突出重点，注意实效。

（四）奖罚激励

奖励包括物质奖励和精神奖励，前者主要通过增加工资或奖金等，后者主要指通过各种形式的表扬，给予一定的荣誉等等来调动人的积极性。其中物质奖励是最古老和传统的激励方式之一，我国古代就有“重赏之下，必有勇夫”之说。

在运用奖励时，要根据本组织的实际情况，在调查分析的基础上，制定科学的奖励制度。一般说来，制定奖励制度必须遵守两个重要的原则：

（1）组织为其成员提供的奖励必须对其成员有较高的价值，即组织成员认为这种奖励对他有重要意义。

（2）组织制定的奖励制度要使其成员得到的报酬与他们的工作绩效相联系，即工资奖金与绩效挂钩。对不同的奖励制度，可以从重要性、数量上的灵活性、使用的频率、可见性、低成本等五个方面进行评价。各种组织，尤其是企业组织常用的奖励方式有五种，即增加报酬、津贴、提升、地位和身份象征、特殊奖励证书等。这五种奖励方式并不是相互排斥的，且各有优缺点，可以结合起来运用。

在运用激励措施时，只奖不惩是不行的，只奖不惩在管理上是一种不封闭的表现。适当的惩罚也是一种教育，有时是更实际更深刻的教育，因为许多健康的行为事实上都是来自于自然惩罚的过程。许多期望行为是从自己和别人非期望行为所得到的惩罚中受教育而来的。但是，惩罚容易引起负作用，如产生不满、顶牛、关系紧张、丧失信心和行为固化等。为消除惩罚产生的负作用，必须正确地使用惩罚手段，如在惩罚之前要发安民告示、奖惩比例要适当、要言行一致、从善意出发等。

（五）榜样激励

榜样反映了组织精神，代表了组织发展的方向，把抽象的道理转化为具体的榜样，使对象仿效，从仿效中得到激励，通过榜样示范激发人们的行为。榜样激励具有可感性、可知性、可见性、可行性的特点，说服力强、号召力大，能够激励斗志，鼓舞士气，起到潜移默化的作用。实施榜样激励要做到以下几点：

第一，要善于发现、把握榜样，尤其是身边的榜样，于细微处见精神，从平凡的人中发现不平凡的事迹。对先进榜样不能求全责备，要找出有普遍性、针对性，在某方面表现突出、有重要贡献的先进榜样。要引导公共部门中的其他人员学其所长，避其所短，防止机械地模仿或吹毛求疵。

第二，榜样的事迹要真实，可信，决不能人为拔高，榜样要具有普遍指导意义。榜样树立起来以后，要大力进行实事求是的宣传。

第三，榜样要在公务人员总结评比的基础上产生，要有广泛的民意基础，经得起检查和考验。

第四，要关心爱护先进榜样，给予培养和扶持，对于挖苦、讽刺、打击榜样的错误行为，要严肃处理，以正祛邪。

（六）荣誉激励

荣誉是精神奖励的基本形式，它属于人的社会需要方面，是公务人员贡献社会并获得社会承认的标志。荣誉可以分为个人荣誉和集体荣誉两类。荣誉激励可以调动公务人员的积极性，形成一种内在的精神力量。

个人荣誉激励法是指通过对作出一定成绩和贡献的个人授予相当的荣誉称号，并在一定的范围内加以表彰和奖励，以表示公共部门对个人成就的认可和褒奖，鼓励公务人员为取得相应的荣誉而努力工作，并使个人产生一种成就感和自我实现的心理状态。实施个人荣誉激励法要注意以下几点：

1.要引导公务人员树立正确的荣辱观，把个人荣誉建立在公共部门发展、集体进步、对公共部门的归属感的基础上；

2.要引导公务人员用正当手段去争取荣誉；

3.要做好榜样的宣传工作，对榜样的宣传要实事求是，一分为二；

4.要制定具体明确、可操作性强的荣誉评比标准；

5.要把精神鼓励与物质奖励结合起来，同时配套进行，增强荣誉吸引力。

集体荣誉激励法是指通过表扬、奖励集体，来激发公务人员的集体意识，使集体成员产生强烈的荣誉感、责任感和归属感，从而形成维护集体荣誉的向心力量。运用这一方法时应注意：

1.集体目标的设立要同集体成员的利益、荣誉结合起来；

2.各种管理和奖励制度要有利于集体意识的形成；

3.在集体中要造成一种友爱、互助、互教的融洽气氛，以加强集体荣誉。

（七）感情激励

感情是沟通员工心灵的桥梁，是人力资源管理的一种重要的动力和手段，与员工之间加强情感的交流，使之相互了解、相互信任，满足员工情感的需要是感情激励的重要内容。所谓感情激励是指管理者通过感情的投入和交流，不断增强组织的凝聚力与人际关系的亲和感。情感的投入与交流，包含两个方面，即管理者的感情投入和被管理者的情感投入。两种情感投入具有互动效应，只要管理者注重情感投入，必然会激励下属员工对领导“合法权威”的认同和增强对组织的归属感，增强员工主体意识，把组织目标与个人目标有机地结合起来，产生相同的目标和价值取向，激发员工的创新意识和创造能力，自觉地为组织的发展贡献力量。

管理者情感投入衡量标准：（1）管理者要率先垂范，要求别人做到的自己首先做到，要别人不得违规的，自己绝不越轨。这是产生感情激励效应的首要条件。（2）管理者要有高尚的道德情操，常与被管理者进行感情交流与沟通。具有正直、公正、诚信、进取精神等优秀人格品质的管理者必然能潜移默化地影响组织成员，从而将下属人员吸引并凝聚于组织内，增加对组织的认同感和归属感。（3）管理者要关爱员工，认真帮助他们解决生活与工作中的问题。

管理者的感情投入，必然会得到“回报”，管理者感情投入越多，得到的“回报”也越多。所谓“回报”就是被管理者的感情投入。这种管理者的情感“投入”与被管理者的“回报”之间的互动关系，使管理者与被管理者之间情感不断加深，形成了情感“递进效应”。这种情感“递进效应”必然促使被管理者更多地“回报”，更加努力工作，不断提高绩效水平。

（八）危机激励

危机激励是指将组织面临的危难、不利条件和困难告诉组织成员，使之产生一种危机感，形成一种不进则退、置之死地而后生的竞技状况，使组织成员奋发进取，拼搏向上，勇往直前。中国古代的“卧薪尝胆”、“破釜沉舟”的故事充分说明了危机激励的重大作用。

现代组织所面临是一种竞争激烈、充满挑战的环境，这就要求组织领导人一方面要保持冷静的头脑，时刻注意环境的细微变化；另一方面要组织员工进行“SWOT”（组织面临的优势、劣势、机会与挑战）分析，给组织定好位，找出组织真正的竞争对手，唤起员工的危机意识、忧患意识，并把这种意识化为行动的动力。

（九）组织文化激励

组织文化是组织员工统一意志的体现，这种意志可以形成自身的发展机制，并产生效应，使员工从内心产生一种动力，形成一种激励。组织文化的基础是“以人为本”，在这种“以人为本”价值观的指导下，员工所受到的激励是传统的激励方法所不能比拟的。组织文化所起的激励作用不是被动消极地满足员工对自身价值实现的心理需求，而是通过组织文化的塑造，使员工从内心深处自觉产生为组织努力的精神。组织的价值观一旦被员工认同，就会成为一种粘合剂，从各方面把其成员团结起来，产生一种巨大的向心力和凝聚力。同时，它使个体对外部异质体增强敏感性和竞争性，促使个体凝聚在群体之中，形成“利益共同体”，从而大大增强了组织群体内部的一致性，使组织在竞争中形成一股强大的力量。

一个成功的组织，必然是那些能够对环境的各种变化作出敏锐、准确反应的组织。要使组织在动态发展的环境中持续发展，作为组织领导者，就必须在组织中建立一种具有长久影响力的精神支柱——组织文化，有了这种精神支柱的激励作用，组织就能够形成一种有效应对环境因素变化对组织影响的“内在机制”。加强组织文化建设是组织应付未来环境挑战、形成持久激励力的一种有效的激励手段。

（十）正激

正激即正面激励，它指的是使用赞美的语言，多说员工的优点和长处，使其受到鼓舞，从而迸发出工作热情。恰如其分的赞美是管理者激励员工的最好方式之一。正激是运用最多的一种激励方式。这种方式与表扬不同，在实施程度上，表扬一般较为郑重，正激则较为随便；在接受对象上，表扬是确实做了成绩，取得进步，正激则不一定。

（十一）反激

反激即反面激励，反激并不是从正面激发员工去实现某种目标，而是管理者用刺激性的言语或者反语，向他们提示或暗示与这种目标相反的另一种结果，而这种必然出现或可能出现的结果则是他们无法接受的，从而鼓动员工去做原来未打算做、不情愿做或者不敢做的事。在人力资源管理中运用反激常用的方法有：用危机感激发人们的斗志，增加压力，变压力为动力等。

（十二）侧激

这种激励方式既不是正面激励，也不是反面激励，而是以侧面激励。在进行侧面激励时，管理者对受激励者各种情况虽然了解得清清楚楚，但为达到激励的目的，在多数情况下，却佯作不知。侧激在有些情况下，是由于碍于脸面，因为人都有自尊心，在照顾被管理者面子的情况下，可以用暗示的方式引起其注意，形成激励。

【案例】

IBM公司：非同一般的激励⁽⁴⁾

美国的IBM公司是世界上最大的计算机制造公司，该公司为了激励科技人员的创新欲望，促进创新成功的进程，在公司内部采取了一系列的别出心裁的激励创新人员的制度。该制度规定：对有创新成功经历者，不仅授予“IBM会员资格”，而且对获有这种资格的人，还给予提供5年的时间和必要的物质支持，从而使其有足够的时间和资金进行创新活动。它使创新者获取了实物形式的自主权，这种自主权主要表现在：

（1）有选择自己所追求的设想的权利。一个人如果没有充分的时间和资金去追求自己的设想，他就不能自由地选择怎样行动，必须等待公司批准。

（2）有犯错误的权利。没有自己的资金，一个人就要为自己的错误向别人负责，有了自己的资金，他就只须向自己负责。

（3）有把由成功带来的财富向未来投资的权利。

（4）有通过自己的勤奋获得利益的权利。

IBM公司采用这种奖励一举数得。它既使创新者追求成功的心理得到满足，也是一种经济奖励，它还可以以此留住人才，并促使他们为公司的投资能得到偿还而更加努力地去进行新的创新。

◎思考题

IBM公司采用的这个激励制度为什么会产生如此效果？

【注释】

(1)参见本章第二节对于这一理论的介绍。

(2)参见吴琼恩等著：《公共人才资源管理》，北京大学出版社2006年版，第95～97页。

(3)马斯洛后来曾在第四层与第五层需要之间又补充了求知需要和求美需要，这样人的需要就增加到七个层次了。但这一观点并非十分流行，故这里不作介绍。

(4)罗锐韧、曾繁正主编：《人力资源管理》，红旗出版社1997年版。