要打破“保护层”

特写 Feature

哈尔·格雷格森（Hal Gregersen）| 文
蒋荟蓉 | 译　王晨 | 校　李剑 | 编辑

为什么高管应该多问问题。

无论公司规模大小，CEO最大的职责都是辨明公司是否需要方向上的重大转变。大胆的新行动须你首肯。然而，你手中的权力隔绝了那些会挑战既有观念、预示着威胁或机会的信息，你所知道的也许还比不上公司其他员工。要想履行身为CEO的职责，你就必须在某些方面摆脱这个“宝座”带来的束缚。

嘉信理财（Charles Schwab） CEO沃尔特·贝廷格（Walt Bettinger）表示，这种困境是他工作上的“头号挑战”。他解释说，这个问题表现为两种形式：“员工把他们认为你想听的事情告诉你；有些事情他们觉得你不想听，就害怕告诉你。”他指出，各级管理者都会遇到这个问题，但“在顶级高管层影响最大”。

印孚瑟斯（Infosys）联合创始人南丹·奈卡尼（Nandan Nilekani），最近在印度政府当上了高级官员。他深知这种现象的害处。“领导者可能会把自己放进只有好消息的保护层里面，”他说，“大家都跟你说，一切都好，没问题。然后过了一天，到处都是问题。”CEO的保护层由权力和地位构成，公司内部的问题很难穿透这个保护层；外部信号，尤其是初起的微弱信号就更是不可能传到CEO耳边。如今竞争市场瞬息万变，这种隔离是很危险的。巨变发生的预兆，往往浮现于市场边缘一些意味不明的事件中。

过去几年间，笔者与200多位公司高管进行了调查访谈，发现几乎每个人都遇到了这个问题，包括小型公司的创始人。而在创新程度非常高的公司，领导者对这个问题见惯不惊，且努力克服。这些高管努力打破使自己隔离的高墙。“如果被关在盒子里，你要想办法找出一条通向外面的路。”亚马逊创始人杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）如是说。他们正是这样做的。他们主动接触截然不同的情境，这样最有可能碰到意外状况。他们寻求少有人走的道路，在途中发现富有挑战性的新问题，借以获得重要的洞见。

只要足够坚定，CEO大都能获得自己要求的信息；即使不会像他们期望的那么快，最终也能够实现。更大的问题是，一些信息他们并不知道要问，就没有提出要求。而这些被忽略的信息中不仅有CEO注意不到的运营问题，还有潜在的发展机会，可以重构未来的竞争形势。

美国前国防部长唐纳德·拉姆斯菲尔德（Donald Rumsfeld）在2002年所说的“未知的未知”（unknown unknowns），可以用来形容这种意料之外的风险。他的说法是：“有已知的已知（known knowns），有些事情我们知道自己知道。还有已知的未知（known unknowns），也就是有些事情我们知道自己不知道。但还有未知的未知，有些事情我们不知道自己不知道。最后这一种会很棘手。”

拉姆斯菲尔德指的是军事威胁，但与之相似，突然出现的商业威胁同样非常危险。公司被管理者始料未及的创新和新对手打了个措手不及，这是最糟糕的情况，比如GPS设备制造商被免费的手机导航软件取代，出租车公司被优步和Lyft颠覆。

未知的未知这个领域，可以利用深刻的问题照亮。按照创新专家克里斯坦森（Clayton Christensen）的说法，“每个答案都有一个将之引导出来的问题。”但提出正确的问题并非易事，创建了PayPal、SpaceX和特斯拉的埃隆·马斯克（ElonMusk）指出，“很多时候提问比回答更难，如果找到正确的问题，寻找答案就简单了。”

通用电气（GE）面临重大挑战时，CEO杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）利用一个假设性的问题找到了解决之道。随着互联网重塑全球经济，公司管理层开始考虑GE作为有一个世纪历史的制造商，在数字创业时代如何更好地与时俱进。所幸公司拥有这样一种文化：在伊梅尔特所说的“严肃内省的时刻”，鼓励大家提出基础问题。伊梅尔特及其团队提出：“如果GE是一家数字工业企业（digital industrial），那会怎么样？意味着什么？”这样经过重构的问题，开启了一大片未知的未知领域供探索，因为GE此前从未设想过数字和工业的跨界。最终，公司用原有的专业知识与大数据相结合，尝试运用数据分析建立“大型物联网”（internet of really big things），成就了创新转型。

遗憾的是，好问题不是说来就能来的。要激发问题灵感，领导者须深入了解带来灵感的条件，然后主动创造条件。

首先，领导者要接触各种不同的利益群体，表现出亲和的态度，鼓励其他人开口。在这一点上，贝廷格有一整套策略。他定期与员工、业主、分析员和客户等重要的利益相关者沟通。与这些人见面时，他会提出一个问题：“如果你在我这个职位上，你会关注些什么？”他说，这个问题专门用来发掘他自己不知道的机会和威胁，因为问题本身措辞比较客观，人们就更愿意主动提供信息。他经常离开总部，亲自去往工作场所，向员工强调自己个人面临的最大问题就是“隔绝”，请求大家协助。为了确保自己的直接下属不隐瞒、不粉饰，他要求他们每月撰写两次“直言不讳的报告”，针对五个方面提出意见，其中包括“哪里出了问题”，并且让这些人对他们自己的下属提出同样的要求。另外，为了在公司内部形成探究的风气，他每年都邀请几位帮助他注意到潜在问题的员工，前往旧金山总部度过一天。他说：“这不是奖励，而是鼓励。”

其他领导者或许没有这么全面，但都有自己的方法，探寻不易察觉的创意和信息。互联网发展初期，马克·贝尼奥夫（Marc Benioff）走访世界各地，从截然不同的人群当中寻找新的见解。这次旅途带给他一个问题：“为什么不把所有的企业应用软件都做成亚马逊那样？有了互联网，我们为什么还要安装和升级软件？”这个问题开启了一片至关重要的未知的未知领域，答案启发他创立了Salesforce公司，现在营收80亿美元。也无怪乎如今他和公司高管要定期踏上全球“聆听之旅”，寻找微弱的战略信号。在Salesforce，高管团队也加入了公司员工表达不满的聊天群组（Airing of Grievances）。这个群组的作用与贝廷格的“直言不讳报告”一样，随时传达未经修饰的预警信息，让C级高管留意有问题的地方及其原因。

位于新西兰的Xero是全世界发展最快的软件即服务（SaaS）公司之一，创始人罗德·德鲁里（Rod Drury）利用企业社交媒体与员工交流。他不仅会看其他人发的东西，还会分享公司战略和市场信息。他邀请公司中的所有人——“哪怕是10分钟前刚刚入职的人”——提出问题，提供视角，或者指出已经过时的假设。

贝廷格、贝尼奥夫和德鲁里三人各自采用的策略不同，但都展示了富有创新精神的CEO定期密集获取信息的方式。而其意义远不止于此。乐于创新的高管主动让自己置身于意外的错误、罕见的不安以及反常的安静中，借此创造机会，让合适的问题浮出水面，帮助他们捕捉重要的微弱信号。

怎样的CEO因为犯错而得到报酬？董事会希望高管信心十足、一切正确，组织多半也需要高管拿出那样的姿态。有时候CEO的确要摆出这种架势。可是，如果领导者始终坚信自己什么都知道，就会在已知的领域中停滞不前。如果想开启“你不知道自己不知道”的领域，你必须改掉这个习惯。

贝廷格坦承自己犯了很多错。他说：“成功的高管和不成功的高管，区别并不在于决策质量。他们可能有60%到55%的决策还不错，40%到45%不怎么样，这个比例都差不多。真正的区别在于，成功的高管会更快地意识到哪些决策不太好，并及时加以调整；不成功的高管则往往一意孤行，尝试说服员工相信所有决策都是正确的。”

杰出领导者和庸才的区别在于认识到自己错误的速度。如果真心相信这种说法，你就会留意自己犯错的时候。我曾向The Whole Earth Catalog和网络社区The WELL的创始人斯图尔特·布兰德（Stewart Brand）发问，问他觉得自己创意的关键是什么。他说：“每天我都问自己，‘我在多少事情上大错特错了？’”本项目进行时，我跟SAP联合创始人哈索·普拉特纳（Hasso Plattner）讲了这件事，他靠过来，又一次确证了这种方式的效果：“我每天早晨起床的时候也是这样想的！”

创新往往需要你至少意识到一个事实：之前有些事情你弄错了。罗宾·蔡斯（Robin Chase）在欧洲看见汽车分享的现象，意识到美国社会中“每个人都应该拥有一辆车”的观念造成了极大的浪费，于是创立了Zipcar。这样认识到错误是最好的，因为你能明确地找到机会所在。更常见的情况是，新的竞争对手已经带来了威胁，或者根深蒂固的陈旧运作方式已经造成了损失，此时管理者才意识到自己的错误观念。

领导者须面对的问题是，如何接受“自己犯错了”这个概念。皮克斯与迪士尼动画公司（Pixar and Disney Animation Studios）总裁埃德·卡姆尔（Ed Catmull）在迎新时借此与新员工构建联系，公开宣布自己并不知道所有问题的答案。他在2008年刊登于《哈佛商业评论》的一篇文章中说：“我谈起我们犯过的错和从中吸取的教训……我们不想让大家觉得，因为我们很成功，所以我们做过的所有事情都是对的。”卡姆尔认为，犯错这件事情，不仅要接受，而且要鼓励。在自己的著作《创造力公司》（Creativity, Inc.）中，他写道：“尽快犯错，就能积极迅速地学习。”

Spanx创始人CEO萨拉·布莱克利（Sara Blakely）鼓励员工犯错，让他们从错误中学习。在前不久的公司大会上，她罗列了一系列自己创办公司以来犯过的错误。德鲁里有一套独特的方法，提醒自己要挑战自己和其他老资格从业人士的思维方式。他说：“我喜欢乔治·科斯坦萨（George Costanza）管理理论。”他指的是电视剧《宋飞正传》中很有名的一集，倒霉的乔治决心让生活变得更好，就遵循一条新的原则：“如果你的直觉每次都是错的，那么反过来就肯定是对的。”德鲁里知道，Xero无法在常规市场击败强大的对手，必须采用不同的方式争取智胜。他想出了一个很有用的问题：“在位公司期待我们做什么，反过来我们应该做什么？”2005年，软件市场依然执着于桌面应用，而他孤注一掷投资云端应用，正是这个思路。

这种做法往往显得好笑，针对的却是严肃的现实。对于很多人来说，接受犯错的状态，意味着要克服对“在他人眼中显得愚蠢”的恐惧。《经济学人》专栏作家阿德里安·伍尔德里奇（Adrian Wooldridge），每周撰写颇具洞见的稿件。他的分析方法借鉴了揭露水门事件的传奇记者之一——鲍勃·伍德沃德（Bob Woodward）。伍德沃德会向别人提出一些基础得令人窘迫的问题，使自己显得一无所知。但伍尔德里奇看出了其效果：伍德沃德没有表现出调查的意图，人们就更愿意向他透露一些他无意寻找但却有用的东西。

印孚瑟斯的另一位联合创始人纳拉亚纳·穆尔蒂（Narayana Murthy），要求高管团队以类似的方式提出问题，不要想着让自己显得很厉害。他说：“我的方法是，让他们提问时尽量用简单句。”他不在乎这种问题听上去是不是太单纯，“因为复杂的句子和复合的问题会带来制约”，即隐含的预设，换言之，在其他人开始思考之前就为回应设下了限制。

在探索的过程中，你要跳出自己觉得有能力掌控的区域。正如约瑟夫·坎贝尔（Joseph Campbell）所写：“珍宝就在你绊倒的地方。你所寻找的东西就藏在你不敢涉足的洞穴中。”远离自己能掌控的范围，你会处于高度警觉状态，与犯错时相似。你变得异常敏锐，极力捕捉任何一丝微弱的气息。这个时候，你身处令自己不安的环境，努力想看清全局，在采取决定性的行动之前先主动收集一切信息，新的问题涌入你的头脑。很多CEO不记得自己在工作中有过这种时候。要想进入这种状态，一定要下定决心，毕竟保持高度警觉是很累人的。

这种状态也可能激发灵感。例如，1988年社会企业家安德烈亚斯·海内克（Andreas Heinecke）在电台从事第一份工作时，被要求培训某位因车祸失明的年轻记者。海内克最初毫无头绪，很快意识到自己对残疾人有许多刻板印象，这一点令他难堪不已。这种不适感促使他去了解这个自己一无所知的领域，在极力求索的状态下，他找到了能够指引自己一生事业的激情。他创立了Dialogue in the Dark，雇用盲人通过展览和工作坊的形式让人们体验失明的感觉，每年接待80万访客。这个组织获了奖，时至今日，访客已超过800万人。

考虑以下问题，看看你是否身在保护层内，隔绝了日常工作中重要的创意和信息。

1员工需要穿过几重障碍才能直接与你交谈？

2在一周的工作时间里，你有多长时间呆在办公室或总部以外？

3你上次在工作上犯下大错是什么时候？

4上次你发现自己犯错的速度有多快？发现后改变做法的速度呢？

5在工作中，员工提出令你不快的问题的频率如何？

6你与让你不舒服的人交谈的频率如何？你在让你觉得不舒服的地方花多少时间？

7在平时的对话中，你提出多少问题、做出多少陈述？

8你安静地等待（3秒以上）别人回答你的频率如何？

9本周你应对别人提出的问题时说了多少次“我不知道”？

10上一次，你提出的问题具有争议性，让所在组织中的某些部分发生变革，变得更好——那是什么时候？

迪拜物流公司Aramex联合创始人法迪·甘杜尔（Fadi Ghandour）强烈呼吁管理者跳出高管舒适区。一次他凌晨两点到达迪拜，没有乘坐机场提供的豪华轿车，而是坐上了公司的送货车。前往酒店途中，他向快递员提了几个探究性的问题，仔细倾听回答，发现运营上有一些问题妨碍了快递员及时送货。第二天一早，他召集全体本地管理者开会，也确保有几位快递员参会。在会上，他当众向快递员发问，让每位管理者都能听到潜在问题，如快递员负荷太重、无法联络管理者等。

至关重要的一点是，这次会议的主旨在于相互了解。甘杜尔没有点名让哪位管理者解释为什么忽视了这些地方。他认为，让团队发觉早期信号，应该是一个持续的过程。现在，Aramex高管都要定期走出舒适的办公室，去做做快递员的活儿。

甘杜尔的提议听上去也许并不难做。的确如此。但是，他在机场做出的那种决定，你要问问自己，上一次你做出类似决定是什么时候。假如你出差月余，精疲力尽，你知道一下飞机就要处理大量亟待回复的新消息，这种时候，你是否会坐上豪车扬长而去？你总能找到很好的借口，让自己停留在看似没有问题的CEO保护层里。

德鲁里采用的方式与甘杜尔相似，不过他观察的不是一线员工而是客户。公司与行业领先的公司Intuit竞争时，德鲁里提出要模仿Intuit创始人斯科特·库克（Scott Cook），观察QuickBooks客户每天的工作。2005年，德鲁里观察了200多位潜在客户，即小企业主及小公司管理者，看他们早晨走进公司、打开电脑、倒上第一杯咖啡。这样的观察让他有了一个最根本的洞见：“与会计软件无关。”德鲁里意识到，虽然会计软件这种有重点的解决方案回应了客户需求，但是，把小公司收集的全部数据放到一个系统里，整合起来“做一些神奇的大事情”，是更大的、“一生一次的机会”。

以创意制作闻名的太阳马戏团（Cirque du Soleil），其联合创始人盖伊·拉里伯特（Guy Laliberté）一直在各地巡回演出，留意建筑、时尚、音乐和语言等方面的新潮流。他鼓励公司所有人都这样做，甚至在内刊开设了专栏“Open Eyes”，刊登员工在旅途中“无意间”的观察。不过，拉里伯特为自己和团队成员打破舒适区的最不寻常的做法，是在蒙特利尔总部。一天，他对CEO丹尼尔·拉马尔（Daniel Lamarre）说：“我们恐怕有点儿太像公司了，所以我招了个新人。”不久后，一个穿戏装的小丑来到公司总部报道。“小丑女士”用大量时间组织娱乐、分发爆米花。但她得到了扮演“宫廷小丑”的许可，比如“走进我们的执行委员会会议室，做个自我介绍，然后拿我们取笑”——拉马尔这样说。

帮助你发现新创意和新信息、识别微弱信号的方法还有一种：保持安静。这种行为于CEO而言并不多见，人们通常希望他们开启广播模式，用话语传达激励、解释和明确的方向。两度担任宝洁（P&G）董事长及CEO的雷富礼（A.G.Lafley）常说，自己的工作就是向大家反复强调宝洁的使命，而且要说得像教小孩子说话一样简单。这就是CEO的默认设定，理由很充足。但这样你无法了解你不知道自己不知道的东西。因此，在很大一部分时间里，你必须停止传达信息，转换到接收信息的模式。于是，雷富礼每周都问自己：“我要对什么好奇？”以此提醒自己，战略洞见需要深度倾听，而深度倾听来自同样深刻的好奇心。

很多CEO都提到了这一点。VMware联合创始人及前CEO黛安娜·格林（Diane Greene），现任谷歌高级副总裁兼董事，她说：“安静的时间很关键，可以让你思路清晰，帮助你提出正确的问题。”谷歌投资的生物科技公司Calico研发部总裁哈尔·巴伦（Hal Barron）也赞同安静的力量。他说，在形成判断之前用来收集信息的时间越长，越能得出新颖的假设。“不要把他们所说的硬套进你自己的想法，我觉得这是‘没有在听’。你要认真倾听，才能提出好的问题。因为你还不知道情况究竟是怎样的。”

据拉马尔说，拉里伯特在太阳马戏团表现出的一个“最棒的品质”是，如果有人在会议上说了一个疯狂的想法，他就催促这个人继续说下去，“而多数人只会让这个人闭嘴。”其他人可能持高度怀疑态度，但拉里伯特会说：“接着说。我还不太明白，不过你接着说吧。”Salesforce的高管西蒙·马尔卡希（Simon Mulcahy）提到，要主动引导别人接着说。他说，开会的时候他一直默念着“别下断言，要提问，提问”。

擅长倾听的人也会尽量摒弃既有观念。Coinstar前CEO、现任RetailMeNot网站CFO的斯科特·迪瓦莱里奥（Scott Di Valerio）一直提醒自己，听自己以前打过交道的人说话，要“从零开始”。我们很容易预设对方的立场，或者想到他们以前说过的话有价值（或没有价值），没能好好理解他们这次想表达什么。

马萨诸塞州前州长、现任贝恩资本（Bain Capital）董事总经理的德瓦尔·帕特里克（Deval Patrick）提供了另一种策略。他坚信“停顿的力量”。他解释说：“我们好像都觉得必须填补交谈间出现的空白。”而克制这种冲动令他受益良多，据他说，特别是“有人很难开口跟老板说哪里出了问题。这时候你要安静地等一等，等他们深呼吸一下，继续往下说。”停顿一下，你就能得到“许多有价值的信息”。

CEO须下定决心、做好计划，才能避免隔离，跟上世界的变化。贝廷格认为，努力是值得的。“我觉得，只是希望自己可以设法找到需要的信息（而不采取相应的行动），这样很危险。”他说。卡姆尔也同样担心，顶级管理者无法成功跨越已知和未知的“界限”，就会出现“危险的隔离”。为了避免这样的情况，他设计了一整套制度和实践，用于“系统性地消除自满情绪”。然而卡姆尔和贝廷格这样的管理者只是特例。采访了几百位领导者之后，我必须说，大部分人虽然很熟悉CEO的权力和地位造成的困境，却并没有长期彻底地克服这种困境的意愿和方法。

解决方法也没有那么复杂：今天就走出办公室，花更多的时间去犯错、去让自己不舒服、去保持安静。

即使你不是CEO，养成好奇好问的习惯也有益于发展领导力。SAP CEO比尔·麦克德莫特（Bill McDermott）曾指出，管理者晋升后如果不会提出探究性、有深度的问题，很快就会受到局限。他说，在组织最高层，能够“用问题搞定困境”的人最有潜力获得成功。

CEO的困境其实是所有领导者的困境。所有领导者都会被地位和权力铸成的保护层隔离。如果你自己跟一线员工相隔太远，而且员工开始担心某些信息你不想知道，你就很难及时得知“自己不知道自己不知道”的信息。现在就改变习惯，解决这个问题吧。把老问题转变成新问题，这样一来，等你当上CEO，就不会再面临这样的困境。

哈尔·格雷格森是MIT领导力中心执行主任、MIT斯隆管理学院领导力与创新高级讲师、4-24 Project创始人。