扁平到极致的组织管理方式

小米的组织架构没有过多的层级，基本上是三级：七个核心创始人、部门leader、员工。而且不会让团队太大，稍微大一点就拆分成小团队。从小米的办公布局就能看出这种组织结构：一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商，每层由一名创始人坐镇，能一竿子插到底地执行。大家互不干涉，都希望能够在各自分管的领域给力，一起把这个事情做好。

管理学大师德鲁克指出，“组织结构不良最常见的病症，也是最严重的病症是管理的层次太多。组织应设法尽量减少管理层次，以形成一条最短距离的指挥链”。他甚至断言，“未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平式组织结构演进”。

如今的移动互联网时代，每一天都在发生巨大的变革，传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，企业为了不被淘汰，必须面对瞬息万变的市场快速做出反应，如果以过去的传统组织形式层层汇报，效率低下，可能就会导致机会错过，丧失了战略优势。而实行扁平化管理，就好比在打闪电战，以最快的速度对市场机会做出反应，迅速出击，由于这种时间优势往往稍纵即逝，抓住了，就会令其他竞争者望尘莫及，而错失了，也就再无翻身的机会。

小米的组织特点。小米是在特定的市场背景下诞生的，雷军离开金山公司后创办了小米，如果继续走金山的老路，小米也就根本不可能在那么短的时间内脱颖而出。雷军在小米管理创新的自述中提到：小米的组织架构没有过多的层级，基本上是三级：七个核心创始人、部门leader、员工。而且不会让团队太大，稍微大一点就拆分成小团队。从小米的办公布局就能看出这种组织结构：一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商，每层由一名创始人坐镇，能一竿子插到底地执行。大家互不干涉，都希望能够在各自分管的领域给力，一起把这个事情做好。

除七个创始人有职位，其他人都没有职位，都是工程师，晋升的唯一奖励就是涨薪。不需要你考虑太多杂事和杂念，没有什么团队利益，一心在事情上。

雷军以前在金山公司的时候，照样是有很多管理层级，层层汇报，但是创办小米后，缘何做出如此大的转变呢？究其原因，还是市场环境发生了变化，不能再以传统的思维看待互联网时代的企业管理。在这样一个创新和速度为主导的时代，扁平化组织管理恰恰适应了这个时代的特征。

很多人都知道扁平化的好处，但是受中国传统文化影响的很多企业，往往还是习惯于运用金字塔式的组织管理模式。在金字塔尖的决策者，自上而下地推动着具有强大惯性的命令链条，企业的中层管理者作为承上启下的一个环节，也在这样一种惯性中不断向下传导着管理层的命令和主张，因此大多数企业内部往往具有浓厚的集权色彩。而在移动互联网时代，这样的组织形式越来越拖沓，影响了速度和效率，因此创新型的企业势必要采取扁平化的管理方式。

什么是扁平化组织结构？扁平化组织是西方管理学者在20世纪90年代，为应对企业激烈的全球化竞争，围绕企业再造形成的一种组织变革思想。扁平化结构是相对于传统的金字塔结构而言的，其特征在于管理层次少而管理幅度大，优势在于信息纵向流动快，管理成本低。所谓管理幅度，又称管理宽度或管理跨度，指的是一个上级直接指挥的下级数目。在组织结构的每一个层次上，根据任务的特点、性质以及授权情况，决定出相应的管理幅度。管理幅度越大，管理层级越少；反之，管理幅度越小，管理层级越多。一个组织的各级管理者究竟选择多大的管理幅度，应视实际情况而定，影响管理幅度的因素主要有管理者的能力、下属的成熟程度、工作的标准化程度、工作条件以及工作环境等。主管人员要想有效地领导下属，就必须认真考虑究竟能直接管辖多少下属的问题。换句话说，超过了管理幅度时，就必须增加一个管理层级。这样，可以通过委派工作给下一级主管人员而减轻上层主管人员的负担。如此下去，便形成了有层次的结构。但是，上级主管人员减轻负担的同时，也带来了监督下一级主管人员怎样执行的工作负担，而监督也需要时间和精力。所以，增加管理层级节约出来的时间，一定要大于用于监督的时间，这是衡量增加一个管理层级是否合理的重要标准。这样，按照管理幅度度的大小及管理层次的多少，就形成了两种结构：扁平化结构和金字塔结构。

一般而言，传统的金字塔结构意味着集权控制，扁平化的组织结构意味着灵活协作。相对少的管理层级，让最下层单位拥有充分的自主权。伴随着企业规模的不断扩大，组织效率会相应降低，对市场变化的敏感度会下降，通过减少企业管理层级，增大管理幅度，建立一种紧凑的横向组织架构，使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性。组织扁平化实际上是一种分权思想的体现。

金字塔结构是相对于扁平化结构的一种传统组织形式，指的是管理层级多而管理幅度小的结构。扁平化结构与金字塔结构两种组织形式各有利弊。

扁平化结构有利于缩短上下级距离，信息纵向流动快，管理费用低，而且由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积极性和满足感，同时也有利于更好地选择和培训下层人员。但如果上级不能严密监督下级，上下级协调较差，管理幅度的加大，也加重了同级间相互沟通的困难。

金字塔结构具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点。但层级增多，需要从事管理的人员增加，互相之间需要协调沟通的事增多，容易出现推诿扯皮。管理层级增多之后，各类管理成本也有所增加。由于管理层次的增加，会使上下级的意见沟通和交流受阻，最高层的目标和要求不能快速准确地传达到基层。同时由于管理严密，影响下级人员的主动性和创造性。

由此可见，扁平化的本质是减少汇报层级，加速工作流程，减少层层汇报带来的信息不对称。小米将扁平化组织的优势发挥到极致，七个创始人各自分管一块业务，跟基层工程师直接沟通交流，第一时间可以获知产品的好与坏。智能手机市场瞬息万变，好的产品更是如此，如果实行多层级结构，一层层汇报到高层那里，所需要的决策流程无疑就被无限拉长。所以，将决策权交给一线人员，就格外重要。

速度是制胜的法宝。如今已经进入移动互联网时代，移动互联网时代是用户决定企业，而非企业决定用户的时代，企业要顺应潮流继续发展，唯一能做的是跟上用户点击鼠标的速度，而扁平化正是顺应了这个速度的发展，成为很多大企业管理创新和变革的不二选择。

小米扁平化的管理方式除了减少了层级汇报，还体现在例会少，决策快上。小米现在有2500多人，除每周一的1小时公司级例会之外很少开会，也没什么季度总结会、半年总结会。成立3年多，几个合伙人只开过三次集体大会。

在很多传统大企业待过的员工，感受最深的就是会议多，流程多，大事小事都需要开会讨论决策，一件事情，需要经过很多流程和环节才能完成；一个问题，需要经过几次会议才能基本定夺，等到执行任务的时候，也许最好的机会已经流失。在这样一个强调速度和效率的时代，这种传统的决策方式无疑是阻碍企业快速发展的屏障。再比如召开各类总结大会，如年会、半年会、季度会甚至月度会等，几乎是很多企业必不可少的内容，开一次大会，不仅仅要投入人力物力，花费时间精力去准备，更重要的是这样的大会究竟对经营管理起到多大的作用，究竟是不是形式主义的走过场值得探讨。小米内部很少开会，只专注于做事，大部分的交流都是在米聊中进行，甚至简化到报销也只是在米聊中截个图，把大部分的精力投入到做精做细产品和服务。所以小米的速度和效率也是惊人的。2012年“815”电商大战，从策划、设计、开发到供应链仅用了不到24小时准备，上线后微博转发量近10万次，销售量近20万台。这样的速度和销售业绩充分体现出小米扁平化管理的优势。