时代组织学习的新课题

近年来，企业组织的生存环境发生了极大的改变，其最突出的特征就是变化。VUCA时代环境变化的剧烈程度与不确定程度远远超过过去。如果过去的企业经营像是坐旋转木马的话，那么现在的企业经营就像是坐过山车。高峰、低谷加拐弯瞬间完成，让人晕头转向。这样的环境下，企业组织的变革成为常态，并呈现出与以往完全不同的新特点。

过去组织变革的目标是明确的，而现在组织变革的目标却是模糊的。过去的商业环境的变化是相对平缓的，对环境变化趋势的预测是相对容易的。因此，企业家都追求诸葛孔明式的成功，借东风与草船借箭的成功正是建立在对环境准确预见的基础之上的。“提前预测，等在那里”，成为企业战略与组织变革屡试不爽的法门。农夫山泉之所以获得今天的成功，是因为钟睒睒20年前就预见到消费者对健康的关注必将成为饮用水市场的潮流，他将农夫山泉定位为天然矿泉水，并在全国买下多处矿泉水源地，最终等到今天的市场形势。

VUCA时代，这样的成功很难复制。环境就像是一个黑箱，再有经验的人也很难完全洞察环境的变化，并做出精准的判断。因此，当前的组织变革就像是在危机四伏的黑夜中高速行军，留在当地肯定灭亡，突围的目标又看不清楚，只有一边走一边探索。如何在目标与路径不清楚的情况下，实现组织的持续变革与进化，这是VUCA时代组织学习需要解答的最大难题。

VUCA时代组织变革的上述特点决定了组织变革的主体也发生了改变。过去企业变革的发起人与主导者一定是企业高层管理者，或者是企业家自己。企业家的个人心智就是整个企业的组织心智，在组织变革的过程中，贯彻落实的就是企业家的思想与观点。这样的做法在当今的时代是非常危险的。这是因为再伟大的个人也是有限的个人，人生而有涯而知也无涯。伟大的企业家可以在特定的时点带领组织走向成功。然而，在快速变化的形势面前，任何人都不可能带领组织获取永恒的成功。如果将组织命运维系在个人心智上，这样的组织在当今时代就太过危险了。

在环境巨变的今天，决定变革方向与行动的人不应是站得高的人，而应是离客户与市场最近的人。大企业的责、权、利下放是大势所趋。海尔集团在企业平台化、员工创客化变革中，真正的企业决策主体是创客与小微组织，企业变身成为提供金融、财务、人力资源服务的公共平台。韩都衣舍小组制的思想与之极其类似。小组是整个组织结构中的核心，每一个小组是自主经营的主体，面对自己的消费者，运营自己的品牌，拥有款式、价格、数量、打折等运营决策权。而韩都衣舍所做的就是搭建规划、摄影、生产、营销、客服、物流等公共服务平台，为小组提供资源支持。

在这样的趋势下，传统组织的金字塔倒了过来，组织变革的推动主体由少数组织高层管理者扩展到组织中更大的一个群体。新加入的这个群体处在经营一线，原先只是承担了执行的工作，现在却要被赋予经营的自主决策权与执行权。组织高层管理者与这些一线经营者之间的关系并不是相互替代的关系，而是形成全新的分工与协作关系，共同承担起组织变革的重任。在民主化、网络化、扁平化的组织趋势下，在更多的组织成员加入组织变革的主体的情况下，组织学习如何激发组织变革群体的智慧与积极性，是组织学习面临的另一个重要课题。

在VUCA时代，组织变革的过程也发生了明显的变化。过去变革是特定历史时期的事件，而现在组织变革成为企业的常态，企业组织无时无刻不进行变革。在过去的商业环境中，由于变化是缓慢、渐进的，因此企业子系统能够与环境母系统保持长时期的平衡状态，只有当环境变化进入质变时期，大规模的组织变革才成为必要。因此，过去的组织变革往往是阵发性的，发生在企业出现危机的历史时期，并且是规模宏大的。我们熟悉的变革成功案例，无论是由杰克·韦尔奇领导的GE的世纪变革，还是路易斯·郭士纳让IBM这头大象跳舞的变革行动，都具有这样明显的特征。

这样的阵发性的变革形态已经无法适应当下VUCA 时代的商业环境了。在变化速度剧烈，变化方向模糊与不确定的条件下，环境母系统与企业子系统之间的平衡不断被打破，企业组织必须在动态过程中不断寻找与建立新的平衡。如果企业不进行持续的组织变革，而是等到企业发生危机的时候再进行变革行动，就会错过变革的时机。2013年，诺基亚在遭遇危机之时，聘请艾洛普担任公司的总裁，艾洛普发表了著名的“燃烧的钻井平台”的演讲，动员全体员工投入冰冷的海水中，进行一场义无反顾的变革行动。言辞很煽情，结果却现实而冰冷，这场变革最终以失败而告终，诺基亚这个巨人轰然倒地。

在组织变革常态化的新形势下，组织学习如何建立变革的持续推进机制，这又是组织学习面临的新课题。

在VUCA环境下，企业战略与组织的变化成为常态，在组织的变化与动荡中，组织能力必将遭受挑战。在移动互联网行业，典型的场景是企业组织抓住市场机会，在短期内迅速成长。组织规模扩张过快会造成内部协同能力差、文化冲突、员工流失率高等诸多问题，组织罹患骨质疏松症，战斗力与执行力下降。在传统行业，典型场景是战略与组织的转型与变革，组织内部的裁减与重整。这就容易导致人心浮动、军心涣散，同样对组织能力造成挑战。

在组织迅速成长膨胀的情形下，组织的骨密度如何增加? 组织变革涉及人的利益调整以及僵化思维的打破，如何破解? 这些都是组织学习有价值的研究议题。

此外，互联网时代是自由人崛起的时代，人的尊严、自由与价值比以往任何时代都重要。企业组织一个重要的任务就是成就人，通过人的成就达成组织的使命与目标。这样的新形势下，在不断动荡的组织生态中，如果要保持充满活力的组织氛围，强有力的组织执行力，就应当激发员工内心的使命感，让员工主动积极地投入工作之中。妄想通过洗脑得到员工忠诚的组织必将失败。过去管理中通行的是X理论，将人视为需要严格监管的自利的人，激励人的通常手段就是“胡萝卜加大棒”。在当今个人意识不断觉醒的时代，大棒只会将大批优秀的人才赶走，而胡萝卜也只会激发人的贪欲。贪欲是无限的，而胡萝卜是有限的，一旦得不到满足，组织就会处于危险之中。新时代需要寻找激发员工的全新驱动力。

在新的时代，如何唤醒员工内心的利他奉献之心，促使员工通过完成组织的使命愿景来实现自我的人生价值，这是组织学习的重大课题。