敏捷共创新课堂——培训学习范式

行动学习需要保留其革命性的核心思想，并与其他培训学习方法进行整合创新，以迎接新时代培训学习的挑战。这个方法论是一个全新的物种，它就是“敏捷共创”。

敏捷共创模式的实现极具挑战，需要整合创新，将传统课程、行动学习、在线学习、咨询方法、教练技术等现有培训学习方法工具创造性地整合起来，实现新一代的培训学习范式。

“敏捷共创”是让学习直接创造结果的培训学习方法论。敏捷共创以组织新知创造与绩效落地为目的，通过构建动机、情感及价值观的学习张力，帮助学员投入到聚焦问题、知识建构、新知共创、敏捷迭代与萃取复制的学习闭环，最终创造人才发展、组织成长、绩效推进与组织变革的直接成果。

具体来说，“敏捷共创”培训模式由表1.1中主要元素构成:

表1.1 敏捷共创构成元素

目的: 让学习直接创造成果

敏捷共创培训学习范式的目的是让学习直接创造成果，为组织创造价值。具体来说，敏捷共创的直接目的可以从相辅相成的两个方面来定义: 一是组织新知创造；二是绩效成果落地。

组织新知创造。上文提到，未知的价值远远大于已知。过去培训学习模式的核心是从已知到已知的教学，教师将结构化的知识体系传授给学员。然而，在动荡的商业环境中，学员即使掌握了过去的知识，仍然不能解决组织所面临的当下与未来的问题。因此，全新的培训学习范式一定是要面向未知的。未知与已知，正是新旧模式的分水岭。面对未知问题，敏捷共创的目标是探索与创造组织的新知，实现组织学习与进化。

过去的培训学习范式的根本是知识的传递，知识从教师传递到学员。学员掌握了体系化的知识，就算是完成了教学目标。教师依靠考试与测评对学习效果进行评估。教师与专家负责知识的生产与交付，学员是知识被动的接受者。专家与教师大多是专职的研究者，他们在商学院、培训公司开展研究工作，将这些研究成果体系化，形成可以教学的管理课程。这样的知识生产过程会导致知识与管理实践的脱离，研究的问题与管理的实践丧失联系。这个问题的根本原因在于管理的知与行之间产生了断裂，这正是传统培训学习范式落后的痼疾所在。

全新的培训学习范式不仅是一个知识传授模式，更是一个知识创造的新模式。它应当有一个雄心勃勃的目标，那就是打通管理的知与行，创造新知。在互联网时代，信息更加充分，研究的壁垒与专业性在降低。这是一个人人是研究者的时代。是否可能存在这样一个敏捷共创新课堂，在那里，管理实践中最鲜活的问题被提出，管理实践中最复杂的情境不断被再现，相关的知识与经验被充分汲取，各种解决这些问题的思维交融碰撞，头脑中深层的智慧被开启，心智在觉悟，未来的图景在清晰呈现，创新与洞见如绽放的鲜花不断盛开。这样的课堂就像一个知识与智慧的发生器，组织不断获取在全新环境下生存的知识与智慧。如果这样的模式得以实现，那么管理的研究、实践与教育之间就能够形成一个不断向前发展的上升循环，实现更快的进步。

绩效成果落地。过去培训学习范式的出发点是人，是对人的知识与技能的提升，而敏捷共创的出发点则是组织，是为组织创造价值，帮助组织完成使命。因此，敏捷共创的目的是让学习创造成果，帮助组织推进工作。创造成果的直接的体现就是本书上文中提出的培训学习新矩阵中的四个方面: 人才发展、组织发展、绩效推进及组织变革。敏捷共创的未来应用可以从上述四个方面展开。

围绕让学习直接创造成果的目的，敏捷共创模式由环环相扣的五个环节组成，分别是聚焦问题、知识建构、新知共创、敏捷迭代、萃取复制，它们共同构成了敏捷共创的学习闭环，如图1.2所示。

图1.2 敏捷共创——新时代培训学习方法论

环节一: 聚焦问题

敏捷共创培训范式以真实问题为牵引，构成整个学习的张力。

真实问题。传统培训学习模式下，主要学习载体是课程。而课程的设计是以知识理论体系为基本内容框架的，教师的PPT是统一的，是根据理论体系展开的，案例是被用来说明与验证理论的正确性的。这种模式的最大问题就是学员听下来有道理，但是与自己的具体问题及情境无关。管理的情境是复杂的，学员的问题很难用统一的理论范式解决。因此，在新的培训学习范式下，课程与学习项目的设计应当以组织的真实问题为导向，组织与设计学习内容。这样做的好处是以敏捷高效的方式提升了培训学习的效率，彻底解决了学习转化问题。学员现场学习知识，现场运用知识解决组织问题。学习的问题就是工作问题，学习的过程就是对工作问题的解决过程，学习的结果就是工作问题的解决方案。学习与转化无缝对接，现场实现。

目标结果。敏捷共创认为聚焦问题的学习需要定义明确的学习目标与成果。传统培训学习目标成果大多从学员发展的角度定义，而敏捷共创培训的目标成果则应从组织的维度进行定义，明确培训学习最终取得的成果是什么，组织获得的收益是什么。

共识承诺。要为组织创造成果，学习必将涉及组织内相关部门的配合与支持，更需要参与学员的理解与承诺。因此，在敏捷共创培训学习项目开始前，需要取得组织内部相关部门与学员的共识，并获得时间、资源等方面投入的承诺。

环节二: 知识建构

敏捷共创的知识建构环节与传统培训教学是有根本区别的。前文提到，传统培训是以知识体系为导向的，而敏捷共创培训学习则是以问题为导向的。现实中的问题往往是复杂的，很难用单一学科的知识来解决。因此，敏捷共创培训不主张传授体系化的知识，而是打破知识与学科的壁垒，围绕问题重组知识，激发学员的知识经验，弥补学员的知识短板，帮助学员掌握解决问题的工具方法。

激发经验。学员的知识与经验是学习的重要资源。培训学习应当有效识别问题解决所需要的知识与经验，分析与发现学员的知识与工作背景，并设计具体的教学环节激发学员自身的知识经验，卷入问题解决的学习任务中来。

知识工具。构建知识阶梯是这一环节的重点。这就需要针对组织与学员的具体问题调研把脉，挑选组合相关的知识，并将知识工具化改造，使之简单易用，嵌入问题的探索与解决的过程之中。这其中知识的工具化是重点工作。知识如果能够转化成简单易用的工具，就可以节约大量的学习时间，降低学员运用知识的难度，大幅提高学习效率。

案例学习。同一组织的学员往往会陷入固化思维之中，实现创新突破并不容易。因此，打开视野、开阔眼界，引入跨界的经验是非常重要的方法。同样一个问题，其他企业是怎样应对的，其他行业有没有更好的做法? 将这些做法形成案例，在培训学习中成为重要的学习资源。

环节三: 新知共创

在新知共创环节，学员围绕问题，运用学习的知识工具进行共创活动。为了达到知识的生产与创造的目标，那就应当采用团队学习与共创的模式，将教师与学员的知识、经验与智慧充分激发出来，达成对知识的突破与创造。因此，它的学习维度一定是团队学习与组织学习。过去的培训学习模式，学习是个人维度的，以学员个人的知识掌握为主，学员之间没有链接与关系的产生。敏捷共创模式是以团队与组织维度进行设计的。在教学方法上，应当始终贯穿团队互动、研讨、共创等活动，运用引导技术提高团队学习的效率，通过质疑反思实现深度汇谈。此外，专家的顾问咨询以及跨界的外脑激荡，也是新知共创必不可少的环节。

引导共创。引导共创环节需要精致的设计，让知识学习与共创有机融合。在开场破冰、学习活动、共创活动、质疑反思、汇报点评、收尾活动等各个环节，选择运用不同的引导技术工具。学员来自不同的部门，受教育背景也不同，掌握的知识经验也就呈现出多元化的景象。这正是实现共创的基础。学员被分成不同的小组，以小组为单位，围绕具体的问题，运用刚刚学到的知识工具，进行研讨与共创。教师在这一过程中应当扮演引导师角色，确保共创目标的达成。

专家咨询。敏捷共创范式认为，单单依靠学员自身的知识与能力很难实现创新突破，因此在尊重学员共创的基础上，还需要内容专家的指导与咨询。在学习过程中，内容专家的优势在于见多识广、知识体系健全，而学员的优势在于对自我问题及复杂情境的深刻体察与了解，将两者相结合，就能产生出符合组织实际情况的高质量解决方案。

外脑激荡。针对不同的研讨主题，为了引入多元化的思维视角，突破思维瓶颈，可以引入外脑，如其他行业的实践者、客户、供应商等，采用多元化的引导方法，将外脑智慧融入问题解决、新知共创的过程中。

环节四: 敏捷迭代

从实验主义哲学的视角来看，团队共创环节产出的共创成果只是停留在人们头脑中的主观假设，主观假设是否符合客观实际，就必须在实践中进行试错验证，并基于验证结果进行优化与迭代。这正是试错验证环节的价值所在。需要注意的是，试错验证并非落地推广，它的目的是检验共创知识与方案的可行性，而非取得绩效成果。因此，降低试错的成本、加快试错的频次、提升试错迭代优化的效率是这一环节的关键。

方案转化。在这个环节中，将新知共创的成果转化成为可以落地试点的计划与方案。一方面，需要将策略转化成能够执行的计划方案，需要明确具体的时间、行动举措、责任人以及检查监督人；另一方面，还需要考虑试点范围、责任部门、信息反馈及跟踪辅导机制，并取得相关部门的授权与资源支持。

试错验证。试错验证环节中，通常在特定的试点范围与周期内，由具体团队承担计划方案的落地试点任务。试点过程中的信息反馈机制非常重要，需要持续跟踪试点过程，及时对反馈的信息做出反应，调整执行的策略，解决过程中出现的各种问题，收集试错验证的反馈信息与结果。

迭代优化。根据试错验证的信息反馈结果，团队需要对试错验证过程进行复盘，对前期的共创成果进行质疑与反思，调整认知假设，优化计划方案。在此基础上进行新一轮试错迭代。这个过程直到确认新知、方案成熟为止。

环节五: 萃取复制

萃取复制环节的目标是将学习所取得的成果进行提炼与总结，形成指导进一步实践的知识与规律，并通过推广实施获得最大化的组织绩效成果。主要有两方面的工作: 一是将共创新知系统化与课程化，在组织内进行传播，形成整个组织的认知；二是将成熟化的做法在组织范围内进行规模化复制推广，取得最终的组织绩效成果。在组织新知的指导下，新一轮的实践中一定会遭遇新的问题，这些问题将成为“敏捷共创”学习闭环新一轮的起点。这个学习闭环是一个永恒的螺旋式上升过程。

知识萃取。在试错迭代成果基础上，进行总结与提炼，形成超越特定经验与情境的规律与知识，进入组织知识管理库。并将相关实践萃取成为案例，开发相应的课程，以线上线下培训的形式在组织内传播推广。

复制推广。将成熟的经验与做法总结后，转给相关主管领导与部门，由主管部门在组织范围内进行复制推广，取得最大化的绩效成果。在这个过程中，培训学习部门可以起到协助推进与辅导咨询的作用，但是主体责任应当放在主管部门身上。通过跟进辅导，培训部门可以发现新的问题，作为进一步学习设计的基础。

学习张力

与传统培训的被动式学习不同，敏捷共创是主动性的学习模式，特别依靠学员自身的学习动力。如果学员的学习动力不足，就会大大影响学习的效果。因此，构建学习张力，创造学习氛围，激发学习动机，促使学员积极主动地投入学习，这是敏捷共创培训模式必须考虑的关键问题，主要包括学员的动机、情感与价值观三个方面。

动机。孔子曾说:“不愤不启，不悱不发”，只有学习成为学员的主动愿望与需要，学习才能真正有效。这就需要激发学员自身的学习动机。因此，在培训学习设计环节就应当充分考虑学员的学习动机，如学习是否对学员的工作有直接的帮助? 学习项目是否有阶段性的目标要达成? 学员的评估是否与学员的职业发展挂钩? 学员的领导是否卷入学习项目中来? 学习的竞赛激励机制能否激发人性中的好胜心与荣誉感? 只有构建起有效的学习张力，才能激发学员主动投入到学习之中。

情感。人既是感性的，也是理性的，学习的过程应当充分调动学员的情感，让感性与理性相互融合，提高学员的创造性。与传统培训不同，敏捷共创模式是一种建立在平等关系上的相互学习，特别强调学员之间以及学员与教师之间的充分互动交流。情感与情绪在其中显然会起到重要作用。这就包括学员与学员之间的情感连接，学员与教师之间的情感连接。如果喜爱、欣赏、信任等正面情感被建立起来，学习的有效性就会加强。这就需要思考与建立有效的团队建设机制，管理学习团队的能量与场域，充分发挥情感与伙伴的作用。

价值观。学习的本质是一个人终其一生的自我完善与精进的过程，对做一个更完善的自我的渴望，是人类学习的潜在的根本动机。那么，如何在学习中完善自我，提升境界，就需要正向的价值观的引导。仁爱、利他、诚信、感恩、奉献是人类普遍的价值观，这些价值观应当贯穿在学习的过程之中，引导学员在帮助组织创造价值、完成使命的过程中，实现自己的人生价值。

敏捷共创是在行动学习的思想方法上发展出来的，然而它又是行动学习与其他方法的整合创新，具有自己的特殊属性，主要体现在目的、角色、内容、形式、方法及产出等几个方面。

从目的上看，行动学习强调的是团队学习与问题的解决，是基于问题解决的深层次学习。而敏捷共创的目的是让学习直接创造成果，主要体现在两个方面，组织新知的迭代与创造，以及组织绩效成果的落地。

在学习内容上，它们都是面向未知的以及问题导向的，不同的是行动学习过于强调学员的知识与经验，而敏捷共创更加注重教师与专家的专业能力，将知识模块化、工具化与定制化，弥补学员知识、方法与能力上的短板，专家对共创过程进行引导点评，从而确保了共创结果的高质量。

从学习形式上看，行动学习大多以组织内训为主，以项目制的方式开展，它的应用场景是组织内部的绩效问题解决。而敏捷共创则有更大的适用性。它既可以在商学院以及各类社会管理教育培训公开课中使用，又可以在组织内训中使用，既可以以项目制的形式开展，也可以是课程的形式。因其敏捷高效，更容易嵌入组织经营的过程之中，成为普遍的工作方法与学习方法。

从教师与学员所扮演的角色来看，行动学习与敏捷共创都以学员为中心，区别在于教师所扮演的角色。在行动学习中，教师的角色被称为引导师，引导师设计引导过程、定义研讨规则、主持研讨过程，促进研讨的高效率与高质量结果的产出。同时，引导师需要保持中立，对研讨的问题不发表具体意见，因而也并非是所研讨问题的专家。敏捷共创认为，教师应当扮演引导师与内容专家双重角色。教师需要对所研讨共创的领域，具备专业的知识与研究的背景，最好具有实践的经历。只有这样，才知道需要给学员补充哪些知识与工具，才能做出专业的教学过程设计，也才能在学员遭遇瓶颈的时候提出有洞察力的关键问题。专业背景确保了教师在学习过程中对工具方法的运用进行及时纠偏，在学员成果汇报的时候给予专业点评，提升共创成果的质量。当然，需要强调的是，教师需要在引导师及内容专家两个角色之间进行平衡，不能以专家的姿态强行推广自己的想法，而是应当尊重学员的意见，在过程中给予辅导与协助。未来，人人都是教师，人人都是引导师，引导会成为教师的基本技能。在特殊情况下，也可以由两人分别担当引导师与内容专家的角色。

敏捷共创与行动学习在教学方法上也有区别，见表1.2。尽管他们都采用引导技术，重视质疑反思，鼓励学员的主动思考与探索，但是，敏捷共创对整个教学过程的设计与控制更加结构化与精细化，从而确保了高质量的共创结果的产生。这主要体现在三个方面。一是对教学过程的设计。敏捷共创将专业工具方法与引导工具方法相融合，合理设计共创过程。如果是研讨战略问题，就引入战略分析的工具；如果是研讨品牌问题，就引入专业的品牌建设工具方法。二是知识与工具的补充。敏捷共创所补充的知识、案例与传统课程有区别，它围绕研讨共创的问题，进行跨知识边界的采集筛选，并尽量将它们改造成易于使用的知识模块与工具，案例并不是用来印证理论的，而是用来学习工具、打开思维的。三是将管理咨询的方法引入教学。这就包括课程之前的调研、诊断与定制化设计，课中的个性化、针对性的指导与点评，课后的梳理总结，形成方案成果。

表1.2 传统课程、行动学习与敏捷共创的比较

在培训学习的产出与成果上，行动学习重点在于绩效问题解决与执行落地。敏捷共创因其过程的结构化设计与控制，组织与学员可以拿到符合实际的突破性解决方案，达到实际成效，取得人才发展、绩效推进、组织成长、组织变革的直接结果。学员在这个过程中不仅学习到知识与方法，还能够现场运用，实现领导力的提升。所以，敏捷共创是一个真正达成知行合一的培训学习新模式。