基于敏捷共创的组织学习

面对急剧变化的商业环境，组织学习也需要自我更新与进化，赋予新的内涵，解决企业面临的新问题。

我认为，新时代组织学习的最大特征是发挥组织成员的主观能动性，积极探索与洞察环境，并对环境做出敏捷反应，在这个过程中共创组织的未来。我将它命名为“基于敏捷共创的组织学习”。

基于敏捷共创的组织学习能够帮助组织在VUCA 时代健康生存与发展，它具备以下特征。

敏捷试错

面对变化与错综复杂的环境，人的预测能力是有限的。西蒙曾经提出有限理性理论，认为任何人都是有局限性的个体，不可能完全掌握环境变化的全景。那么，在无法预测环境变化的前提下，如何知不知而行? 很显然，过去长期精心筹划变革举措，在特定时点一次性推进的做法很难奏效了。新的做法是敏捷试错，迅速迭代。如果无法预测，我们就应放弃预测，而是通过试点来获取反馈信息，并根据实际反馈情况进行优化调整。这就需要快速验证、快速失败、快速迭代。微信第一个版本非常简单，它于2011年1月21日上线，在此之后平均每10天小更新一次，每40天大更新一次，至今已经进化发展成为一个功能强大的黑洞式产品。

预见环境变化趋势，提前布局是困难的，而根据实践的结果敏锐地发现环境的变化，并迅速调整优化决策，做到拥抱变化、紧跟变化则是相对容易的。前后两者是完全不同的解决问题的方法论。后者正是新时期组织学习的方法论。敏捷化的试错与迭代是新时期组织学习最重要的特征。

知识共创

知识管理是组织学习的重要内容，它涵盖知识的获取与创造、知识的萃取沉淀、知识的储存与传播等项内容。过去组织学习的重点放在旧知的储存与传播方面。然而，动荡变化的时代，过去结构化知识的保鲜期变短，许多旧知甚至变成组织固化思维，是必须被打破的束缚与障碍。因此，VUCA时代组织学习的重点应当放在新知的创造与萃取上。在不确定性的时代，商业的未知对企业更有价值。组织学习成为组织面向未知进行探索的主要方法与工具。

共创的组织学习有两层含义。组织学习的范畴更大，一定会涵盖组织所有的员工，甚至跨越组织边界，是基于群体智慧的。过去组织变革的规划是少数人构思，大多数人执行。这样把整个组织的命运系于少数个体心智的一念之差，在变化的商业环境中是极其危险的。为更准确地检测环境的最新变化，就必须增加组织与环境的触点，将每一名一线员工的认知与思考卷入组织学习之中。这就需要尊重组织内每一个人的智慧与经验，让组织群体共同反思环境的变化，创造并执行规划的策略与方案。此外，共创的范畴还应当包括客户、外部专家等组织外部成员，他们的视角与观点能够突破组织的固化思维，实现创新突破。

共创，除了规划还有执行的含义在里面。组织的变革与进化不是想出来的，而是做出来的。组织学习是一个从知到行，又从行到知的永续循环过程，因此，组织成员不仅要发挥众智规划方案，还要滚动试点，落地执行。这样才能真正创造组织的未来。

飞行中加油

在过去，学习的目的是通过提升员工的知识与能力，来提高组织的工作质量，进而帮助组织应对变局。这个逻辑非常清晰，但是链条太长。学习的转化应用质量很难保障，难以适应当下企业变革的节奏。当下企业的状态是在高速奔跑中系鞋带，在飞行中加油，组织学习也必须适应这样的经营节奏。

这个方向就是将工作与学习合二为一。在工作中学习，在实践中提升组织与个人的能力。组织学习重要的任务是发现环境变化的趋势，帮助组织进行自我改进，不断适应环境的新变化。前文提到，组织学习的过程应当是知行合一的过程，工作与学习是一体两面，无法割裂的。工作与学习是一不是二。学习就是工作，学习一定是解决组织问题的针对性学习；而工作也是学习，应当带着学习的思维，运用学习的方法去工作，才能在工作实践中不断提高。组织学习的关键举措就是工作场学习，将工作学习化，帮助组织与员工在日常经营管理工作中实现学习与提高。

穿越湍急之流的文化之篙

变化是永恒的，组织要生存与发展，就必须不断根据环境的变化而自我改变。然而，组织在这个过程中又不是全然被动的。随波逐流的企业注定成不了大器。组织需要改变，更需要坚持。不变的是组织生存的文化与哲学层面，它包括组织的目的与意义、组织的使命、信念与价值观。组织因此而拥有了自身的灵魂，具备了主动性与前进方向。如果将VUCA时代比作一条湍急的河流，企业就像是顺流而下的一叶小舟，那么组织文化就是船老大手中的长篙，它提供了穿越湍急之流的支点，帮助企业渡过急流险滩，完成组织的转型与变革。

因此，文化炼造是组织学习的重要任务。组织学习并非组织成员的个体学习，需要构建组织成员相互对话的场合，组织成员之间通过对组织根本问题的交流、沟通，碰撞和交互，达到同频共振，将个体的意识交融起来，产生组织的共同的使命与愿景、共同的信念、共同的语言，以及共享的价值观和行为准则。只有通过组织学习炼造出坚固的、不变的文化支点，才能帮助组织穿越变化的湍流。

员工成长的修炼场

互联网时代，人的个体意识在觉醒，人的才华与能力通过网络效应可以不断放大，创造社会影响力与市场价值。因此，真正有才华的员工对组织的依赖性减弱。而对组织而言，知识经济时代，人已经成为成就事业的关键资源。组织中个体的话语权在上升，组织必须通过成就员工来成就组织，而不能要求员工为了组织的使命而牺牲自我。尊重员工个体的价值与意愿，帮助员工成长，实现自己的梦想与价值，在这个过程中，组织的使命与愿景会自然达成。这样的思维对组织学习提出了新的要求。人都是有缺点与惰性的，如何激发员工的内驱力，唤醒员工的使命感与进取心，帮助员工快速成长，这是组织学习非常重要的责任。

正如马克斯·韦伯所说，人是悬挂在自己编织的意义之网上的动物。组织学习应当帮助员工找寻工作与人生的意义与价值，提升员工的生命境界。德鲁克认为，“确保工作富有生产力，使员工有所成就，产生效益”是管理的三大任务之一。企业组织的根本目的并不是赚钱与利润，而是创造价值与成就他人。稻盛和夫认为工作是一个人灵魂的修炼场，是人们获取尊严与实现自我价值的地方，企业组织有责任为员工创造这样一个理想的修炼场。

企业家的经营利器

提到组织学习，大多数人会认为这是人力资源部门职能的一部分，是企业培训中心或是企业大学所关注的工作。然而，在VUCA时代，面向组织变革与进化的组织学习已经成为企业战略性的任务与极其重要的方法论。组织学习所涉及问题是影响企业生存发展的重大问题，所涵盖的范围是企业的系统整体。将这样的战略性职能定位过低，会导致组织学习很难有所作为。事实上，目前绝大多数企业组织学习的实际状况正是如此。

新时期，组织学习作为战略性的职能，应当由企业最高管理层，甚至企业家自己直接负责。组织学习是企业家极其重要的经营与变革利器，掌握这样的方法能够帮助企业实现变革与转型，持续健康经营。杰克·韦尔奇就是此道中的高手。为了实现GE的世纪变革，韦尔奇充分发挥了GE克劳顿维尔领导力发展中心的作用。在他担任公司总裁的20年里，克劳顿维尔共举办了280次这样的高级管理课程，韦尔奇除了一次因心脏搭桥手术住院外，每次都亲临克劳顿维尔讲课，每次授课2 至6 小时。克劳顿维尔是GE 的创举，它的定位极其独特。GE克劳顿维尔领导力发展中心全球客户培训总监冯晓晋曾经形象地将克劳顿维尔比作“四个中心一个部”。四个中心是GE 的培训中心、领导力发展中心、企业文化发展中心与管理创新中心，一个部就是组织部。GE已经发展成为一个领导力驱动型的公司，不断地变革与进化能力已经成为GE的基因与核心能力，它的秘诀其实就是对组织学习的娴熟运用，而克劳顿维尔正是GE发动组织学习的指挥部。在VUCA时代，GE的做法值得借鉴。