成功者的道路和心路

第七章　成功者的道路和心路

一个下海官员所能选择的道路无非三条:做高级打工仔;自己做老板;先做高级打工仔而后自己做老板。每一条道路上,我们都看到了成功者的身影。这里,我且绕过他们的成功道路,直接把你带入他们的心路中。我想,这样做并没有什么不好。事实上,成功者的生命雪原上,留下的不仅是足迹,更是心迹。

我选择2001年度CCTV年度新闻人物游宪生,作为我要论述的第三条道路——先做高级打工仔而后自己做老板的典型人物。选择徐刚作为第一条道路——做高级打工仔的典型人物。至于选择第二条道路,我在前文中论述的零点集团董事长袁岳等人都是典型代表,但我不想在此论述。一来在新一拨官员下海热中,我几乎没有发现这样的人,二来游、徐两人的经历,足以将我要表达的心路叙述得明明白白。

我必须坦诚相告的是,我没有见到游宪生本人,尽管我数次相约,但都遭到游的婉拒。所以,我在本文中援引的内容,或者是他接受央视采访时说的话,或者是接近他的人跟我说的话。

想明白,你究竟想要什么

2003年1月28日,“2002年度福建十大财经风云人物”新鲜出炉,47岁的游宪生出现在福州的颁奖晚会上。

摘取媒体颁发的“风云人物”的桂冠,于他已是第二次。一年前,他已戴上了“2001年度CCTV年度风云人物”的桂冠。两顶桂冠的不同,不仅在于授予者和评选范围的差别,还在于身份的差异。一年前,游宪生这个名字的前缀是“ST中福总裁”,一年后这个前缀变为“福建海宏科技发展有限公司董事长”。前缀的变化,意味着下海后的他,已由为老板打工的高级打工仔转变为为自己打工的老板。

2000年12月13日,一位股评人士据ST中福11月底刊登的一则公告,“大声”地告诉股民们:新任总经理来头颇大!

从公告的简历可以看出:新任总经理游宪生曾在福建地方任过市长,下海前是一位正厅级高官,博士后。

游这样的大鳄降临在ST中福这样一家问题多多的上市公司,可见大股东的良苦用心。投资者最想知道的是,新任总经理会不会利用他在福建IT业界的影响力,帮助ST中福成功向高科技转型呢?

屁股决定脑袋。大多数非投资者的心态完全不同于投资者,他们最想知道的是,这么一个前途看好的官场新锐为什么下海经商?他是不是在政治上面临着什么压力?

后面这个问题,福建省委组织部早就出面一句话澄清了:游宪生下海没有任何压力。福建省委组织部主管企业人事的党组成员林国良接受媒体采访时说:“福建省政府实行机构改革,游宪生不但没有被精简下去,而且被安置到管电信的信息产业厅当厅长。”

另据CCTV报道,福建省上下对游是竭力挽留的。福建省人大常委会第一次否决了他的辞职报告。游宪生重写了一份辞职报告,情真意切地恳请人大同意他辞职。最后表决时赞成票31张,反对票30张,以一票的微弱优势勉强同意他辞去厅长职务。

如此一来,很多知晓游宪生履历的人,开始为他的辞职惋惜不已。游宪生是福建省厅级干部中仅有的两名博士之一,是福建省第一个提出建设“数字化福建”理论的人。工作雷厉风行,为人厚道的游宪生,是一个农民子弟,1977年毕业于成都理工学院,1988年担任福建地质工程勘察总公司党委书记兼总经理,1992年担任福建龙岩地区行署常务副专员,1995年任龙岩地区地委副书记兼行署专员,1997年龙岩地改市,他担任龙岩市市长兼市委副书记,1998年任福建省电子工业厅厅长兼党组书记,2000年3月担任福建省信息产业厅厅长兼党组书记,取得复旦大学经济学博士学位,再读博士后。

很显然,游对自己的辞职并没有太多的惋惜,否则他就不会做出这样的选择。年过不惑的他知道自己想要什么。

要钱?游说,不完全。央视记者陈响圆说:“游宪生认为自己不完全是奔着钱去的,因为有家企业曾经开出年薪120万的价码吸引他,而ST中福目前聘请他的年薪只有20万,而且公司经营形势十分严峻,他一上任就当了好几起案件的被告了,公司员工把摘掉ST帽子的希望寄托在了他的身上,要是仅仅为了钱,他就不会选择ST中福了。当然游宪生也希望能通过一定数量的钱来体现他的市场价值。”

游要的是官场之外的成就感。他之所以挑了ST中福这么一个病病歪歪的企业,是为了证明自己是一个高明的“医生”,他已经“学医”多年,博士时学的也是经济,他想知道自己到底是不是一个能救病人于危难的医生。

我们不知道他在ST中福究竟有没有满足自己的成就感。他后面的一系列动作,都表明他一直在自己想要的道路上追求着他想要的成就感。2002年,他迅速两次变身。对此,《福建经济日报》在评选他为年度经济人物时,为他作了这样的注解:先是用当“高级打工仔”赚来的“第一桶金”创办自己的实业福建海宏、福建超美。游宪生做起了自己的老板。在这两个自己当老板的企业正在产生经济效益和社会效益的时候,游宪生又“恋”起了“高级打工仔”的感觉,出任华都集团董事长,而华都是另一个在困境中的企业。

当年当市长的时候,老家用放鞭炮的方式,欢迎他这个“现代知府”。做厅长的时候,外出则前呼后拥,回到办公室则案头前文件如山。凡此,都是过去的影像,他不再有任何留恋,当官对他来说,已不再是老家客家人眼中光宗耀祖的头等大事。因为他已经不想要那样的生活了。

至于现在的他究竟想要什么,我无法得知,因为他一直没有回复我对他的采访要求。始终帮助我跟他联系的一位福州籍的资深记者说,也许他是觉得自己现在做得不好,但这有什么关系呢?以我们的观念,一个找到“生活在别处”的感觉的人,一个知道自己想要什么的人,一个想要什么就去做什么的人,已经是一个自由的人,一个成功的人。至于在多大程度上获得事业的成功,只是一个量化的结果而已。

我无法预测游宪生最后能够获得多大的成功,但我相信他业已具备“大成功”的先决条件。这就是他知道自己想要什么。我想,所有在“下海还是不下海,这是一个问题”这个语境下徜徉的官员们,在递交辞职报告的前夕,应该先问问自己:我究竟想要什么?

领导与被领导的角色转换

2003年3月中旬,我写作此书的时候,姜崇洲还穿着布鞋坐在他的局长室里,静静等待继任者的来临。尽管他还在一如既往地忙活,但人们还是认为姜崇洲“人在曹营心在汉”,甚至已有人开始称他“姜副总裁”。

广州日报社一位记者一直想问姜这样一个问题:虽然卸去“体制内”官爵的他,去“体制外”还是个“头”,但“此头”非“彼头”,起码是从正职变成了副职。从领导到被领导,这样的角色转换,在习惯于说了算的“正头”的心中,将会产生什么样的微妙变化?

我的这个同行朋友至今没有获得提问姜的机会,他不知道姜崇洲究竟有怎样的心理变化,但是徐刚的心理变化我是知道的,很值得玩味。我以为,把这种心理变化完整地讲出来,请下海的朋友们品味一番,是大有必要的。过去的大半年内,我采访了诸多已经下海到私营企业的“前官员”,他们会在不经意间流露出对老板的不屑,相比而言,老板们的学历要比他们的低,老板们的言谈举止似乎没有他们得体,老板们的全球视野要比他们狭窄……如此种种,无不让跟随他们的前官员觉得屈才,他们甚至觉得自己之所以今日受他们领导,是因为当初的自己没有做同样的事。

我们先不去评论这些似是而非的说法,还是将徐刚的理解和处理方式展现如下,让有悟性的人自己去领悟吧。

徐刚和李书福的交情,是从李书福做生意时开始的。15年间,李书福开过照相馆,做过冰箱、摩托车,现在是造汽车。徐刚则一路从浙江黄岩县财政局副局长升到了浙江省财政厅厅局级干部。虽然李的经济地位以及相伴随的社会地位在急速上升,但“领导”始终是他给予官场中头脸人物的日常称呼。

80年代初期李书福办乡镇企业的时候,徐任他企业所在地的财税局副局长。自那时起,李书福就习惯称呼徐刚为“领导”。“领导”叫了近10年,现在自己成了“领导”,徐刚成了被领导。

预备进入吉利的时候,好心人跟徐刚说,给个体户打工,最难的,就是能不能得到老板的信任。在浙江,官员下海后与老板产生信任危机的事,比比皆是。有人提醒他多多留心与信任相关的事。

徐刚觉得信任应该是个不成问题的问题。此前,他也问过李书福,为什么要把他从被窝里拉出来?是什么促使他愿意信任这个曾经跟他收税的人?李书福说,原来的吉利是一个家族制管理的企业,几个兄弟在16年的风风雨雨中,各自形成了不同的经营理念、管理方式,一些摩擦、矛盾不时产生,李感觉到,要请职业经理人进来。至于要找什么人,他觉得这个人应有管理的才能,而且要被他所了解。徐跟他接触的时间还是比较长的,交往过程中,李书福觉得他这个人比较真诚正直,行政管理、企业管理虽然不一样,但是管理理念还是相通的。他觉得把这个企业交给徐干是比较放心的。

到吉利以后,李书福用“办公桌故事”暗示了他对徐的信任。上班的第一天,李书福明确宣布:现在徐总来了,所有的事情让徐总管。李书福不但把吉利集团CEO的位子让给了徐刚,还把自己的四间办公室让给了他。徐明白这样做是为了表明李很信任他,他建议两人一处办公,既便于两人之间沟通,也表明自己没有什么可以隐瞒他的。如此,李书福才重新回到自己的办公室,但也只是在徐的办公桌旁边添一张桌子而已。

兴许,老员工们没有读懂董事长“办公桌的隐喻”。头几个月,徐刚听到最多的话,是“这件事情董事长是知道的,是董事长吩咐的”。开始他觉得他们还挺老实,但是多了以后,他就觉得有什么不对劲。于是就针对其中一件事情问董事长:“这件事情是你定的?”李书福很惊讶:“没有啊!”

徐刚似乎明白了什么。后来,他对办事的人说:“你们不要再跟我说这个事情是董事长定的,现在按我说的办。”

按徐刚说的办,有些事就不太好办,于是个别“下面的人”在个别事情上就考虑绕过徐刚,直接去找李书福。

徐刚说过一个打折的例子。先前,在当地买车可以便宜点,吉利领导层批个条子就能打个折。徐刚觉得“条子打折制度”不好,不利于企业规范管理,取消了全部的优惠措施,保持价格体系稳定,不能批条子。规定实施不到一个礼拜,书福的亲姐夫要买车,张口要求便宜5000块钱。下面的人不好办了,不敢问徐刚,只好打电话去问李书福。

李书福认为亲姐夫的面子不能不给,但不能让5000块的折扣,打了徐刚新拟定的管理制度的折。所以,他说可以便宜5000块钱,但要从自己的工资里扣出来。

开始徐刚并不知晓这件事情。后来听说后,他说:“我听了以后非常感动。他对我非常信任、非常支持我的工作,这样也为吉利的二次腾飞提供了重要的组织保证。”

“组织保证”是一个官员的常用词,被企业家“翻译”过来,意味着现代企业制度的建立和规范。2002年底,徐刚在北京与零点调查公司董事长袁岳对话,对方问,半年下来,你带给吉利的最大的变化是什么?他说了很长的一段话,落点在“组织保证”。我们据此解读出徐刚的真实意思,大概是说,他用6个月的时间为吉利制定了规范的企业管理制度。当徐刚新办公桌上的日历翻过180多页后,人们普遍认为他完成了从领导到被领导的角色转变。当初,他和李书福讨论过他的角色定位,最后敲定的“董事长三件事”把各自的角色和使命划分得清清楚楚:第一,作为企业的形象代表,高层领导的接待需要董事长出面;第二,整个吉利集团的发展方向,比如说要不要坚定不移地进入汽车产业,徐刚要跟李商量;第三,具体的经营管理徐刚来管,广泛走市场还是董事长去做。当下,李书福正在发挥他的特长,背个小包到处跑市场。袁岳曾跟他开玩笑:“以你的观察,你做CEO和李书福做CEO,假设你们两个竞争这个职位,谁会做得更好一些?”徐刚笑了:“历史不能假设,我也没办法去假设。目前我正协助他共同把企业发展好。”北京大学一位EMBA学员听了他们的对话,很钦佩徐刚最后的回答,她说:“徐刚的‘不能假设说’以及他的‘协助说’,是他们最后达到完美合作的思想前提。很高兴,这样的前提有了。”2003年3月,这位女性EMBA学员谈论到刚被人大批准辞职的姜崇洲,说,“做了很久副职的徐刚,很好地处理了领导与被领导的角色转换,不知道做惯了正职的姜崇洲,能不能调整好这个角色?但愿他行”。

业绩为王

姜崇洲曾说过,做商人并不比做局长低贱,从没有经商经历的他,觉得自己最擅长的还是经商。无论如何他要去试一试。

有这样的意识和勇气自然是难能可贵,但日后的事业顺利与否,除了勇气之外,更重要的是要做出业绩。任何一个成功的下海者,都必须笃信业绩为王,这是一个颠扑不破的真理。

很多人在下海的时候,投靠的或者邀请他的都是熟悉的老板朋友,有的是同学,有的是同僚,有的是远亲,总之,情感是把他们拉下水去的纽带。但这根纽带不是救命稻草,它所有的意义,就是为你铺就了一条通往深海的隧道。

遗憾的是,不少下海者忽视了这一点。一些人在接受我采访的时候,抱怨他的老板朋友背信弃义。我以为他们应该再听听徐刚的故事。

徐刚的CEO生涯过去10个月之后,他的业绩赢得了李书福和传媒的褒奖。

2003年2月12日我采访徐刚的那个下午,他的每个神情都让我和我的同伴感觉到他的志满意得。

在我看来,这都是业绩带来的。10个月前,当“26年官员生涯、不懂汽车、没有做过企业”的徐刚被李书福介绍给媒体的时候,他的履历并没有满足人们的期望。一些财经记者勉强认为,他的加盟或许可以“改善李书福与政府间的僵硬关系”。

10个月后,始终关注徐刚加盟的财经记者发现,除了他们原先想象的政企关系的改善外,徐刚还改变了李书福,改变了吉利集团的管理。伴随改变的是吉利不断传出的各种利好消息:比如“迁都”,与韩国大宇技术合作,分手的李氏兄弟再度携手,以及6个月内上市的传闻等等,直到当天,合资的“猛料”被端出来。

我在前面说过,当天是香港华富财经网披露吉利集团与香港国润控股签订合作意向书,从而引发国润控股股价锐升的日子。接下来似乎还有故事会发生。徐刚说:“这只是吉利整体战略中的一小步,其他合资谈判正在同时进行。”

这是徐出任吉利CEO的第九个月,很多人都会以为这段时间还不足以让这个“不懂汽车”的人证明些什么,但是吉利在变。譬如,差不多一个月的时间,他就帮助李书福实现了“迁都”杭州的设想:把企业从台州迁移到宁波再迁移到杭州,最终在他曾经治下的一个财政局的大楼里安放下办公室。再譬如,新任浙江省委书记习近平亲临吉利,留下一句话:“不帮助这样的企业,还帮助什么企业。”

不能说,包括政企关系改善在内各个层面好的变化都是徐刚的功劳,但在媒体看来,这些变化都离不开徐刚的努力。

比如,合资。有媒体认为,合资一般不会是自尊而敏感的李书福规划的。在财经记者眼里,李给人们留下的印象是对合资的排斥,尤其抗拒产业巨头的接近。《中国企业家》杂志说,李曾经兴冲冲地和那些上门的巨头握手,后来才发现人家只不过是把吉利当成进入中国市场的一座桥而已,于是颇感受伤害。他曾对《中国企业家》杂志说:“跨国公司第一可能想消灭我,第二可能不把我们看在眼里。”

那么,是谁改变了李书福?媒体流行的回答是“徐刚”。

徐刚上任之初,吉利资金吃紧,“价格鲇鱼”难以满足吉利的收益预期,2001年吉利的销售量约2万台左右,即使2002年取得120%的市场增长达到5万台,看起来庞大的销售利润对于吉利的扩张来说只能是四个字:杯水车薪。

显然,徐刚看不上这样的速度,他拿出四个月前面世的“骏马”工程:在两到三年内使吉利的年汽车生产能力达到50万辆以上:临海生产基地到明年底将达到6—8万辆年生产能力;宁波基地现有年生产能力5万辆,今、明两年年生产力要提高至15万辆;新建的台州汽车城年产30万辆。有些人惊呆了:“财务出身的徐刚,胆子之大,竟然超出了‘大胆李书福’的胆子。”

徐刚跟我和我的同伴说:“不是我的胆子大,这是吉利面临的不得不做的选择。也是我这个CEO不得不做的选择。吉利要生存,必须和时间赛跑。2006年7月1日,汽车业将全面开放,其压力效应肯定会提前来到,最迟到2005年底。时间已经不多了,常规发展,每年30点的增长速度,虽然很了不起,但这样的成就连生存的机会都带不来。我只有放手一搏。”

另有些人说:“胆子大固然令人佩服,可是我们用什么‘豪赌’?”初步估算,临海基地的改造就需要投入四五千万元,宁波基地的改造需要投入1亿元。徐刚的整个改造计划需要8到10个亿来完成。

钱从哪里来?

徐刚的回答只是一个单词:合资。由于李书福对合资的一贯态度,吉利人已经很少有人朝这个方向去思考出路。

徐刚的合资创意没费什么劲,就被李书福接受了,且在具体操作思路上迅速达成一致。李反复强调的是,必须保持自己的知识产权和自主品牌,“实际上我们拒绝的只是被控股”。

徐在接受《中国企业家》记者采访时否认“改变李书福”之说:“任何人都要适应形势和环境的需要,如果李书福不具备这个要素,他也没有办法成功。如果我是在三年前提出合资,根本就不会有人理睬我的,人家会以为你是来讨饭的。吉利在发展过程中,需要资金支持,合资只是我们所有战略里的一小部分而已。”

吉利迈出的合资步伐,为李书福执著、狂热的理想找到了一种落地方式。徐比较喜欢人们后来给他的一种评价——“强大的李书福背后理性的徐刚”。

“徐刚显然带给了吉利不少李书福之不能,而李书福也因此超越了自己过去之诸多不足。”袁岳评论说,“徐刚今天当然还不算是特别杰出的职业经理人,但他的资源携带、分际把握、敬业精神、专业追求和文化理解,使得他成为也许是最适合现下吉利运行负责人的人选。当然,新的管理模式不是意味着没有问题,它可能带给吉利更多的问题,但至少吉利有更多的机会去面对新模式带来的问题,以及在此条件下探索解决问题的新方案,而不是在传统的界面上徘徊重复和轮回。”

徐刚所在的吉利以带给中国消费者吉祥顺利为诉求,我也以吉祥顺利深深祝福勇于探索的徐刚,以及所有已经下海或者即将下海的官员们,并不怕大家扫兴地说一句:别忘了,业绩为王。