供应链管理环境下的库存控制问题

库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的各个环节。由于库存费用占库存物品的价值的20％—40％，因此供应链中的库存控制是十分重要的。库存决策的内容集中于运行方面，包括生产部署策略，如采用推式生产管理还是拉式生产管理；库存控制策略，如各库存点的最佳订货量、最佳再订货点、安全库存水平的确定等。

库存使企业供、产、销系统的各环节分离，使每个环节可以独立工作，减少需求预测误差的冲击，并在市场变化引起需求发生波动时，使资源得以有效的利用。然而，库存的设置要耗费许多资金形成库存成本，它包括库存和在制品的资金占用、库存空间占用、管理、维护、变质报废等引起的费用。如果库存管理不当，还会影响企业的运营效率。

供应链管理模式下的库存控制问题主要有信息类问题、供应链运营问题和供应链的战略与规划问题三大类。主要存在低效率的信息传递系统、忽视不确定性对库存的影响、库存控制策略简单化、缺乏合作与协调性等问题。

供应链管理在国外企业已得到普遍应用，该理念引入我国也有一段时间了。在供应链管理的环境下，我国企业的库存控制情况如何，存在哪些问题，这方面已经由不同的组织作过很多的调查，结合已有的资料，总结得出供应链管理环境下的库存控制问题有如下一些。

（1）工商企业库存周期长、周转慢、库存量过大。

传统的供应链管理方式，至少依赖三个间断性的库存缓冲环节来促使生产过程的货流通畅，并对变化的消费需求提供可靠的反应。这种方式的一个重要缺点：需求信息沿着供应链由下游向上游逐级传递，在此过程中，由于“牛鞭效应”的存在，需求波动逐级放大，需求的不稳定性增加，预测准确度降低。制造商和零售商往往发现它们自己“淹没”在许多物品的库存里，同时，某些物品的缺货现象对它们来说也已是司空见惯了。调查表明：生产企业原材料库存周期为20天左右，产品平均库存周期为50天左右；商业企业商品销售库存周期为34天。可见，我国工业产品库存问题比较严重。

要从根本上解决我国工业产品库存问题，必须通过实施科学、有效的管理来实现，从而提升国内企业的竞争力。首先，必须界定工业产品的合理库存量。一是从一个时期观察，工业产品库存上升幅度应与同期工业总产值增长大体同步；二是从资金角度看，产成品资金占流动资金比重在11％左右，超出这一比例，表明产成品占用资金过大，流动资金沉淀；三是产品库存可供销售天数一般在35天左右。若超出上述指标，则可认为是产品积压。需要指出的是，以上3项界定标准是对工业库存总体情况而言的，不同行业、不同产品应区别对待。

（2）对新的需求趋势反应十分迟缓。

通常情况下，假如某种商品突然流行起来，并在商店脱销，补货订单到达零售商的配送中心后，配送中心并未采取更多的行动，而是在此商品量降到最低库存水平时，才向制造商发出订单。接下来，制造商在其配送中心的库存降到订货点时订货，然后，生产计划部门开始计划新的生产。整个体系将无法及时抓住此次销售良机。传统体系由于采取沿着供应链向上游逐级转移的订货程序，没有和潜在的消费需求及时沟通，所以，往往无法做到更快地向市场供应产品。

（3）缺乏供应链的系统观念。

虽然供应链的整体绩效取决于各个供应链节点的绩效，但是各个部门都是各自独立的单元，都有各自独立的目标与使命。有些目标和供应链的整体目标是不相干的，甚至有可能是冲突的。因此，这种各自为政的行为必然导致供应链整体效率的低下。比如，美国北加利福尼亚的计算机制造商采用每笔订货费作为绩效评价的指标，该企业集中精力放在降低订货成本上。这种政策对于一个单一企业无可厚非，但是它没有考虑对供应链体系中其他制造商和分销商的影响，结果一些制造商不得不维持较高的库存量。

大多数供应链系统都没有建立针对全局供应链的绩效评价指标，这是供应链中普遍存在的问题。有些企业采用库存周转率作为供应链库存管理的绩效评价指标，但是没有考虑对客户的反应时间与服务水平。实际上，客户满意度应该始终是供应链绩效评价的一项重要指标。

（4）客户服务水平理解上的偏差。

供应链管理的绩效好坏应该由客户来评价，或者用对客户的反应能力来评价。但是，由于对客户服务水平理解上的差异，导致客户服务水平上的差异。许多企业采用订货满足率来评估客户服务水平，这是一种比较好的客户服务考核指标。但是订货满足率本身并不能保证运营问题，如一家计算机工作站的制造商要满足一份包含多产品的订单需求，产品来自各个不同的供应商，客户要求一次性交货，制造商要将各个供应商的产品都到齐后才一次性装运给客户。这时，应用总的订货满足率来评价制造商的客户服务水平是恰当的，但是，这种评价指标并不能帮助制造商发现是哪家供应商的交货迟了还是早了。传统的订货满足率评价指标，也不能评价订货的延迟水平。两家都具有90％的订货满足率的供应链，在如何迅速补给余下的10％订货要求方面差别是很大的。除了订货满足率之外，其他的服务指标不容忽视，如总订货周转时间、平均再订货率、平均延迟时间、提前或延迟交货时间等。

（5）缺乏准确的交货状态信息。

当顾客下订单时，他们总是希望知道什么时候能交货。在等待交货过程中，也可能会对订单交货状态进行修改，特别是当交货被延迟以后。一次性交货非常重要，但是必须看到，许多企业并没有及时而准确地将推迟的订单引起交货延迟的信息提供给客户，这当然会导致客户的不满和再订货率的下降。

（6）低效率的信息传递系统。

在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应链节点企业之间，要实现快速有效地响应客户需求，必须实时传递这些数据。为此，需要改善供应链信息系统模型，通过系统集成的方法，使供应链中的库存数据能够实时、快速地传递。但是，目前许多企业的信息系统并没有实现集成，当供应商需要了解客户需求信息时，常常获得的是延迟的信息和不准确的信息。由于信息延迟而引起的需求预测的误差和对库存量精确度的影响，都会给短期生产计划的实施带来困难。例如，企业为了制定一个生产计划，需要获得关于需求预测、当前库存状态、供应商的运输能力、生产能力等信息，这些信息需要从不同的供应链节点企业数据库中获得，数据调用的工作量很大。数据整理完后制定生产计划，然后运用相关管理系统软件制定物料需求计划，这样一个过程一般需要很长时间。时间越长，预测误差越大，制造商对最新订货信息的有效反应能力也就越差，生产出过时的产品和造成过高的库存也就不足为奇了。调查表明，我国大多数企业物流信息的处理仍采用手工处理方式，企业内部信息系统不健全，数据处理技术落后。即使是对物流信息要求较高的物流服务供应商中，也只有不到40％的企业拥有物流信息系统。另一方面，即便有些企业已经建立了较为先进的物流信息系统，但由于企业之间缺乏必要的合作与协调，没有充分利用EDI、Internet等先进技术实现不同企业信息系统之间的有效衔接，需求信息只能沿供应链逐级向上传递，造成信息的延迟与失真。

（7）忽略不确定性对库存的影响。

供应链运营过程中存在诸多的不确定因素，如订货的前置时间、货物的运输状况、原材料的质量、生产时间、运输时间、需求的变化等。为减少不确定性对供应链的影响，首先应了解不确定性的来源和影响程度。很多企业并没有认真研究和确定不确定性的来源和影响，错误估计供应链中物料的流动时间，造成有的物品库存增加，而有的物品库存不足的现象。

（8）缺乏合作与协调性。

供应链是一个整体，需要协调各节点企业的活动，才能获得最满意的运营效果。协调的目的是使满足一定服务质量要求的信息可以无缝地、流畅地在供应链中传递，从而使供应链能够实时响应客户的需求，形成更为合理的供需关系，适应复杂多变的市场环境。供应链的各节点企业为了应付不确定性，都设有一定的安全库存作为应急措施。问题是在供应链体系中，组织的协调涉及更多的利益群体，相互之间缺乏信任和信息透明度。为了应付市场的波动，企业不得不维持一个较高的安全库存，付出更高的代价。

组织之间存在的障碍有可能使库存控制变得更加困难，因为各自都有不同的目标、绩效评价标准，谁也不愿意去帮助其他部门共享资源。在分布式的组织体系中，组织之间的障碍对库存集中控制的阻力更大。

要进行有效的合作与协调，组织之间需要建立一种有效的合作激励机制和信任机制。信任风险的存在更加深了问题的严重性，相互之间缺乏有效的监督机制和激励机制是供应链节点企业之间合作不稳固的主要原因。

（9）库存控制策略简单化。

无论是生产企业还是物流企业，库存控制的目的都是为了保证供应链运行的连续性和应付不确定性需求。在了解和跟踪不确定性状态因素的前提下，利用跟踪到的信息制定相应的库存控制策略。库存控制策略制定的过程是一个动态的过程，而且在库存控制策略中应该反映不确定性动态变化的特性。

许多企业对所有的物资采用统一的库存控制策略，物资的分类没有反映供应与需求的不确定性。在传统的库存控制策略中，多数是面向单一企业的，采用的信息基本上来自企业内部，库存控制策略没有体现供应链管理的思想。因此，如何建立有效的库存控制方法，并能体现供应链管理思想，是供应链库存管理的重要内容。

（10）忽略了产品流程设计的影响。

现代产品设计与先进制造技术的出现，使产品的生产效率大幅度提高，而且具有较高的成本效益，常常忽视供应链库存的复杂性。结果产生了所有节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本抵消的现象。同样，在引进新产品时，如果不进行供应链的规划，也会产生诸如运输时间过长、库存成本高等现象，从而无法获得利润。如美国一家计算机外设制造商，它为世界各国分销商生产打印机。打印机具有一些销售所在国特色的配件，如电源、说明书等。美国工厂按需求预测生产，但是随着时间的推移，当打印机到达各地区分销中心时，需求已经发生了变化。因为打印机是为特定国家而生产的，分销商没有办法来应付需求的变化。也就是说，这样的供应链缺乏柔性，结果造成产品积压，直接导致高库存。后来，该公司重新设计了供应链结构，主要改变了打印机的装配过程，工厂只生产打印机的通用组件，分销中心根据所在国家的需求特点加入相应的特色组件，从而大大降低了库存，也增强了供应链的柔性。这就是“为产品设计供应链管理流程”的思想，也充分体现了时间延迟策略的思想。