环境下的库存控制系统

三、SCM环境下的库存控制系统

案例5-2：巴西家乐福库存管理

巴西家乐福最早成立于1973年。但这个拥有1.75亿人口的国家既为零售商们提供了巨大的发展机会，同时也存在诸多艰难挑战。一方面，它拥有巨大的购买力市场；另一方面，又被资源贫乏危机所困扰，缺乏必要的基础设施，经历着永无尽头的经济危机。尽管如此，家乐福努力坚持生存。现在，家乐福已经成为巴西的第二大零售商，仅次于巴西本国零售商Companhia Brasilia de Distribuicao（CBD）。

家乐福选择Cotia Penske物流公司经营Sao Paolo地区的配送中心。据主要负责人介绍，到目前为止，配送中心库存作业准确率非常高。由于采用条码技术，库存管理准确率达99.97%，外向物流订单处理准确率达99.89%。此外，尽管配送中心对商品库存量和商品积压值不能提供确切数字，但库存量和商品积压确实很少。其中最重要的是，由于产品现货供应能力、客户服务水平以及库存管理可见度的提高，商品销售量持续增加。

通过集中配送，家乐福实现了拥有少量库存，但却增加了存货的项目分类。尤其在那些占地很大的商店，这点很重要，所以商品必须被分类存储在各个商品架上。

Cotia Penske的配送中心不经营易腐蚀食物，仅经营含有有效期的干燥食品。通过条码扫描技术提供的食品信息能保证供应新鲜产品并准确除去原有商品架上过期产品而将指定的产品分配到相应的架上。

此外，家乐福也保留了从分销中心到商店运输的垂直管理。Dantas说，零售商与5个运输公司直接合作而且以后也将继续保留这种合作关系。

（一）库存控制的概念

1．库存的定义与功能

狭义的库存仅指在仓库中处于暂时停滞状态的物品。广义的观点认为，库存表示用于将来目的、暂时处于闲置状态的资源。从定义可以看出：①闲置资源停滞的位置并非一定在仓库中，也可以在生产线上、运输途中或车间里；②资源的闲置状态可能由任何原因引起，如：主动的各种形态的储备、被动的各种形态的超储、完全的积压等。

企业建立库存是为了缓解供需矛盾，并尽可能保持稳定生产。当然还包括投机功能。而从供应链管理的角度讲，库存的功能主要表现在：①调节供求关系；②降低价格波动风险；③降低采购成本；④避免缺货损失。

2．库存控制的制约因素

尽管库存在企业生产经营过程中承担着重要的职能，但客观地讲，它是一种无奈的结果。库存是由于人们无法预测未来需求的变化而不得不采取的一种应付外界变化的手段，是资源的冗余和囤积。库存是必要的，但过多的库存却是有害的。

由于库存的存在给企业经营活动造成的影响主要有：①资金的大量占用；②发生连带成本；③掩盖管理活动中存在的问题。因此，在库存管理活动中如何有效地控制库存量和订货时间是人们最关心的问题。

（二）供应链库存管理模式

强调供应链节点企业之间的合作互利关系是供应链管理模式的重要原则，联合库存管理就体现了战略供应链联盟的新型企业合作关系。

1．联合库存管理

联合库存管理（Joint Managed Inventory，JM I）是一种基于协调中心的库存管理方法，该方法可以提高供应链的同步化程度，并有效降低“牛鞭效应”对库存产生的影响。

JM I强调供应链节点企业同时参与，共同制订库存计划，并要求每个库存节点都能从相互之间的协调性来考虑问题，以保证供应链上相邻节点对需求的预测水平保持一致，从而消除需求放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运营过程，而是供需连接的纽带和协调中心。

与传统的库存管理模式相比，JM I具有以下几方面的优点：

●为实现供应链的同步化提供了条件和保证；

●减少了供应链中的需求变形，降低了诸多不确定性因素的影响，提高了供应量的稳定性；

●库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供了依据；

●为实现零库存管理、JIT采购以及精细供应链管理创造了条件；

●进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。

联合库存管理作为一种合作创新管理模式，更多地体现在供需协调管理机制上。因此，建立节点企业之间的协调管理机制，将成为成功实施联合库存管理的基础。

2．供应商管理库存模式

供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VM I）是一种战略贸易伙伴之间的合作策略，它以系统的、集成的管理思想进行库存运作，改变了传统库存管理的理念和运营模式，使供应链系统能够同步优化运行。

在VM I控制策略下，允许上游组织对下游组织的库存策略、订货策略进行计划和管理。在已经达成一致的目标框架下由供应商来管理库存。而且，在一种持续改进的环境中，目标框架也会经常性地被修改。供应商与客户企业之间实现信息交换和共享后，便可用信息代替库存，了解了最准确的需求，就可以以最小的库存去抵御缺货或库存积压的风险。

实施VM I要求企业内部与企业外部之间建立紧密的合作关系，并主要根据企业双方签订的协议来进行。根据协议，供应商被授权负责对零售商分销网络中的库存点进行监控，并制订采购计划以补充库存。也就是说，在VM I模式下由供应商决定何时补充库存以及补库数量，而不是被动地等待来自零售商的订单。这样的协议对供应商和零售商都有利，因为：

（1）零售商能够减轻订货及监督采购的负担。

（2）供应商也能够从诸多方面受益：①减少了需求预测的次数及其不确定性；②减少物流成本；③缩短交货时间；④改善服务水平；⑤降低运输成本。

从某种意义上讲，供应商管理库存是企业实现库存成本和风险转移的一条重要途径。通过契约的形式，企业将本来应该由自己承担的成本和风险转嫁给了供应商，形成了一个利益共享、风险共担的合作联盟。

沃尔玛（Walmart）和宝洁公司的合作就是这种联盟的典范。沃尔玛的每日库存维持量、库存状况和销售情况通过EDI方式直接通知宝洁公司的地区流通中心，双方共同建立了自动发货和产品类别组合改善系统。联盟使沃尔玛的库存周转率增加了两倍，不仅降低了库存成本，还可以从宝洁公司的营业促销中获利。而宝洁也因此大大提高了产品的周转率，能将当天生产的产品直接上市。更重要的是宝洁借此促进了天天低价政策的实施，降低了相同产品在不同时期、不同地点的价格差别，防止了虚假订货信息，使偏好宝洁品牌的客户可以在任何时间、任何地点，以相同的价格购买同一类型的宝洁产品，提高了客户的满意度和忠诚度。

借助于VM I，供应链上的上、下游组织通过信息共享和共同计划可以排除或减少库存不当造成的风险。但在供应链体系中，VM I并不是指在上、下游组织之间一对一的管理关系。存储于某个下游组织内的VM I，作为其和上游组织的共享资源，可以辐射周边的相关组织。因此，VM I在供应链管理中具有集成化管理和营销的功能。

采用VM I管理策略要求建立企业战略联盟，并从组织上促进企业间的信息共享，在信息、库存和物流等方面进行充分合作，主要内容有：

●确定行业中占主导地位的企业为供应链管理模式的核心企业，并在核心企业的主导下完成供应链的构建，不同核心企业之间通过连接形成供应链网络。

●建立法律和市场环境下的合作框架协议，实现贸易伙伴间的密切合作，利益共享，风险共担。共同确定订货点、最低库存水平和信息交换方式。

●充分利用信息技术实现供应链上的信息集成和共享，通过信息的标准化和规范化实现信息的自动交换和处理。

●建立完备的物流系统，实现对储存、分销和运输的综合管理和数字化管理，加快物流信息的流动和反馈，降低物流成本。

3．协同式供应链库存管理

VM I是一种比较先进的库存管理模式，但在实施过程中存在以下不足：

●VM I基本上是单向运作模式，决策过程中缺乏协商；

●决策数据不准确，容易造成决策失误；

●财物计划先于销售和生产预测之前，风险较大；

●供应链集成度较低，库存水平仍然较高，订单执行速度慢；

●促销和库存补给项目之间没有协调；

●当供应出现问题时，留给供应商的时间非常有限。

因此，基于VM I的不足，产生了协同式供应链库存管理技术——协同规划、预测和补给（Collaborative Planning，Forecasting ＆ Replenishment，CPFR）。

CPFR是一种协同式的供应链库存管理技术，它能在降低销售商库存量的同时，增加供应商的销售量。CPFR的最大优势是能够及时准确地预测由各项促销活动异常变化带来的销售高峰和波动，从而使销售商和供应商都能做好充分的准备，赢得主动。CPFR基于双赢的原则，从全局的观点出发，制定统一的管理目标和实施方案，以库存管理为中心，兼顾供应链上其他方面的管理，能够在合作伙伴之间实现更深层次的协同。

CPFR应用一系列处理和技术模型，通过共同管理业务过程和共享信息，来改善零售商和供应商的合作关系，主要表现在以下几个方面：

（1）面向客户需求的合作框架。在CPFR结构中，合作伙伴构成的框架及其运行规则，主要基于客户的需求和整个价值链的增值能力。由于供应链节点企业的运营过程、竞争能力和信息来源等都存在差异，无法完全达成一致，在CPFR中就设计了若干运营方案供合作企业选择。一个企业可选择多个方案，各方案都确定了核心企业承担产品的主要生产任务。

（2）基于销售预测报告的生产计划。销售商和制造商对市场认识的渠道不同。销售商直接和消费者接触，可以根据POS数据来推测市场需求，同时也和若干制造商建立联系，以了解制造商的市场销售计划。而制造商则主要通过对销售商商业计划的了解来预测市场。显然，在确保各自商业机密底线的前提下，销售商和制造商可以通过各种信息的交流，共同改善他们对市场的预测和应变能力，使最终的预测报告更为准确。供应链上各节点企业则根据这个预测报告来制订各自的生产或销售计划。

（3）供应过程中约束的消除。供应过程中的约束主要来源于企业的生产柔性不够。通常，销售商订单所规定的交货日期总比所需产品的制造周期要短，为了满足其需求，制造商不得不保持一定的产品库存。如果能够延长订单执行周期（即做到提前预测），使之与制造商的生产周期一致，制造商就可以真正做到按订单生产和零库存管理，从而大大提高企业的经济效益。再就是通过供应、制造、分销和运输过程中各企业间资源的优化调度来改善供应链库存和客户服务。

（4）供应链管理库存优化方法。在供应链管理体系中，单一企业库存优化策略的实施，不能达到供应链上整体优化。必须从以下三个方面入手，才能实现整个供应链库存的优化：

（1）信息共享。供应链成员之间的信息共享，对于以信息代替库存、优化库存结构具有重要的作用。信息在供应链节点企业之间的快速流动，不仅弥补了物流滞后造成的时差，而且成为寻找供应链约束环节的有效途径和优化库存资源配置的决策依据。

（2）供应链同步化。库存是由于生产经营过程中各个环节衔接上的停顿造成的。对供应商的供应商、客户的客户等方面的信息流和物流实现供应链同步化管理，有利于供应链以尽可能低的库存成本提供最佳的服务。供应链同步化管理将跨越企业边界，建立端到端的供应链。

（3）创新运输集成模式。在供应链管理中，信息流和物流是很难同步进行的，由于时滞的产生，运输便成为加快物流流动，缩短物流周期和降低库存的重要过程。由于客户需求的多样性，需求批量的趋小化，以及供应商、制造商、销售商之间的空间距离，按独立客户需求组织的运输模式必然会使运输成本上升。因此必须统一组织运输，实现物流集成化。混装物流和第三方物流则是物流集成化的两种模式。混装物流可以实现运输的高效率，第三方物流则可以同时服务于多条供应链，实现满载运输的经济化要求。

供应链管理实现了节点企业资源的整合和优化配置。在核心企业的协调下，在供应商和制造商之间建立转运中心，在制造商和销售商之间建立配送中心，集中管理整个供应链的库存，有效地降低并消除了原来存在于供应商、制造商和销售商之间因需求不确定而建立的缓冲库存，最终降低了整个供应链的库存成本。