打造公司市场营销体系

第三节　创业企业市场营销计划、组织与管理

创业企业市场营销活动还要做好营销计划的规划、设立一个有效的营销组织，还要对营销活动的执行进行控制，以使营销活动达到预定的目标。

一、市场营销计划

(一)市场营销计划

市场营销计划是在对企业市场营销环境进行调研分析的基础上按年度制定的企业及各业务单位的营销目标以及实现这一目标所应采取的策略、措施和步骤的明确规定和详细说明。市场营销计划的内容主要包括下列几个方面:

1.内容概要，是对主要营销目标和措施的简短阐述。

2.当前营销状况，主要介绍营销状况的有关背景资料，包括市场、产品、竞争、分销以及宏观环境状况的分析。

3.风险与机会，主要是对计划期内企业所面临的主要机会和风险、企业的优势和劣势以及主要问题进行系统分析。所谓机会是指企业营销环境中所存在的对企业营销有利的因素，即企业可取得竞争优势和差别利益的市场机会;而风险是指企业营销环境中对企业营销不利的因素。

4.目标，确定企业营销的目标，是市场营销计划的核心内容。一般企业都是建立两种目标，即财务目标和营销目标，这些目标要用数量化指标表达出来。

5.营销战略，主要表述企业将采用的营销战略，包括目标市场选择和市场定位战略、营销组合战略、营销费用战略等。

6.行动方案，主要解决企业营销主要将做什么、什么时候开始做、什么时候完成、谁来做、预计成本是多少。

7.营销预算，就是对该次营销活动经费的估计，企业编制营销预算通常采用两种方法:目标利润计划法和利润最大化计划法。

8.营销控制，是检查行动是否达成目标的机制，主要说明计划的执行情况和执行的进度。常把目标、预算分开，便于管理者及时了解各个阶段的实施情况，掌握未完成任务的部门、环节，分析原因、提出整改意见。

有些营销计划的控制部分还包括应急方案。应急方案主要列举可能发生的各种不利情况及其危害程度，并准备相应的预案。制定应急预案，主要是避免可能出现的重大危机和可能产生的各种困难给创业企业带来的危机。

(二)市场营销计划执行中的问题

1.计划脱离实际

计划通常由上层专业计划人员制定，实施则主要靠基层人员——管理人员和销售人员。专业计划人员更多考虑的是总体方案和原则性要求，容易忽视过程和实施的细节，使计划过于笼统和流于形式。专业计划人员不了解实施中的具体问题，计划难免脱离实际;专业计划人员与基层人员之间缺乏交流和沟通，操作人员不能完全理解需要他们贯彻的计划的内涵，因而实施中会经常遇到困难，所有这些情况将会导致专业计划人员和基层人员的对立。因此，不能仅靠专业计划人员制定计划。可行的做法之一就是专业计划人员协助有关营销人员共同制定计划。基层人员可能比专业计划人员更了解实际，将他们纳入计划管理过程，更有利于营销计划的实施。

2.长期目标和短期目标相矛盾

市场营销计划常常涉及长期目标，而企业评估和奖励营销人员，通常又根据他们的短期绩效，因此这种根据短期绩效来进行评估的机制使得企业的营销人员不得不选择短期行为。例如新产品开发之所以半途夭折，很可能就是营销人员追求眼前效益和个人奖金，将资源主要投放到现有的成熟产品的结果。克服长期目标和短期目标之间的矛盾，求得两者之间的协调，是十分重要的，但这也是一项十分艰难的任务。

3.因循守旧的惰性

因循守旧的惰性一般是指新战略、新计划如果不符合传统习惯，就容易遭受抵制。新旧战略计划的差异越大，实施中可能遇到的阻力也越大。要实施与旧战略截然不同的新计划，常常需要打破传统组织结构和流程。

4.缺乏具体、明确的行动方案

计划中缺乏具体、明确的行动方案，没有一个使内部各有关部门、环节协调一致、共同努力的依据。

二、市场营销组织

市场营销组织是建立和明确任务归属与实施的部门，分清责任，理顺步骤，以便适时地采取必要的措施。营销组织是制订和实施营销计划的职能部门，主要解决营销部门与其他部门相互配合的问题。

(一)营销组织的设置原则

1.整体协调和主导性原则

设置的营销组织能够对企业与外部环境的关系，尤其是与市场、顾客之间关系进行有效的协调，以发挥积极作用。营销部门内部的人员机构以及层级设置，也要相互协调，以充分发挥营销机构自身的整体效应。

2.精简以及适当的管理跨度与层级原则

“精简”，一是因事设职，因职设人;二是内部层级不宜太多。选择合适的管理跨度和管理层级，组织机构本身应当有一定弹性。

3.有效性原则

营销组织有与完成自身任务相一致的权力，包括人权、物权、财权和发言权、处理事务权。同时也应有畅通的内部沟通和外部信息渠道。

(二)常见的营销组织形式主要有

1.职能型组织

职能型组织是指在营销副总经理的领导下，由各种营销功能专家组成，他们分别对营销副总经理负责，由营销副总经理负责协调各项营销活动。

职能型组织的主要优点是行政管理简单，易于管理。但是，随着企业产品品种的增多和市场规模的扩大，这种组织形式越来越暴露出其效益太低的弱点。

2.地区型组织

一个销售范围遍及全国的企业，通常都按照地理区域安排其销售队伍。在销售任务比较复杂，推销人员报酬很高，推销人员工作好坏对企业利润的影响极大的情况下，这种分层的具体控制是很有必要的。

3.产品管理型组织

拥有多种产品或多种不同品牌的企业，往往按产品或品牌建立管理组织，即在一名总产品经理的领导下，按每类产品分别设一名产品线经理;在产品线经理之下，再按每个品种分别设一名产品经理，负责各个具体产品。当企业所生产的搁置产品之间差异很大，或产品品种太多，以至于职能型组织无法控制的情况下，适合建立这种类型的组织。其优点是:产品经理能够将产品营销组合的各要素较好地协调一致起来;能及时地对其所管产品在市场上出现的问题做出反应;由于有产品经理负责，那些不太重要的产品也不会被忽略;由于产品经理几乎涉及到企业的每一个领域，因而为培训年轻的管理人员提供了最佳的机会。这种组织形式的主要缺点是:产品管理型组织容易产生一些冲突或摩擦。产品经理虽然能成为自己所负责的产品方面的专家，但对其他方面的业务却往往不够熟悉(如广告等)。这种组织所需要的费用往往比预期的高。品牌经理任期通常很短，使得企业的营销计划也只能是短期的，从而影响了产品长期优势的建立。

4.市场管理型组织

市场管理型组织是由一个总市场经理管辖若干细分市场经理，各市场经理负责自己所管市场发展的年度计划和长期计划。这种组织结构的最大优点是:企业可针对不同的细分市场及不同顾客群的需要，开展营销活动。

5.产品——市场管理型组织

这是一种既有产品经理，又有市场经理的两维矩阵组织。这种类型的组织管理费用太高，而且容易产生矛盾与冲突。

三、市场营销控制

市场营销控制是指市场营销管理者检查市场营销计划的执行情况，判断计划与实绩是否一致，如果不一致或没有完成计划，就要找出原因所在，并采取适当的补救性措施和正确行动，以保证市场营销计划的完成。营销计划在实施过程中由于有许多意外情况的发生，营销管理部门必须对营销活动进行监督和控制。

市场营销控制有四种主要方法，即年度计划控制、盈利能力控制、效率控制和战略控制。

(一)年度计划控制

年度计划控制是指企业在本年度内采取控制步骤，检查实际绩效与计划之间是否有偏差，并采取改进措施，以确保市场营销计划的实现与完成。年度计划控制的目的主要是确保企业实现年度计划中所确定的销售、利润和其他目标;发现企业潜在问题并及时予以妥善解决;高层管理人员可借此有效地监督各部门的工作。管理者可运用五种方法来衡量计划的执行绩效，即销售分析、市场占有率分析、市场营销费用与销售额的比率分析、财务分析、顾客态度分析等。

1.销售分析

销售分析主要通过销售差异分析衡量和评估营销管理人员所制定的计划销售目标与实际销售之间的关系。销售差异分析用于决定各个不同的因素对销售效果的不同作用。例如，假设年度计划要求销售4 000件产品，每件1元，即销售额4 000元。在该年结束时，只销售了3 000件，每件0.80元，即实际销售额2 400元。那么，这个销售绩效差异为1 600元。那么销售额降低有多少是由于价格下降，又有多少是由于销售数量的下降而引起的?简单的计算可以给出答案:

因价格下降的差异=(1－0.80)×3 000=600(元)

因价格下降的差异率=600/1 600=37.5%

因数量下降的差异=1×(4 000－3 000)=1 000(元)

因数量下降的差异率=1 000/1 600=62.5%

可见，约有62.5%的销售差异归因于未能实现预期的销售数量。由于销售数量通常较产品销售价格容易控制，企业应该仔细探究为什么不能达到预期的销售量。

2.市场占有率分析

企业的销售绩效并未反映出相对于其竞争者，企业的经营状况如何。如果企业销售额增加了，可能是由于企业所处的整个经济环境的发展，或可能是因为其市场营销工作较之其竞争者有相对改善。市场占有率正是剔除了一般的环境影响来考察企业本身的经营状况的一个指标。如果企业的市场占有率升高，表明它较其竞争者的情况更好;如果下降，则说明相对于竞争者其绩效较差。衡量市场占有率的第一个步骤是清楚地定义使用何种度量方法，常用的指标主要是全部市场占有率。全部市场占有率是以企业的销售额占全行业销售额的百分比来表示。使用这种测量方法必须作两项决策:第一是要以单位销售量或以销售额来表示市场占有率;第二是正确认定行业范围，即明确本行业所应包括的产品、市场等。

3.市场营销费用与销售额比率分析

年度计划控制需要检查销售额与销售有关的市场营销费用，以确定企业在达到销售目标时的费用支出。市场营销费用占销售额的百分比是一种主要的检查方法。市场营销管理人员的工作，就是密切注意这些比率，以发现营销费用是否失去控制。当一项费用对销售额比率失去控制时，必须认真查找问题的原因。

4.财务分析

财务分析是指市场营销管理人员就不同的费用对销售额的比率和其他与销售有关的比率进行全面的财务分析，以判断企业营销活动的效率，从而决定企业如何以及在何处展开活动，获得利益。

5.顾客态度分析

上述几项年度计划控制分析都是定量分析，定量分析主要是对以前的经营效果进行分析，不能够对未来的市场营销的发展变化进行定性分析和描述。因此，企业还需要对其顾客、经销商以及其他市场营销系统参与者进行定性分析，以判断未来市场的变动，并及时对计划作出调整。企业一般主要利用以下系统来追踪顾客的态度。(1)投诉和建议系统。企业对顾客的书面的或口头投诉应该进行记录、分析，并做出适当的反应。对不同的投诉应该分析归类做成卡片。较严重的和经常发生的投诉应及早予以注意，企业应该对顾客的批评和建议进行奖励，使顾客更有动力发表意见，只有这么做才有可能收集到顾客对其产品和服务反映的完整资料。(2)固定顾客回访。很多企业建立了顾客档案，定期地由企业通过电话访问或邮寄问卷了解其对产品的态度。这种做法有时比投诉和建议系统更能代表顾客态度的变化及其分布范围。(3)顾客调查。企业定期对随机顾客进行问卷调查，了解企业职员态度、服务质量等。通过对这些问卷的分析，企业可及时发现问题，并及时予以纠正。

(二)盈利能力控制

企业一般还运用盈利能力控制来测定不同产品、不同销售区域、不同顾客群体、不同渠道以及不同订货规模的盈利能力。由盈利能力分析所获取的信息，有助于营销管理人员决定何种产品或市场营销活动是扩展、减少还是取消。市场营销盈利能力主要是通过营销成本和盈利能力的对比来作出判断。

1.市场营销成本

市场营销成本直接影响企业利润，主要包括:直接推销费用，包括销售人员的工资、奖金、差旅费、培训费、交际活动费、通讯费等;促销费用，包括广告成本、产品说明书印刷费用、赠品奖品费用、展览会费用、促销人员工资福利等;仓储费用，包括仓库租金、维护费、折旧、保险、包装费、存货损耗等;运输费用，包括托运费用、运输工具折旧、维护费、燃料费、牌照税、保险费、司机工资等;其他市场营销费用，包括市场营销管理人员工资、福利、办公费用等。这些成本直接构成企业总成本，并影响企业经济效益。

2.盈利能力的考察指标

企业盈利能力历来为市场营销管理人员所高度重视，因而盈利能力控制在市场营销管理中占有十分重要的地位。盈利能力指标主要包括下列几个方面:

·销售利润率。销售利润是指利润与销售额之间的比率。一般来说，企业常将销售利润率作为评估企业获利能力的主要指标之一。

销售利润率的计算公式是:

销售利润率=本期利润/产品销售收入×100%

由于同一行业中各个企业间的负债比率往往有所不同，而对销售利润率的评价又要通过与同行业平均水平来进行对比分析。因此，往往对销售利润率进行修正，在评估企业获利能力时最好能同时考虑利息支出和税后利润，这样可以基本消除由于举债经营而支付的利息对利润水平所产生的不同影响。

调整后的销售利润率的计算公式应该是:

销售利润率=(税后利润+财务费用)/产品销售收入净额×100%

·资产收益率。资产收益率指企业所创造的总利润与企业全部资产的比率。其计算公式是:

资产收益率=本期利润/资产平均总额×100%

与销售利润率的理由一样，为了在同行业间有可比性，资产收益率可以用如下公式计算:

资产收益率=(税后利润+财务费用)/资产平均总额×100%

其分母之所以用资产平均总额，是因为有些企业年初和年末资产余额相差很大，如果仅用年末余额作为总额显然不合理。

·净资产收益率。净资产收益率指税后利润与净资产的比率。净资产是指总资产减去负债总额后的净值。这是衡量企业所有者权益的收益率。其计算公式是:

净资产收益率=税后利润/(总资产－总负债)×100%

(三)效率控制

效率控制主要是对企业销售人员、广告、促销和分销的效率进行控制。假如盈利能力分析显示出企业关于某一产品、地区或市场所得的利润很差，那么紧接着下一个问题便是有没有高效率的方式来管理销售人员、广告、促销及分销。

1.销售人员效率

企业的各地区的销售经理要记录本地区内销售人员效率的几项主要指标，这些指标包括每个销售人员平均每天的销售访问次数、每次会晤的平均访问时间、每次销售访问的平均收益、每次销售访问的平均成本、每次访问的招待成本、每百次销售访问而订购的百分比、期间的新顾客数、期间丧失的顾客数、销售成本对总销售额的百分比。

2.广告效率

广告效率主要通过以下指标反映:每一媒体类型、每一媒体工具接触千名购买者所花费的广告成本;顾客对每一媒体工具注意、联想和阅读的百分比;顾客对广告内容和效果的意见;广告前后对产品态度的衡量;受广告刺激而引起的询问次数。企业管理者可以采取改变若干措施的方法来改进广告效率，包括进行更加有效的产品定位、确定广告目标、选择合适的广告媒体以及进行广告后效果测定等。

3.促销效率

促销效率指标主要包括由于优惠而销售的百分比、单位销售额的陈列成本、赠券收回的百分比、因示范而引起询问的次数。企业还要注意不同促销手段的效果，并使用最有效率的促销手段。

4.分销效率

分销效率主要是对企业存货水准、仓库位置及运输方式进行分析和改进，以达到最佳配置并寻找最佳运输方式和途径。

效率控制的目的在于提高人员推销、广告、促销和分销等市场营销活动的效率，市场营销经理必须注视若干关键比率，这些比率表明上述市场营销组合因素的有效性以及应该如何引进某些资料以改进执行情况。

(四)战略控制

企业的市场营销战略，是指企业根据自己的市场营销目标，在特定的环境中，按照总体的策划过程所拟定的可能采用的一连串行动方案。由于市场营销环境变化很快，往往会使企业制定的目标、策略、方案失去作用。因此，在企业市场营销战略实施过程中必然会出现战略控制问题。战略控制是指市场营销经理采取一系列行动，使实际市场营销工作与原规划尽可能一致，在控制中通过不断评审和信息反馈，对战略不断地修正。市场营销战略的控制既重要又难以准确。因为企业战略的成功是总体的和全局性的，战略控制注意的是控制未来，是还没有发生的事件。战略控制必须根据最新的情况重新估价计划和进展，因而难度也就比较大。

企业在进行战略控制时，可以运用市场营销审计这一重要工具。各个企业都有财务会计审核，在一定期间客观地对审核的财务资料或事项进行考察、询问、检查、分析，最后根据所获得的数据按照专业标准进行判断，作出结论，并提出报告。这种财务会计的控制制度有一套标准的理论、做法。但是市场营销审计尚未建立一套规范的控制系统，有些企业往往只是在遇到危急情况时才进行，其目的是为了解决一些临时性的问题。目前，在国外越来越多的企业运用市场营销审计进行战略控制。

本章小结

创业营销是指创业企业把自己的新产品推向新市场的营销过程。创业营销一般需要经历四个阶段:创意营销阶段、创业计划营销阶段、产品潜力营销阶段和企业潜力营销阶段。

创业企业的市场营销管理一般包括市场分析、选择目标市场、营销组合、营销计划控制等步骤。

创业营销首先要解决的是基本策略问题，也就是要进入新市场所必须解决的产品、价格、促销和分销四大基本问题。

市场营销计划是在对企业市场营销环境进行调研分析的基础上按年度制定的企业及各业务单位的对营销目标以及实现这一目标所应采取的策略、措施和步骤的明确规定和详细说明。

市场营销组织是建立和明确任务归属与实施的部门，分清责任，理顺步骤，以便适时地采取必要的措施。营销组织是制订和实施营销计划的职能部门，主要解决营销部门与其他部门相互配合的问题。

市场营销控制是指市场营销管理者检查市场营销计划的执行情况，判断计划与实绩是否一致，如果不一致或没有完成计划，就要找出原因所在，并采取适当措施和正确行动，以保证市场营销计划的完成。

思考题

1.企业市场细分有哪些标志?

2.企业如何进行产品定位?

3.创业企业应采取哪种营销组织，为什么?

4.创业企业营销控制要以什么为重点，为什么?

【案例分析】泰国东方饭店:几近完美的客户服务⁽⁵⁾

企业家A先生到泰国出差，下榻于东方饭店，这是他第二次入住该饭店。

次日早上，A先生走出房门准备去餐厅，楼层服务生恭敬地问道:“A先生，您是要用早餐吗?”A先生很奇怪，反问“你怎么知道我姓A?”服务生回答:“我们饭店规定，晚上要背熟所有客人的姓名。”这令A先生大吃一惊，尽管他频繁往返于世界各地，也入住过无数高级酒店，但这种情况还是第一次碰到。

A先生愉快地乘电梯下至餐厅所在楼层，刚出电梯，餐厅服务生忙迎上前:“A先生，里面请”。

A先生十分疑惑，又问道:“你怎么知道我姓A?”服务生微笑答道:“我刚接到楼层服务电话，说您已经下楼了。”

A先生走进餐厅，服务小姐殷勤地问:“A先生还要老位子吗?”A先生的惊诧再度升级:“上一次在这里吃饭已经是一年前的事了，难道这里的服务小姐依然记得?”服务小姐主动解释:“我刚刚查过记录，您去年6月9日在靠近第二个窗口的位子上用过早餐。”A先生听后有些激动了，忙说:“老位子!对，老位子!”于是服务小姐接着问:“老菜单?一个三明治，一杯咖啡，一个鸡蛋?”此时，A先生已经极为感动了“老菜单，就要老菜单!”

给A先生上菜时，服务生每次回话都退后两步，以免自己说话时唾沫不小心飞溅到客人的食物上，这在美国最好的饭店里A先生都没有见过。

一顿早餐，就这样给A先生留下了终生难忘的印象。

此后三年多，A先生因业务调整没再去泰国，可是在A先生生日的时候他突然收到了一封东方饭店发来的生日贺卡:亲爱的A先生，您已经三年没有来过我们这里了，我们全体人员都非常想念您，希望能再次见到您。今天是您的生日，祝您生日愉快!

A先生当时热泪盈眶，激动不已……

虽然泰国的经济在亚洲算不上最发达，泰国的东方饭店却堪称亚洲饭店之最，几乎天天客满不说，入住的机会更是需要提前预定争取。

讨论与分析

东方饭店取得成功的原因是什么?

【注释】

(1)根据http://scanme1.cnjdz.net/new/biznews/5/2005/200504252341.htm有关资料整理。

(2)根据神州电子网http://www.61163.com/exposition_show.asp?id= 25207有关资料整理。

(3)根据http://www.i-power.com.cn/ipower/business/sell/explore/fenlei/ remark/remark030319008.htm有关资料整理。

(4)根据http://www.ti.com.cn有关资料整理。

(5)根据搜厨网http://www.souchu.com/CookerJY/GLAL/200510/200510 03115501.html有关资料整理。