绩效棱镜法

第五节　绩效棱镜法

一、企业能力式创新

在过去那种相对平和的时代，传统企业往往可以靠效率和效益而成功，它们只要在市场上取得优势，就可以牵着市场走。但是，在当前这种瞬息万变的时代，只要你一成功，马上就会有人跟进，模仿你的特长，并想尽办法与你瓜分地盘。因此，要想成功，并保持成功的不变地位，唯一的办法就是求变，并且还要以迅雷不及掩耳的速度不断改变。创新被要求成为一种持续不断的过程，而不是一个阶段性的成果，这需要企业内部具有完善的促进创新的机制，这样的创新被称为能力式创新。能力式创新由能力的五个要素组成，具备了这些要素，企业才有可能像具有这项生命力一样，不断地创新和发展。这五个要素包括:

(一)战略

有了战略，才能决定组织该何时、何地与如何运用创新。有些公司只有在遇到危机时才会运用创新，比如公司的一位大客户表示，如果公司没办法在今天把货送到，他就要中止合作关系，此时才积极地寻求企业内部关于生产和配送上可以创新的地方。这种被动创新的层次并不足以让公司与竞争对手产生区别，顶多只能延缓灭顶的时间。创新必须无所不在、持之以恒，达到每个人随时随地都在创新的境界，并成为公司的主流。

(二)评估

创新就像其他任何能力一样，必须有办法评估。企业不应当以负面的方式去评估创新，把它当做无法解决难题时的借口和解释。而是应当把它当成核心指标，据以判定公司内每个人的工作进展与奖赏。

(三)流程

可持续的创新不是神来一笔的随机行为，而是有标准的模式可用来锁定、产生与挑选创新的想法。并且，在汇总出最好的想法前，各种不同的意见都应得到重视。这就需要企业设计鼓励创新的工作流程，而且需要企业提供鼓励创新思考与合作的环境。

(四)人员

当公司现在的文化是敷衍了事，大家以怀疑的态度看待创新，创新的技能是被当做少数充满好奇心的精英具有的特质……在这样的环境中，企业很难真正重视创新。只有把创新视为成功的必要条件，让员工认识到创新人人有责，并且感到创新是组织内最受重视的事情，此时，创新才有可能成为一件众人拾柴火焰高的事情。

(五)科技

科技在促进创新的过程中能够扮演重要的角色，软件工具应当被用来促进员工、顾客和供应商之间的合作，那些闪光的想法即使一时不能实施，也应当被保存在“意见库”里，以促进创新思考的发展与扩散。

理解能力式创新的构成要素对于业绩评价有两点意义。首先，这五个要素中业绩评价是重要的一环，业绩评价是促进创新和保证创新沿着期望的轨道开展的重要工具。其次，促进创新的业绩评价应当能够对五要素中的其他要素进行评价，它们或者是创新的直接动力和来源，或者是创新潜力的表现。

二、绩效棱镜

埃森哲和格兰菲管理学院经营绩效中心开发了以促进创新为目标的业绩评价模式——绩效棱镜。这种业绩评价方法设计基于这样一种思想，即公司必须注意，并不是因为过去事情都是这么做的，所以现在才需要这么做，而是应当找出特定办法后的成因，并对此加以检讨和质疑，然后决定是否要废除还是保留。然而，当企业试图改变做法时，有时候对做法背后的基本架设视而不见，这是创新的最大阻碍。这些假设在组织里早已根深蒂固，因此组织成员都习以为常，察觉不出有何异样。但是，企业必须找出这些规则与假设，并分析有没有办法把它们破除，如果可以破除，就可能发现有哪些新的契机因此而出现。所以，绩效棱镜也是一种战略性思考的方法，它评价企业创新的可能来源，同时评价公司创新的潜力。

绩效棱镜共有五个面(见图14 －8) ， “利益关系人的满意度”与“利益关系人的贡献”构成棱镜上下两端的三角形， “战略” 、 “流程”和“能力”则是连接三角形的三个矩形面。绩效棱镜会对组织提出五个基本问题:

1．谁是主要利益关系人?他们想要和需要的东西有哪些?

2．要用什么样的“战略”才能满足这些要求与需要?

3．要用什么样的“流程”才能达到上级的“战略” ?

4．所需要的“能力”有哪些?

5．公司如果要维持及发展这些能力，需要哪些“利益关系人的贡献” ?

图14－8　绩效棱镜

这些问题依据一定的次序提出和回答。

首先，“利益关系人”是棱镜的第一面(也是最后一面) ，它的次序要在战略之前。利益关系人正逐渐变成公司绩效中越来越重要的部分，因为公司发现，假如它们亏待顾客、员工、供应商或周围的社团，他们就无法长期满足股东的需要。此外，各利益关系人的重要性也正与时迁移。比方说，随着公司把越来越多的非核心业务外包出去，它们对供应商的依赖也越来越深。最显著的互赖现象出现在电子商务领域，在这个领域中，交付售出产品或服务需要的销售和物流工作往往与中间人有很密切的关系，甚至创造了一种新的利益关系人，即所谓“互补业者” ( Complementor) 。互补业者就是联盟伙伴，专门为企业提供产品服务，以扩展企业本身的产品价值。可以预见，电子商务正逐渐成为一种非常重要的交易模式。

有一点必须明确，利益关系人对组织的要求与需要可能会和组织对关系人的要求与需要产生冲突与紧张关系。换句话说，企业要求利益关系人作出的贡献不一定对利益关系人本身有利，所以两者必须分开评估。绩效棱镜的做法可以把这种变动的紧张关系纳入考虑之中，因为它很强调要管理好利益关系人之间的相互关系，它会先列出利益顺序，然后找出每一群人的要求与需要。比方说，顾客的要求可能是“迅速、正确、便宜、简便” ，监管单位的要求则可能是“合法、公平、安全、确定” 。但这些要求与需要应当以合理的方式量化而便于组织评估满意度。

其次，棱镜的另外两面“战略”和“流程”是大部分人都很熟悉的名词。但“流程质量”的概念其实并不容易界定，因为它不像产品一样可以直接看到缺点。就某个程度来说，如果要判断流程质量，可以观察流程产出的产品或服务质量(输出) ，以及它们是否让顾客觉得满意(成果) 。此外，管理阶层也可以直接评估一些与流程有关的要点，如数量、运转次数、成本等。

再次，棱镜的第四面是“能力” ，也就是能力式创新的五个要素。这个概念比较不为人所知，至今仍较少在评估的领域中使用。“能力”是指结合不同的要素通过不同的运营层面为组织的利益关系人创造出价值。这些要素可能包括公司员工的技能、作业方式、优异的技术，以及实体基础结构等。公司如果想要在现在与未来的竞争中获胜，这些要素都是不可或缺的基石。

最后，棱镜的最后一面是又回到利益关系人，它反映利益关系人的贡献。有一点要注意的是，在设计评估架构时，前面提到的5个基本问题中与利益关系人有关的两个问题必须在一开始就同时解决，以便让管理团队更加了解利益关系人之间的相互关系有多重要。等到界定完必备的“能力”后，通常必须再次回到贡献的问题上，整个循环才算完成。

三、绩效棱镜方法对业绩评价的影响

绩效棱镜提供了一种业绩评价的分析思路，它将对创新能力的评价融入到一个战略框架中去，在此框架下综合了更多需要评价的内容。这种综合不是毫无关联的，而是建立在对棱镜五个面的相互联系与顺序的理解基础上。这样，业绩评价内容的扩大并不是造成了评价体系变得庞杂而无重点和导向性，相反，它能够更好地服务于提高企业创新能力这一目标。只有通过这样战略性的分析和评价，才可以深入理解隐藏在现实活动过程背后的那些假设，并分析这些假设是否成立、需不需要摒弃，在此基础上创新才成为可能，创新也才能服从于公司的整体战略。通过绩效棱镜的分析方法，业绩评价成为企业整体创新机制中有力的一环，可以更有效地作用于企业持续创新的过程。