六、人力资源管理上存在缺陷
国有商业银行的人力资源管理还处在粗放型的人事管理阶段。2004年首次访问B银行某一级分行时，B银行正在实施总行下达的股份制改革试点的相关措施，银行的人力资源管理正处于剧烈的变革之中，已经完成分行各部门负责人和中心支行的行长行内公开竞聘和聘用工作。原来的支行行长因年纪偏大退居二线，刚刚竞聘上岗的支行行长正在酝酿支行管理层的组建工作，普通员工正在观望之中，既渴望改革能够给自己带来新的发展机遇，也对改革后自己的未来感到恐慌。尽管银行向员工阐明股份制改革的意义和目标，教育员工改变观念，各项改革措施均下达正式文件，但是改革是自上而下的。
国有商业银行人力资源改革的一项重要的措施是取消“官衔制”，员工职业生涯发展阶梯为行政职别、技术职称和行员等级三个系列。实际上，尽管有三个等级系列，但是员工工资待遇分配的标准最终都归集到行政职级上（马宏杰，2007）。虽然取消处长、科长的称呼，取而代之为经理、主管，银行的等级制度并没有实质性的改变。
在普通员工看来，国有商业银行分行行长更换较为频繁。一级分行行长的变动会带来部门经理和下属支行行长一定程度的变动。尽管领导人员的频繁变动给银行经营管理带来一定的冲击，但是有些银行员工仍希望行长经常变动，并认为这种变动会给银行带来新鲜的血液，更重要的是带来部门经理和支行行长的变动，从而给其他员工提供晋升的机会。可见，尽管实行了竞聘上岗等一系列措施，国有商业银行人力资源管理并没有真正建立以人为本的理念，仍然采用家长式的管理方式。虽然人事部更名为人力资源部，但是对人力资源部门的角色定位和职能认识仍停留在传统的人事管理阶段，并没有与银行的发展战略相结合。
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