农发行张掖市分行人力资源建设现状分析及建议

农发行张掖市分行人力资源建设现状分析及建议

王世博

近年来，随着国内外经济形势的不断变化、银行业竞争的日益激烈、农发行政策的不断调整以及业务范围和领域的不断扩展，加强职工队伍建设已被提到战略高度来认识。张掖农发行截至2012年年底在岗员工129人。从年龄结构来看，年龄在30岁以下的27人，占20.9%；31—40岁的26人，占20.2%；41—50岁的47人，占36.4%；51—60岁的29人，占22.5%。年龄在40岁以上的76人，占员工总数的一半以上，员工队伍的整体年龄较大。从知识层面上来看，该行有本科及以上学历员工69人、专科学历员工48人、高中学历员工为10人、高中及以下员工2人；获得经济师、会计师、政工师技术职务的共有25人，助会师、助经师技术职务的共有45人，经济员、会计员、技师共有16人。从入行年限来看，5年以下的28人，占21.7%；5—10年的11人，占8.5%；11年以上的90人，占69.8%。入行年限整体上来说呈现出两头大中间小的哑铃式结构，从侧面反映出年轻业务骨干较缺乏，干部队伍“断层”现象突出。

一、存在的问题

（一）员工队伍结构失衡与业务发展需求较高存在矛盾。一是员工年龄结构与业务发展不相匹配。长期以来，由于从严控制人员数量增长，员工处于零增长或负增长状态，近几年，根据张掖市分行人员结构实际情况，省分行加大了人员配备力度，30岁以下新入行员工占了五分之一以上，人员年龄结构在一定程度上得到了改善，但数量有限，且多为异地分配，流动性强，辞职、跳槽、跨地区调动现象频繁。以山丹支行为例，全行19人，平均年龄44.21岁，30岁以下的员工只有2人，而41岁以上的13人，占总数的68.4%，51岁以上有5人，老龄化现象严重。二是员工队伍素质与新业务的发展不相适应。新入行员工有较高学历，但工作经验缺乏，业务操作还不熟练，完全胜任岗位工作还需假以时日，老员工工作经验丰富，但受年龄、身体状况、思想所限，对新系统的操作、新制度的学习疲于应付，难以完全掌握，工作失误时有发生。员工队伍结构失衡具体表现为“四多四少”，即：从事单一岗位的人较多，能够适应经营管理的多面手人才偏少；年龄大且不能很好适应工作的人较多，业务能力强的年轻骨干人员偏少；理论水平与学历层次低的人较多，理论水平与学历层次较高的人才偏少；一般性具体操作的人员较多，客户营销及法律事务等专业人才偏少。

（二）业务范围扩大与员工思想陈旧矛盾并存。一是员工营销意识淡薄。多年来，多数老员工已经习惯了在办公室“等客上门”的旧模式，客户营销的思想意识淡薄，虽然萌生了“以客户为中心”的经营理念，但是表现比较肤浅，仅仅停留在口头文字上，客户营销的意识淡薄，缺乏系统研究和组织规划，经营方式习惯于过去的思维定势和“等客上门”，员工缺乏“走出去”的主动性。二是员工畏惧困难，害怕承担责任。随着我行对不良贷款问责力度的加大，使少数员工萌生了干与不干一个样、干多干少一个样，不放贷款没有责任、发放贷款产生了风险还要从严追究责任的消极想法，缺乏干事的信心和勇气，导致遇到困难时瞻前顾后、前怕狼后怕虎，对一些难点问题，缺少章法、被动应付。主要表现在：在与政府等有关部门协调上，缺乏经验；在企业销售归行上缺乏应有的措施，导致一些企业资金体外循环；在不良清收上缺乏应对措施，不熟悉法律程序，不知如何处置。三是员工自我价值认同不足。近几年，随着经营标准的提高和考核力度的加大，打破了以往吃“政策饭”的局面，对一些员工造成很大的心理压力，表现为遇到问题比较敏感，对工作感到厌倦。

（三）考评激励机制不完善与打造现代政策性银行高要求相矛盾。一是绩效考核缺乏有效抓手。基层行现行绩效中，对不同岗位类别的员工考评标准缺乏细分。在具体操作中，考核者对绩效考核的方式方法往往不能在短时间内完全掌握，平日忙于日常事务，对员工工作记录的真实性难以做到客观公正和及时审核，往往依靠主观影响评价，客观性受到影响，结果流于形式，员工的积极性和创造性未充分调动。二是激励机制不健全，使业务骨干缺乏工作积极性。由于各方面的原因，目前在收入分配上，资历、职务仍然是最重要的砝码，工作量、工作难度、工作业绩与工资收入挂钩力度很小，缺乏有效的挂钩资源。

二、对策及建议

（一）牢固树立以人为本理念，营造良好的用人环境。一是注重员工的主体地位。要正确认识员工，积极引导员工，注重培养员工，大胆使用员工，关心员工的成长、进步和健康。二是要着力于员工与银行的共同发展。要谋求员工与银行利益的契合点，营造和谐的企业氛围，促使员工与银行同舟共济，促进各项业务健康发展。三是积极挖掘现有人员潜力。对青年职工，要有目的地进行锻炼，要求他们出点子、挑担子，给他们创造机会，争取条件，促其快速成长。四是加大人事改革力度，大力实施竞聘上岗、岗位轮换等行之有效的改革措施，形成干部职工能上能下、收入能高能低的竞争和激励机制。五是坚持公开、公平、公正的原则，在动态竞争中选拔人才，做到唯才是举，量才录用。

（二）提高员工综合素质。一是要重视学习，强化学习意识。按照打造现代政策性银行的要求，努力掌握基本知识、基本经验、基本理论，强化各类制度的学习，注重理论联系实际，坚持学以致用，加强业务操作的规范性。二是合理安排岗位，强化效率意识。要“因人制宜”，充分发挥每个人的专长，努力做到“三快”：1.耳聪目明反应快。要时刻关注和把握重点工作，做到早介入、早思考、早研究，增强工作的主动性。2.分秒必争节奏快。对要办的业务和事情，说办就办、急事急办、特事特办，决不能推诿扯皮、拖拖拉拉。3.跟踪问效反馈快。对每笔信贷业务，要全程跟踪，全程监控，将信贷资金投入企业有什么效益以及企业运营各个阶段、环节有什么问题及时、准确地反馈给领导，为领导决策、制定下一步措施提供第一手材料。三是创新教育培训机制。培训要更多地采用送教上门、业务模拟探讨、业务互动式案例教学等新型培训模式。培训内容方面，在确保扎实搞好新系统、新制度、新产品等业务培训的基础上，聘请专家为员工进行营销技巧、服务技能等方面的培训，开阔员工视野，提升员工综合素质。四是建立轮岗机制，为员工综合能力的提升提供广阔的岗位平台。要推行员工定期在部门之间进行工作交流，为员工熟悉多部门工作创造条件；要推行员工定期在部门内岗位之间的工作交流，为员工熟悉多岗位工作提供载体；要有目的、有计划、有意识地把一些年纪轻、业务精、品德好的员工安排在重要岗位锻炼，为员工的职业发展搭建平台；有计划、有步骤地安排员工上机关、下基层行进行工作交流，不断提高其实际工作水平和工作能力，为农发行的后备干部队伍提供充实的后继保障。

（三）完善激励机制，建立科学的绩效考核体系。一是要完善收入分配机制，充分调动员工积极性。基层行员工收入分配，应坚持“效率优先、兼顾公平、按劳分配、绩效考核”的分配原则：实行员工的基本工资与绩效工资两步走，基本工资保持每年适度增长，即增长率应与物价上涨指数持平，以保证员工基本生活需要，绩效工资则建议严格按效率优先、绩效考核进行按劳分配，多劳多得、少劳少得，从而最大限度地调动员工工作积极性，稳定队伍，留住人才。二是健全员工素质评价体系，提升激励效能。要建立动态立体的考核评价机制，通过定量和定性的考核评价方法，实现对员工考核评价的总体公正。建议拓宽对员工考核评价的广泛度，将员工自测自评、员工互测互评、领导测评结果有机结合，最终形成员工的素质评价综合得分。将员工的综合评价得分与员工的收入分配、评优晋级紧密挂钩，从物质、精神双重层面上肯定员工的工作成效，激发员工的内生动力，增强员工的自我价值感。