浅谈提高农发行业务经营综合分析水平的主要途径

浅谈提高农发行业务经营综合分析水平的主要途径

王英军　史轩臣

一、业务综合分析现状及存在的主要问题

（一）人员综合能力不强，分析水平亟待提高。一是撰写人员未经主要业务岗位工作的历练，涉及全行业务经营综合分析的知识结构比较单一，对业务发展中的要点把握和分析不够全面。二是大部分人员从事金融工作实践时间短，对银行业应用文写作知识的学习和强化应用能力，颇显肤浅。撰写水平仅停留在效仿、交差上，写作能力在短期内难以迅速达标和提高。三是部分支行业务人员比较紧缺，资金计划管理者以兼职的居多，且工作岗位轮换比较频繁、队伍稳定性差。个别支行对资金计划管理工作的重要性，缺乏应有的认识，工作被边缘化的问题不容忽视。

（二）综合信息共享不够，分析能力受到限制。农发行业务经营综合分析要有一定的广度和深度，必须最大限度地占有或共享一定的集合信息。从外部环境看，信息来源渠道具有一定的局限性。相关业务部门对经济（金融）广域信息的收集和整理能力明显不足，其综合分析能力受到抑制和影响。从内部现状来看，主要业务部门信息共享机制尚未完全建立，条线业务信息故步自封，分享机会不均等。综合分析不能站在统领和驾驭全行业务发展的综合角度，去进行深入思考和表述。分析中部门的业务条线痕迹和拙见成分较多。尤其是对全行业务发展现状、存在的主要问题和今后的工作措施的分析，不能形成比较有权威的分析和准确判断。

（三）分析数据集中堆砌，广度和深度待拓展。一是对于业务运行基本情况的分析，应用统计分析数据者居多，对统计分析数据变化深层次、新情况的深度挖掘甚少。二是在数据应用上，思想因循守旧，缺乏灵活性和创新，以数据论成败者居多。三是分析报告的上报频次和时效性要求高，要大量运用外部发展环境方面的分析数据和资料，增加综合分析材料的广度，还存在时间和空间上的不同步。频次高，时间紧，浅层次，窄广度，成为大部分基层行业务经营综合分析的主要特征。

（四）例会制度执行不力，集中民智不够广泛。一是召开高质量的业务经营分析例会少，尤其是支行的业务经营分析上报，不推不动，甚至推而不动的问题比较突出，二级分行业务综合分析缺乏信息源。二是二级分行的业务经营分析一般是由资金计划部门人员直接撰写，缺乏主要业务部门对全行业务发展的看法和认同；分析程序本末倒置，逆向操作。三是二级分行主要业务部门，一般只按季度形成书面的业务分析材料；资金计划部门要按月撰写、上报全行业务经营综合分析报告，存在一定难度。四是业务经营综合分析，未能充分发挥经营决策者或高管人员的聪明才智，不能完全体现最高决策层或管理者的意图，在广度和深度上，资源利用和整合工作乏力。

（五）业务区域特征明显，综合分析难以言表。农发行业务的有效发展区域性特征很明显，主要业务绩效指标的好与差，决定了业务经营综合分析材料的总基调。大多数业务经营综合分析的撰写，与本行业务发展的区域性特征相吻合，体现了“一荣俱荣，一损俱损”的材料荣辱观。先进者找经验，落后者谈教训，成为目前基层行业务经营综合分析的切入点和着眼点。有鉴于此，笔者认为本行业务的有效发展，能为业务经营综合分析材料的成功撰写，提供强大的思想动力和精神支柱，能够有效提升全行业务经营综合分析的亮点和质量。

（六）综合分析时效性强，疲于应付问题突出。为及时了解和掌握基层行业务经营分析动态信息，上级行原则上实行业务经营综合分析月报告制度。从基层行上报的业务经营综合分析质量来看，却适得其反。基层行资金计划管理人员大多数为兼职业务岗位，与具体承担的业务职能相互交织在一起。每逢月、季和年末，大量的具体工作蜂拥而至，要在短时间内撰写出质量较高的业务经营综合分析报告的可能性和几率非常小，疲于应付的问题普遍存在。

二、提高业务综合分析水平的主要途径

（一）多业务岗位历练，提升人员综合素质。一是资金计划部门从事业务综合分析的工作人员，可在不同业务岗位和主要业务部门挂职锻炼，为提高各级行业务经营综合分析质量，培养复合型人才。二是加强对新员工综合能力的培养，为其提供多业务岗位历练机会；加强各业务岗位之间的定期轮岗，促其尽快茁壮成长，能够独当一面。三是领导班子要高度重视资金计划队伍建设和人才培养，重点解决好资金计划工作被边缘化的实际问题。争取在短期内培养和选配好资金计划管理专职人员，不断提高本级行业务经营综合分析能力和水平。

（二）完善信息共享机制，提高综合分析能力。一是资金计划部门要充分利用与外部相关部门的人脉关系，不断拓展对综合信息的收集、整理和筛选能力，为提高业务综合分析的广度，提供有效支持。二是加强上下级行的沟通和联系，及时了解和掌握业务发展重点领域的广角信息、动态情况，共享综合信息，提升全行业务经营综合分析的深度。三是完善资金计划部门与各业务部门沟通与联系的长效机制，及时收集整理、得当运用综合信息，解决抓手问题。四是高度关注，及时了解掌握本级行领导对全行业务经营形势的总体判断、评价分析及今后业务工作的谋划思路等，力争使撰写的全行业务经营综合分析，有高度和深度，充分体现决策层领导的工作意图。

（三）宏观与微观统筹兼顾，拓展分析广度深度。一是对业务运行基本情况的分析，立足于国家宏观政策和经济社会发展的大环境，不能坐井观天。必须着眼于宏观环境变化对我行业务发展带来的机遇和挑战，进行客观公正、实事求是的分析。二是对于业务运行基本情况的分析判断，必须紧密结合当地经济社会发展现状、金融行业发展实际和本行业务领域等微观实际，进行辩证分析和表述。三是对于业务发展中存在的主要问题和今后的工作措施的总结，必须广泛征求行领导层和中层管理者的意见与建议，在内部达成共识，做到综合分析有的放矢。四是业务综合分析要进行广度、深度上的发掘，在形式、内容和方法上进行“三创新”，更好地为管理决策者提供参考价值和决策依据。

（四）开好经营分析例会，集思广益搞好分析。一是坚持业务经营分析例会制度，不断提高会议质量，从源头上有效解决业务经营信息掌握不对称的问题。二是坚持自下而上的业务经营分析例会程序，不逆程序操作，以至丧失业务分析的旨意。三是在认真梳理、总结业务经营分析例会主要共识的基础上，综合各方面的信息，撰写符合本行业务发展实际的业务经营综合分析。四是建议上级行及时转发总、分行的业务经营分析报告，从多视野的角度帮助下级行提升综合分析质量。

（五）实现业务有效发展，为业务综合分析给力。一是在全行高度树立业务又好又快、可持续发展的业务经营理念。只有在一定时期内实现比较可观的经营业绩，业务经营分析工作才能有所作为。二是继续高度关注全行业务发展，及时搜集、整理、记录主要业务发展相关情况。三是序时搜集和整理上级行、本级行领导、业务高管人员、主要业务部门对全行业务发展现状的评价、工作思路及打算。

（六）改进分析报送频次，舍量求质不断创新。一是建议上级行对现行的业务经营分析月报制度进行改革，变月报为季报，舍“量”求“质”。二是相应顺延季度业务分析报告报送时间，为基层行最大限度掌握和共享业务信息资源，留足时间和空间。三是建议人员紧缺的支行，将全行业务经营综合分析的撰写任务，分流给高管人员，以体现职、能相对称原则，提升业务经营综合分析质量。四是上级行发挥好人才、信息资源、理论水平、政策高度、写作才能等优势，多开展专题培训，从整体上提升业务经营综合分析能力和水平。