关于能否获得回报仍然是个问号

关于能否获得回报仍然是个问号

即使四大银行能将它们在顾客信息方面与生俱来的优势，运用到这个市场上，我们还是有理由怀疑战略性回报的规模。

第一，TSB运用专业销售队伍的经验表明，银行分行对于销售复杂的产品来说，不是非常有效的渠道。对大型零售银行来说，银行与保险业务结合似乎能产生完美的协同效应（synergy），但要产生这种效应，是非常复杂的，这正是TSB的案例为何如此突出的主要原因。

第二，这个市场是相当有限的，所以，可能的供给过剩也许会挫伤银行从业者的远大抱负。虽然人均寿险支出数字显示，仍有一些国家（如日本和瑞士）的支出高于英国，但英国目前比美国还高30%。保险和抵押贷款的市场极其有限。这些产品属于主要的“销售产品”，能在长期内获得收入，但顾客一旦有了养老基金抵押贷款、养老金或单位信托，他们在很长一段时间内，就可能不需要或不想要类似的产品。如果很多银行成功地复制TSB的模式，同时建屋互助会也制定它们自己的战略和联盟，则市场占有率的竞争可能更加激烈。英国公众已经动用了可支配收入中很高的比例，用于购买房屋和保险。产品销售和营销的效率日渐提高，很有可能会对商品式的产品带来破坏性的价格竞争，并且近期业绩不佳可能正是这种发展的结果。寿险等产品的获利率相当高，在某种程度上反映了向顾客解释和销售的困难，如果银行从业者采用电子化的销售系统，将需要某种程度的标准化，从而强化产品的商品特质。我们不知道在充裕的供给条件下，以及生产和配销效率很高的环境中，边际收益将会如何。

因而，银行管理阶层应该留意以顾客信息为基础衍生出来的交叉销售战略背后的两个假设：

第一，至少需要公开质疑对银行来说是否存在足够的需求，让银行出售保险和抵押贷款等产品给它们的传统顾客，从中获取利润，从而解决成本结构中与生俱来的问题。

第二，战略决策，包括对各种系统投入多少资金，以改善营销和销售效果，不应该以今天这些产品所能提供的销售和获利水平为基础。银行必须考虑竞争对手正在做什么，以及后果会如何。如果大部分大型、有能力的从业者都试图在同一时间做同样的事情，则竞争态势会大不相同。

正如本书开始时所说的，我们很难找到一种技术，既能为顾客创造价值，又能为零售银行的股东创造收益。近年来整体利润已有所增加，顾客价值和技术投资也一样，但观察长期模式以及获利来源，发现因果关系很不明确。TSB是将更多的系统力量带到零售银行业务配销领域的先锋，而且在竞争舞台上，是一流的技术“攻方”。然而，如果所有的主要竞争者都利用现有的技术，我们可能会看到竞争态势更加困难，随之而来的是不利的经济效果。分行服务传输体系的转型，可能会促使形成一种与今天截然不同的行业结构。