投资的商业价值与挑战

第一章　IT投资的商业价值与挑战

近25年来，许多企业不断地投资于信息技术，但得到的收益却十分有限。原本期望通过投资于信息技术为企业提高利润、改善客户关系并优化企业供应链的愿望纷纷落空，预期的目标难以实现。只有少数公司，如美国通用电器、思科和戴尔等媒体大肆报道的明星企业真正达到了这些目标。与此同时，大量的硬件、软件供应商不停地在制造并宣扬购买了他们的技术就等于购买了企业的成功。

迅猛发展的信息技术的潜能与影响是毋庸置疑的，但是要真正创造好的效果，并不只是购买最新的硬件、软件或其他网络设备，有些重要的问题常常被许多企业所忽视。而正是缺乏对这些问题的重视，导致了大量的信息技术的投资变成了无效的花费，即成千上万的企业在新技术上投资了大量的资金而得到的回报却很少。因此，企业需要寻找好的方法来解决这些问题，通过基于信息技术的组织变革获得新的企业绩效。

我们对来自世界各地企业（参与密西根大学研究计划的企业）的280名高级经理进行了深入的访谈和调研，目的之一是期望理解企业在实施信息技术中会遇到哪些障碍，目的之二是期望能以量化的形式给出成功的信息技术应用会给企业带来多大的商业价值。通过对这些先进的或落后的企业的深入调查研究，我们提出了影响信息技术投资成功的主要因素与分析框架，同时也帮助我们理解企业为实现企业的战略目标而实施信息系统的成功与失败的因素。

现代企业与信息技术的发展是紧密联系在一起，密不可分。如果没有信息技术的支撑，一个现代企业的运行可谓是举步维艰。因此，企业任何一项重大的信息技术投资都应看作是影响企业管理变革的项目。许多高层管理者并不明白它们之间的关系，常常把信息技术的投资看作是IT部门单独的事情，从而常常带来灾难性的后果。请认真思考下面这个贯穿于本书的全球制造集团（Global Manufacturing Incorporated，GMI）的案例。

◆贝杰（Brett Berger's）在GMI的最后日子

贝杰是GMI的首席执行官，他总是习惯于第一个到达办公室。但是在2002年9月5日的早晨，GMI的薪酬委员会主席布朗先生正静静地坐在办公室等他。没有过多的寒暄，布朗先生开门见山告诉贝杰，连续5年的令人失望的公司业绩使董事会已经对他的能力失去了信心，觉得他将无法领导GMI重新回到行业的领先地位，尤其是贝杰没有事先预见到互联网（Internet）将对GMI主要客户的影响并制定相应的行动计划来应对，从而导致公司缺乏满足客户需求的信息系统能力。董事会宣布，贝杰在当天股市交易结束后辞去首席执行官一职。

原本董事会希望贝杰一直能干到新的首席执行官上任，以实现平稳过渡。如果是那样的话，根据合约规定贝杰将会得到一笔可观的奖金与离任费。在过去的6年里，贝杰一直不知疲倦地倾注他所有的时间和精力领导着GMI代价为20亿美元的战略变革大项目，然而贝杰现在却被突然解雇了。

虽然对突如其来的消息感到些许惊讶，但并非完全出乎贝杰所料。GMI的股票已经持续下跌6个月，股价大幅度缩水，在华尔街传闻GMI公司被外界的审计部门查出“财务违规”，第一季度的财务报表将被推迟发布的消息。实际上，主要原因是GMI与客户连接的信息系统的崩溃导致了GMI账务处理系统失控，包括不准确的生产成本记录导致财务分析师们高估了公司在3月份的利润预期，而实际利润却低于华尔街所预期的35％，从而产生了混乱。

对GMI公司账本彻底全面的审计结果最终表明GMI公司是清白无辜的，只是物料管理方面出了一些问题。在2002年第一季度原料已经到达GMI工厂时，由于物料编码的错误，新的信息系统不接受这些指令和处理，结果工厂以为原料还未到位，使生产活动陷入停滞，使生产和其他运营活动都陷入了混乱状态。无奈只好由人工来处理生产订单使工厂勉强运作起来，运行效率大大降低。同时，由于信息系统中物料没有入库，财务就不能付款，供应商就拿不到货款，新的采购单不能下达。结果原料供应难以按时到达，缺料使生产简直无法正常运行，又使许多客户订单被取消，客户的信息也被丢失。这项新的投资了1.6亿美元的互联网接入信息系统项目，结果与GMI的预期计划相差甚远。

尽管GMI的管理团队尽了最大的努力来解决公司的运营与财务上的混乱问题，但前后花去了近6个月的时间，而且已经对股价产生了巨大的影响，与2002年1月份相比股价下跌了60％多。企业投资者强烈要求公司更换管理团队并制定一个具体的复兴方案，贝杰自然就成为这些事件的替罪羊。

第二天下午，贝杰已经辞去他的工作，但他突然惊奇地发现自由的感觉真是太好了。几年来，一直向董事会解释公司业绩为什么不佳，现在不需要负责了，有如释重负之感。贝杰将在56岁时退休，比他原计划提早了4年，但董事会已给他一笔丰厚的退休金，足以让他过上富足的生活。他现在有充裕的时间去提高他的高尔夫球技，并可以和他刚出生的孙子更多地在一起享受天伦之乐。现在贝杰一个人坐在GMI会议室里翻阅当天的商业新闻，他紧紧地盯着一则解释他离开的一篇报道：

“董事会和我都一致同意公司战略大变革的时机已经到了，启用新的管理团队实施新的战略将具有重要意义，我因此要求马上辞去CEO职务，但是在这个过渡时期根据需要我将给新的CEO提供必要的协助和建议工作。”

实际上，贝杰并不真正明白公司巨大的战略变革应该是什么？同时，也不清楚在过去6年的任期里他应该做哪些不同决策与行动，从而可以避免今天这样糟糕的局面？应该说，他已经严格地按照GMI公司经过检验的管理流程对战略变革进行管理；他也组建了合理的经理层；他也聘请了有丰富经验的管理顾问；他也拥有跨职能的实施团队；他也对现代信息技术投入了大量资金，他自己也是倾注了大量的心血，同时公司也给予财力上的巨大的支持。但是，所有这些都没有把GMI带回行业的领先地位。这到底是因为组织中存在某些难以改变的阻力呢？还是如同董事会所判断的一样，他还缺乏足够的领导能力去完成这项任务呢？

思考分析题：

在继续阅读之前，请你就刚刚阅读的内容思考以下问题：

（1）像GMI的CEO——贝杰这样的高层领导，怎么会忽视如互联网（Internet）等新信息技术可能对企业产生的影响？

（2）如同案例中所描述的那样，贝杰已经“组建了合理的管理团队，制订了相应的战略计划，并聘请了有经验的顾问”，那么，为什么这个战略变革过程还是如此失控呢？

◆信息技术投资未能实现预期目标

GMI故事的更详细的情况将在后面的章节中逐步展开讨论。这个案例不仅给我们展示了在一个成熟的企业里，基于信息技术应用进行剧烈的管理变革可能遇到的困难，同时也为我们提供了怎么去克服这些困难的一些解决思路。

当企业进入了21世纪门槛时，信息使能（Information-enabled）的企业时代已不可避免地冲击着市场中的每一个生存者。企业的生存依赖于不断地改善产品质量、顾客服务和市场创新，同时要不断地降低资本投资与运营成本。企业内部与供应链上的合作伙伴之间低效率的沟通方式将被很快消除，从而解决由于沟通不畅带来的各种运营中的混乱、不满意和浪费现象。从原材料到产品进入市场的时间将大为缩短，企业将能以更快的速度推出物美价廉的产品满足顾客个性化的需求。信息的整合、专家技能的电子化，以及知识的共享为业务流程和客户服务带来新的革命，组织层级的减少使经理层有更多的机会直接了解顾客的需求，同时员工也拥有了更多的自主权力去完成他们的任务。我们正在见证一个信息使能的企业时代的到来，它的内部与外部运作特征见图1.1所示。

图1.1　信息时代企业的运作特征

信息技术——包括数据的获取、存储、检索、查询、计算与通信技术的组合——已经成为企业新的运营模式的催化剂，全球化的供应链越来越多地被整合在单个集成系统中。今天，面向全球的交流沟通能力已非常强大，高速宽带网既可靠又便宜，即时传输海量数据成为普遍应用。标准化的硬件和软件平台、标准化的商业数据获取和交换平台与标准化的企业资源计划（ERP）系统相结合，使企业拥有很强健的信息系统处理能力，无论企业规模大小都可以应用这类系统。整个行业的供应链中，所有企业的所有类型的数据——数字、文本、图表、照片、声音与视频——都可以被越来越便宜的计算机以数字的方式存储、处理和交换。

当前几个成功的案例

请看两个通过信息技术投资和应用而取得成功的案例。

1.戴尔（Dell）公司利用信息技术与顾客沟通、与供应商协调

2000年4月，戴尔电脑公司宣布他们已是美国第一、全球第二的计算机系统公司。在1999年，公司的营业额达到250亿美元，其中超过一半来自于网上在线直销。戴尔在1994年建立了自己的第一个网站，并于1996年开始网上直销，长期成为网上经营的行业领导者。如今，戴尔已经是全球最大的网上运营商，顾客可以通过网站浏览、配置、定价、购买并跟踪订单的运行状态。1999年的4个季度，顾客从网上下的订单数超过3500万张，网上每天销售约4000万美元。戴尔公司90％是销售给公司客户，其中有70％的订单每年超过100万美元。

事实证明，互联网与戴尔公司的直销模式实现了完美结合。戴尔不仅利用网上系统销售计算机，而且还提高了对顾客的服务质量，降低了运营成本。网站系统的主要武器是首页计划（Premier pageprogram），在戴尔的系统中，戴尔公司可以为世界各地的企业、政府和教育等大的机构客户建立首页，为这些客户提供个性化的服务。当戴尔公司赢得一个员工超过400人的客户时，戴尔就将为该客户建立一个首页。首页主要是一系列链接在戴尔公司内部网络系统的网页，它可以让客户在线配置计算机、在线支付并跟踪订单的状态。戴尔公司每天超过3000万美元的销售是通过这种方式完成的。客户购买计算机之后，还可以获得实时的在线技术支持与售后服务。

供应商可以通过戴尔外联网（extranet）系统实时了解戴尔公司销售订单的情况，也可以实时跟踪自己的供货订单，这样供应商就可以自己来协调自己的生产和供货进度，以保证戴尔公司的生产线稳定运行。戴尔让供应商直接了解顾客信息，保证供应商能够及时了解顾客需求的变化。同时，戴尔也让顾客通过网站直接了解供应链信息，保证顾客能够跟踪他们的订单状态，从制造工厂到他们的家门口，这样也节省了电话与传真的费用。

由于有强大的信息技术提供支撑，包括数据的获取、存储、索引、转换与传输等，保证了这种迅速的、低成本的、大范围的实时信息共享。著名的摩尔定律指出，每过18个月计算机的体积更小、速度更快、价格更便宜，使计算机的处理能力将增加1倍（或者说价格下降一半）。现在遍布全球和本地的网络，以及越来越便宜的宽带网的广泛使用，使得数据产生点与使用点之间的传输越来越便利，从而使供应链中买卖双方的交易费用大大降低，导致新的经营模式的产生。与此同时，相关信息的实时获取也使企业管理决策更加准确与及时。

2.思科（Cisco）公司利用信息技术转变商业模式

思科公司是著名的高档路由器及其他网络设备供应商。顾客通过思科公司的网站下订单，它的供应商也通过网上实时了解原料配件使用情况，并经过思科的网上动态补货系统及时补充工厂的原料和配件。互联网的应用渗透到思科公司的每个运作环节。借助网上订单价格与产品配置系统，98％的订单处理在网上一次性完成，公司与顾客的处理时间同时大大节省，订单平均完成时间下降了好几天，顾客下订单的效率也平均提高了20％。

当企业面临快速增长而处理能力又跟不上时，企业就应该借助网络去解决。原来思科公司常常被弄得焦头烂额，一方面无数个电话寻求技术支持，另一方面却又缺乏足够的人员去帮助客户解决这些技术问题。现在思科公司尽量使用在线技术支持系统，顾客可以在网上利用系统的支持自行解决大多数一般性的技术问题，而比较复杂的技术问题则由思科公司的工程师帮助解决。

如今，思科公司的顾客与分销商每月登陆公司网站达到90万人次，如技术咨询、检查订单、下载软件等等，这种在线服务方式已被顾客与合作伙伴接受，超过80％各种询问都在线得以解决。

思科公司70％左右的技术支持与顾客服务是在网上完成的，其技术支持效率因此提高了200％～300％，折合起来每年可以节约人员成本1.25亿美元左右。顾客直接从网站上下载新的软件，这一项可以为公司每年节约分发、包装和复制等费用有1.8亿美元左右。网站上产品与价格信息的公布，可为公司每年节约复印、传真与市场宣传费约5000万美元。

思科公司使用内联网（Intranet）为员工提供服务，据估计每年可以节约成本3700万美元。比如员工出差报销，由于计算机系统的应用，现在只需两名员工来管理和审计公司17000人的报销事宜。总的估算起来，内部网上应用系统在1999年为思科公司节约了6.8亿美元，这相当于公司全年14％的运营成本。

一个广为流传的失败案例

在面对需要有紧密集成的全球供应链这一新的市场规则时，大多数大型公司都重新设计了他们的信息技术基础设施，而且很多公司在技术上投入了大量资金以便支持信息使能的企业运营。如：为办公室员工购买个人电脑、购买网络设备、建立公司的内联网和外联网，便于进行跨组织间的沟通；利用ERP系统标准化平台，把各职能之间与各子公司之间的业务流程紧密连接起来等。但如果仅仅只是简单地购买这些新的计算机硬件、ERP软件系统等技术，是很难保证公司达到它所期望的目标的。要想从信息技术投资中获得良好的收益，就必须与企业业务流程重组（BPR）及管理变革结合起来。

案例：和鲜食品（HersheyFoods）公司实施ERP系统遇到的问题

在1996年中期，和鲜食品公司上马了一套ERP系统，2000年以前系统运行都比较好，但随着分销商要求更精细的计划及JIT（Just-In-Time）及时配送，系统便出现了问题。

和鲜食品公司是美国最大的糖果制造商（每年收入达几十亿美元），它的ERP系统花费超过了1亿美元。这套系统几乎使公司所有的业务流程处理自动化与现代化，系统支持包括定价、订单处理、原材料管理、生产计划制订、车辆调配、配送计划的管理、发票处理和市场营销效率评估管理等等业务。在1999年7月万圣节前，糖果的需求达到高峰时这套ERP系统开始投入营运。几个星期后分销商碰到了许多问题，供货不能及时到达，拿不到正确的订单状态信息。而同时和鲜食品公司仍然还有足够的生产能力和存货，但系统不能有效地支持订单处理和分销活动，工作人员不能简单地从仓库中提取糖果并及时送到客户处，对分销造成严重的影响。这些问题导致市场份额被Mars和Nestle抢去不少，到2000年2月股价下跌了三分之一。

通往天堂之路

和鲜食品公司遇到的情况并非特例。我们采访的几十家企业的高级经理中有许多人认为，通往信息之路的梦想而非已经真正实现了。信息技术投资存在的问题，在Whirlpool，Macys和Toys-R-Us等公司也同样遇到。要想从新的信息技术投资中获得丰厚的回报，总经理必须通过一个战略分析过程以便认真评估企业现有的管理模式，以及目前企业真正所处的商业运行环境和挑战。

（1）为确保变革成功，总经理必须首先领导企业规划工作，统一认识。

■为了在未来市场中保持竞争力，变革是必须要进行的。

■明确企业发展愿景（vision），以及如何去实现企业的目标。

（2）目标确立后，总经理必须领导准备工作，为企业变革打好基础。

■为实现企业目标，明确企业需要哪些方面的能力。

■制订投资计划与实施计划，明确为了获得所需的能力，企业需要采取什么行动。

（3）计划制订后要确保成功实施，总经理必须做好以下两个方面的事情。

■管理计划中关键的项目和活动，以形成计划中所明确的能力。

■有计划地主动地管理计划中明确的企业价值。

在第二章我们将提供更详细的实施步骤。当然，企业首先应该统一各种企业目标，从而明确新的业务流程和新的信息基础设施的需求，但如果不统一目标的话，在实践中可能成为战略变革的障碍。

◆信息技术投资的企业目标

在我们关于战略性变革的研究中，我们曾调查过企业的经理们：“如果在实施企业变革中没有任何阻碍，他们最希望从信息技术投资中得到或提高的企业目标是什么？”图1.2从下列四个方面综合了我们所调查的280位高级经理最希望达到的目标。

图1.2　企业实施信息系统的目标

■改善企业内部现有业务流程

■改善企业之间现有业务流程

■在企业内部建立新的业务流程

■在企业之间建立新的业务流程

图的左边两部分，描述了信息技术对企业现有业务流程的改善，它不仅强调了企业内的业务运作，还包括与合作伙伴、供应商和顾客之间交互的各种活动效率的提高。图的右边两部分描述了信息技术在帮助企业建立内外部运营中新业务流程的潜能。

改善企业内部现有业务流程：Tenneco公司

企业通过信息系统的应用，通过学习最佳实践经验，内部可以实现业务流程自动化与标准化，从而提升企业生产力。企业内部数据标准化与共享数据库有许多好处，如更利于协调生产与市场的关系、更有效地整合采购、更合理地分配资源，以及执行操作程序。另外，信息技术的应用可以容易地将个人报酬与团队绩效连接起来，促进员工们的合作积极性。最后，如果拥有充分的信息，企业就可以更好地改善招聘、培养与保留企业员工的管理。

Tenneco汽车公司通过实时监控绩效系统来实现业务流程的改善的。Tenneco公司应用了一套称为企业运作系统（Business Operating Systems）的会计系统，该系统通过一些关键的财务指标来记录从部门经理到普通工人所有员工的工作绩效，而且在各级组织层次上都有4～10个测评指标来评估各业务部门的绩效。通过这些指标，高层管理人员就可以方便地了解各个部分的运营情况和各个部门战略实施情况，以及各个部门的报酬和奖励情况。另外，这套系统还用于监控公司中生产的每一种产品所耗费的劳动、原材料成本及其他日常性费用的情况。同时，这套系统还提供不同顾客对每种产品利润的贡献情况，管理人员利用这些信息就可以作出更为合理的定价策略。

改善企业之间的现有流程：思科公司

企业之间可以通过共享顾客、供应商及其他的合作伙伴的信息来提高各自的运营效率，相互了解各自的经营目标、市场计划和生产能力，从而各公司可以优化人力资源、库存及生产的配置。在生产之前，通过对各类市场信息的充分把握，从而减少资源调配与生产的盲目性。另外，通过对现有生产状况的更精确的了解，以及对市场需求、价格和供应链上合作伙伴的成本信息的了解，可以更好地改善新产品和供应链的设计。

思科公司已经把与供应商协作的思想提升到一个新的高度，通过协作降低投资。已经有34家为思科公司生产零配件产品的工厂，而其中仅有2家工厂属于思科自己的公司。在客户订单完成中，超过50％的产品订单完成的整个流程没有直接经过思科公司员工的手。比如，思科与Flextronics之间的关系，Flextronics是一家电子制造服务（EMS）供应商。如今电子制造服务供应商数量增长迅猛，从1996年到2000年，电子制造服务供应商全球总收入年平均翻一番，已达到880亿美元。当传统的制造企业开始减小规模以便关注自己的核心能力时，电子制造服务供应商就填补了随之产生的市场。不像传统的制造企业，现在的电子制造服务供应商并不生产他们自己的品牌，他们为所有的合作伙伴提供定牌生产，有时也提供一些工业设计服务。他们的工厂设计得很灵活，可以快速重新组织不同产品的生产，以满足不同客户不同产品的生产需求。通过与顾客的信息系统集成，他们可以为客户快速、实时地供应产品，最大限度地减少客户的库存。电子制造服务供应商只需集中精力关注生产，而不用为研发与市场担心。他们通过大规模的采购，能得到相对较低的原材料价格。当行业的平均利润率只有6％～8％时，电子制造服务供应商的平均利润率却达到15％～25％。Flextronics的年收入从1993年的100万美元猛增到今天的20亿美元。

在企业内部建立新的业务流程：戴尔公司

企业内部的创新通常表现在几个方面，一方面是提升对现有产品、流程、顾客的盈利分析判断的能力；另一个方面是提高新产品的研发和上市速度；再者，是提升快速进入和退出某一市场的勇气与能力。其中，重要的是如何根据全公司的情况来分配和优化整个企业内物质资源以及人力资源配置的能力，以及如何增强企业的决策能力以积极应对基于网络的产品开发与生产的全新市场环境和挑战。

戴尔电脑公司依靠它强大的客户管理系统取得了成功，我们可以从戴尔电脑几次销售模式的转换过程中得到一些启示。1989年，戴尔电脑公司因为害怕它的直销模式难以持续支撑长期的盈利需求，于是盲目地进入了零售市场领域，但是戴尔很快发现超市与零售商的销售价太低及销售成本的增加，使得公司利润目标很难达到。这样，戴尔电脑公司果断地选择了退出，重新全部回到直销模式。由于对顾客信息的直接掌握，戴尔电脑公司通过这些信息分析发现，它的直销顾客群已从最初的初级电脑购买者转向了计算机水平比较高的顾客群体，而这类水平高的购买群体并不像初级购买者那样需要很多的售后服务，并且他们的个性化配置要求也较高，因此成为了戴尔电脑公司主要的利润客户群。从此，戴尔电脑公司也把主要服务的精力放在了这块目标市场上，并取得了丰厚的回报。

在企业间建立新的业务流程：美国宝洁公司（Procter＆Gamble，P＆G）

供应链上的企业之间可以利用信息技术进行协作创新。企业可以与客户共同设计新产品，可以与合作伙伴之间建立虚拟制造系统，可以实时监控客户的库存状况，可以与合作伙伴共享商业计划，共同开发市场。通过建立起企业间共同的信息平台，企业可以开发设计出个性化的产品，以满足不同需求的顾客。

美国宝洁公司已经开始与顾客协作创新。宝洁通过网络用比较好的价格提供个性化的最新的护肤、美发和化妆产品。公司投资的网站Reflect.com允许顾客在线设计几千种不同产品配方和产品包装，最终产品还可以直接配送到顾客手中。这种全新的业务流程绕过了传统的分销渠道，满足了顾客多样化的需求。

这些机会为什么会被错过？

从以上四个方面我们可以看出，利用信息技术的企业可以在多个方面获得改善的机会，如降低成本、扩大市场及实现规模与范围经济等等。通过利用及时准确的产品、流程、顾客、消费者、供应商和合作伙伴的信息，企业可以获得许多显而易见的利益，那么为什么利用信息技术并取得成功的企业并不多呢？

实践证明，企业非常容易忽视这些机会和潜能。最近一项关于这方面的研究表明，大多数与信息技术相关的项目都没有达到最初所计划的目标，其中，有近三分之一的项目实施中途就被取消了，仅有十分之一的项目按原计划完成，剩下的项目预算与进度都超出了原计划的一倍，而所实现的功能却不到原计划所期望的一半。这似乎是帕累托80-20守则的逆转。企业很难直接看到由信息技术的利用而带来的商业价值，所以往往容易忽视对信息技术的有效投资。公司往往在实现组织内能够信息分享后就止步不前了，很少能够从改善企业运营和顾客服务水平中获得收益。

思考分析题：

在进一步讨论企业实现IT有效投资的主要障碍之前，请你思考下面两个问题：

（1）上面这些严峻的统计数据是否与你的经验相一致？这种现象的主要原因是什么？

（2）根据你的经验判断，影响企业成功地利用IT使能的流程创新的主要障碍有哪些？

◆创新的障碍

要想构建一个理想的紧密集成的全球供应链系统，企业会遇到来自各个方面的障碍。比如，供应链上各方的物理距离本身会影响人与人之间的沟通，会增加供应链的物流成本；时区的不同和各地区的文化差异使协调的难度加大；各地方不同习惯、编码系统及不同的法律法规会阻碍全球标准化的推行；绩效评价系统的差异也会阻止跨组织间的合作；分布在各地的不兼容的硬件系统和记录不全的软件系统又给集成带来了标准化和转换的难题。更为重要的是，目前组织结构、管理风格与投资决策方式上存在的差异难以支持企业间的高效协作的变革设想。如果企业想取得业务流程变革的成功，高层管理者必须要特别关注上述列举的这些问题。

针对图1.2中所列的各种企业变革的目标，这些目标的主要障碍有哪些？我们走访了280名高层经理，他们还提供了几百个书面案例。综合这些调研，我们总结归纳为四个方面的障碍因素，如图1.3所示。

图1.3　信息系统实施的主要障碍

企业传统：以汽车经销商为例

企业传统主要是指企业长期积累所形成的管理风格、工作习惯、规章制度和企业文化等，具有很强的惯性。因此，越是成功的企业在变革时往往面临的障碍越大，企业成功以后，一般不鼓励进行流程创新，避免建立一套全新的系统。例如，某些企业更新了某些流程（如员工的发展、技术研究和战略规划流程）以后，反而造成一些优秀的有雄心的员工会跳槽到其他公司去，希望找到更有挑战性的工作机会。一些以前成功的企业往往会突然发现自己在技术、文化上很孤立，当市场环境不好时，他们会发现自己患上“品牌自负”（brandego）的毛病，不能科学客观地分析自己以前辉煌的因素。当企业利润下降时，这些企业往往会停滞下来，期望能够躲过风暴，企业管理层往往会采取措施降低成本、保存资本，以期维持资本市场所希望的利润水平。在这种情况下，企业的投资往往会变得非常保守，总是希望尽快得到投资回报。因此，企业对信息系统的投资也只会限制在局部或者某些职能上，关注降低成本和减少流动资金的占用。但是，这样的投资方式是不足以让公司保持可以和行业中领先公司竞争的能力。

如果只注重短期的财务表现，这将给企业在IT方面的投资带来灾难性的后果。例如，原本完整的信息系统应用组合可能会被肢解为一些小范围的职能应用和拼拼凑凑的软件系统，实际上一些乱七八糟的小应用系统是不可能拼凑成一个集成的系统，原本期望要支持供应链上紧密合作的信息系统根本不可能形成。这样，已建的老系统必须推倒重来，必须创建一个支持供应链协作工作的新的中央神经系统，这些重大的系统应用和流程变革反过来又需要员工、供应商、分销商与顾客等各个方面的支持与协调。但是，对大部分这些公司来讲，降低成本这种短视行为的习惯思维往往使他们对这些部分持怀疑和不信任的态度，变化（如果有的话）只能是慢慢地、一点一点地发生。在那些政府管制、工会势力大或者满意的顾客（或供应商）占支配地位的行业中，采取保守的一点一点慢慢接受变革的做法在公司中更加明显。最终，当公司需要实施大规模的、复杂的、高风险的、长期的项目时，由于缺乏经验，公司很难在内部集中足够资源或者很难有足够的积极性。

拿汽车销售行业来讲，尽管现有的销售方式销售一款新车效率之低人人皆知，销售还要拿走一辆新车价格的25％，但是汽车经销商还是利用特许经营法来设法阻止在线销售汽车。传统方式的销售成本大概占到一辆新汽车价格的25％，而应用互联网理顺和优化销售流程，消费者购买一辆新车将节约1000美元或更多，经销商本身也能节约每辆车大约800～1000美元，包括营销费用、资金费用和销售费用等。由于长期以来信息的不对称，分销商在选择权、折扣和财务方面的谈判明显处于有利地位，汽车购买者必须要有类似去看牙医那样的勇气和积极性，去和新车经销商接洽。但是，这种情形自从20世纪90年代中期以后就发生了变化，消费者可以非常容易地通过互联网了解不同品牌的好几百种汽车的性能、价格、可得性等信息。汽车网站，如Edmunds，Autobytel和CarsDirect等都提供了大量的各类汽车的信息，消费者可以自由地搜索他们想买的汽车的各种信息。Autobytel的客户平均每一辆车可以节约450美元，与网下所标示的新车价格相比，某些在线购买汽车的顾客可以一辆车节省5000美元或更多。2000年第一季度，CarsDirect在网上销售了6000辆新车。如今，将近一半的新车购买者都是通过网上搜索他们想要购买车的信息，估计在未来几年里，将有20％～30％的车通过网上销售。

面对这来势凶猛的销售变革，汽车行业的反应不可避免地是想利用法规来阻止，汽车经销商们利用在各地相当庞大的立法机构来强化特许经营法规，禁止除了现有的经销商以外的任何销售商销售汽车。目前各州法规一般均规定，新车只允许那些有许可证的、法规允许的经销商，以及特殊的无经销商的汽车制造商可以销售。这样，像CarsDirect这样的公司只能通过经销商来获得车源，而不能从制造商那里直接购买，如果能够直接从制造商处购买汽车，他们就可以省去一大笔不必要的开销。汽车制造商为了自己的利益，也支持经销商不与网上经销商做生意。

然而，所有这些短视的保守主义的措施都不能阻止互联网浪潮的发展。据消费者联合会估算，现行这些严格限制汽车制造商和相关公司通过网络直销的规定，每年给消费者增加约200亿美元的开销。最近，美国消费者联合会华盛顿地区消费者联合小组开始强烈要求政府修改有关对汽车销售的州立法案。

必需的变革过程：以美国通用电器（GE）公司为例

图1.3中所示的“必需的变革过程”是指那些除了资源和精力以外的必要的公司投入。重整企业范围的信息系统是一项非常巨大而复杂的项目，无论是涉及到的范围、规模、投入的资金，还是管理的要求和对员工的要求，项目可能比公司曾经尝试过的任何项目都要大。以前的项目往往都是属于流程自动化的项目，通常引以为豪的是在保持基本信息流和操作流程的同时消除了一些办事员的工作，而现在这些新的项目如果要想成功的话，必须要改变现有的业务流程。

随着新系统的建立，需要建立新的数据流；需要开发利用这些信息的新的员工技能；需要对现有的员工进行宣传，让员工明白公司为什么需要变革，以及变革对他们个人和公司将产生什么样的影响；某些工作岗位将会消失，同时也会创造出一些新的工作岗位；在变革进程中，员工必须接受培训和技术上的支持。另外，企业还要招聘一些新的人才，薪酬体系也将被调整。

所有这些变革对企业而言都需要很大的开销和投资，而项目的回报本身却是长期和不确定的，企业的转型过程一般需要4～5年或更长。比如，需要建立新的分销渠道；与忠诚伙伴之间的长期关系将被重新设计，或已有的关系可能将被放弃。一旦新的关系重新建立，为了采用新的方式开展业务，合作伙伴可能需要培训上的支持和资金上的支援。因此，在业务流程的转型过程中，企业需要制定非常详细的计划并有效地执行，不然就会使公司容易陷入进退两难的困境，并且都有毁掉公司的可能。

美国GE公司在开始时是相当不情愿地开展网络系统的应用。早在1970年代末期，电子数据交换（EDI）系统就已经是B2B在线交易的标准平台了，GE信息服务系统（GEIS）是当时这种交易平台应用的世界领导者。EDI对大公司而言，可以加速交易处理，消除某些简单办事员的工作，减少差错，由此可以为企业节约大量的成本。但是随着互联网的成熟，像Commerce One和Aliba等公司利用互联网为企业提供新的B2B电子商务交易模式的服务，这种交易模式费用低、效率高。这种软件系统不仅仅替代了传统的EDI系统，而且在产品拍卖、市场与交易等方面提供了一种新的商业交互的模式，这种模式可以绕过传统的分销渠道，以及可以节约由分销渠道带来的所有费用。

但是，GE的信息系统并没有对基于互联网的新的商业模式作出充分的反应，GE的员工认为互联网只是一些没有能力建立起自己专用的EDI网络系统的小公司的选择，他们只能用公共的互联网来代替EDI。如果GE也进入互联网这一小市场的话，可能需要一笔相当大的投资，如果成功的话，可能对它已有的运营状况不错的业务产生冲击。因此，GE面临着典型的创新两难的困境。

一直到2000年GE才真正发生变革，GE的传奇人物CEO杰克・韦尔奇引入了一个叫“自我改造”（Destroy Your Business）的战略变革计划。他的目标是让每个业务部门在别人做之前自行革新自己的业务模式，以应对互联网的挑战。为了应对新的竞争，通过一系列的分析和变革，GE最终整合了两套原来独立的业务系统。一个是“GE服务系统”，主要处理传统的GEIS线上业务；另一个是“GE全球交易服务系统”，是一个基于互联网的全新软件和市场交易平台。

目前情形：以一个首席运营官的决策为例

图1.3中所示的“目前情形”，主要是指企业要进行战略性大变革而时机不成熟的情形。一个古老的爱尔兰笑话说：“如果要我去都柏林，我就不会从这里出发”，这个笑话是对一个迷路旅行者的令人不满意的回答。实际上，对一个已有基础的公司而言，不存在一个好的时机和地点来进行战略性变革。

企业往往是在组织和财政状况受到很大压力的时候才会想到进行大规模的变革，尽量避免在时间、资金和精力上的大投入。在变革过程中，当大大小小的管理方案提出来时，在IT基础设施上应该投资几百万元还是上亿元，企业很难做决断，通常公司会陷入各种改善项目的泥潭中，最终使员工筋疲力尽、家庭破裂、神经崩溃是常有的事。

在这种情形下，人们总是本能地试图减慢变革的进程，而且总能找到理由。近来，有关基于IT应用的运营失败的一些报道充斥着各大商业媒体，如误报财务报表、关键客户数据遭到破坏、未按时生产和交货等。支持业务流程变革的技术能力在不断增强，价格在不断下降。而随着数据通讯和信息共享技术应用经验的积累，顾客的需求和期望也在不断变化。但大多数企业宁愿等待与观望信息技术的进展，而不是积极主动地对IT进行投资，害怕自己的企业因为过早地进行IT投资会使系统容易过时。这种公司就犹如被灯照着的鹿——贻误时机，必有大难。

在调查期间，我们访问了一个老牌制造企业的首席运营官（COO），这个企业创造了连续29个季度销售额和利润持续增长的记录。互联网的投资很可能会影响该公司连续的良好的财务绩效，这位首席运营官内心就很难接受，他预言如果公司投资更新信息系统基础设施的话，公司就可能会改换投资者了。实际上在第二年，我们看到这家企业的股票接连下跌了近三分之二，像投资者了解到该企业一直沿用老一套的没有生命力的运作模式，而不像它的竞争对手那样采用新的基于IT使能的运作模式，投资人只好弃它而去了。

缺乏目标：以一个管理团队的故事为例

图1.3中所示的“缺乏目标”这一栏，是指那些在变革时影响企业不能采取正确行动的方向性因素。缺乏清晰的目标是企业变革失败的一个重要原因。在我们访问中得知，企业不能成功实施变革一个最重要的因素就是缺少对企业未来的清晰描述，即愿景。愿景可以用来解释企业为什么要变革、什么方面要变革，以及怎么变革。没有一个明晰的愿景，企业就难以调动员工的想象力与潜能，难以调动各类资源，变革的目标也就很难实现。

产生这类问题可能有两个方面的因素，一个方面是缺乏强有力的变革领导者；另一个方面是没有明确的战略规划，缺乏清晰的资源分配方案、绩效目标、职责分工，以及实施计划等。根据调查，我们认为，根本原因在于有些企业高层管理人员对电子商务时代的到来还没有清醒的认识，或者对信息共享及与其他企业协作还抱有偏见，认为其他行业那些先进企业成功实现信息共享与企业间协作的做法不适合本企业；其次，企业的激励制度和奖励政策往往偏向于降低成本而不是鼓励冒险和创新。因此，各职能部门经理往往坚持做他们知道的无风险的事情，继续按照他们一直所熟悉的规则做事。

关于缺乏变革领导的问题，在研究中我们经常用的一个案例，即一个老企业试图去建立电子商务应用的案例来解释。该企业把最聪明和有能力的管理人员组成一个团队，让他们认真地分析了行业未来的情景，并且开展了相应的业务流程变革项目。该团队中每一个人均被高层认为是最有能力的员工，在高层管理人员的领导下全程参与战略规划研究项目，要求他们从外部环境的挑战与内部改善机会分析入手，并尽快提出企业变革的创新计划。该团队以创建公司竞争优势为目标，以“黑箱思考法”和“打破现有规则”为原则，开发了公司新的经营模式。

尽管该团队成员全力以赴，但他们的项目最终还是以失望告终。有时变革的夭折是因为缺乏高层足够的关注与支持，有时是因为缺乏相应的组织与技术基础设施和良好的组织运行设计。毫无疑问，没有强有力的领导能力和足够的资源，这些变革必将缺少足够的“牵引力”，最终不了了之；如果没有各方面的力量支持，以及高层领导真正想实现所规划愿景的意愿，那么实施团队必将成为变革的牺牲品。

问题出在管理上吗？

我们在此所描述的企业在IT使能的变革中，难以获得成功的主要障碍似乎都与IT本身的能力没有关系。相反，失败往往是源于现有组织中的管理理念、战略规划过程、投资决策过程，以及绩效考评系统等方面的因素。

思考分析题：

请你再次思考这两个问题：

（1）根据你的亲身体验，在实施大型项目时，你是否经历过前面几节中所描述的那些企业的问题，或者遇到过像本书开头描述的GMI老总贝杰那样的情形？

（2）你的看法有哪些相同和不同之处？

◆规划的重要性

本书力图阐明的道理非常简单——企业业绩的巨大改善需要企业业务流程与管理方式相应的巨大变革，在21世纪的今天，这也要求企业需要相当大规模的IT投资应用。当然，如果只是简单地投资新技术，期望企业业务流程将自然而然地适应新的IT基础设施，由此来领导企业战略变革，这种想法过于天真。各种强大的阻力都会不断地阻碍战略变革的进程，甚至会将企业变革止于半途之中。

成功的变革需要清晰的方向——需要一个详细的规划，明确企业目标，慎重选择启动项目；需要一套完善的绩效评价体系和清晰的责任分配体系。成功的变革不仅需要投资新的基础设施和培训员工，还需要同时变革企业的组织结构和治理结构，以适应新的组织环境。整个变革过程需要企业投入大量的资源，但更为重要的是管理层需要有信心、有胆识去领导持续变革历程，并根据实际情况及时调整计划，最终使企业变革走向成功。在第二章里，我们将提出一个企业变革与变革管理的分析框架，以便更好地分析我们所列举的各种问题。这个分析框架由两个模型组成，第一个模型描述了作为战略选择结果的企业管理及其运营模式的分析架构，第二个模型描述了有效实施变革应采取的方法和关键性的活动。

沿着这个分析框架，接下来的四章即从第三章到第六章对GMI案例作详尽的描述和分析。GMI案例是我们对十个企业现场调查后融合而形成的一个虚构的综合性案例，这个案例综合了我们在调查访问过程中所遇到的企业各类情形与困境。随着这个案例的不断展开，本书将利用第二章的模型就所提出的各种问题提供一些诊断方法与解决方案。最后，在第七章中总结我们的研究结果并提出了相应的建议。

本章小结

信息技术是21世纪企业运作中非常重要的组成因素。一流的IT基础设施将为企业提供快速可靠的信息共享平台，进而提高企业内和企业间的合作与协作水平，大大增强企业的盈利能力。

在开展信息技术应用改善沟通并获取收益的过程中，企业会遇到重重困难。各方面的障碍，无论是客观的、文化的还是组织机构方面的，都会影响到企业建立全球化的紧密集成的供应链这一理想目标的实现。要实施成功的战略变革，企业需要完善的绩效评价体系和清晰的责权分配体系，需要业务流程变革与IT基础设施变革同步进行，还要有相应的资源支持，更为重要的是管理能力需要不断地改善与提高。

在下面章节中，本书提供了一个分析指导企业战略变革以克服各种障碍的分析框架，同时还分析了战略性IT投资的需求、本质与目标，以及企业实现投资目标的途径与步骤。

思考分析题：

假如随着IT不断地发展，信息的收集、存储和获取成本几乎为零，并且你能快速地获得关于企业产品、业务流程、顾客、供应商及合作伙伴的各类准确信息，那么请你思考：

（1）在这种新的环境下，你和你的企业将会做哪三件不同的事情？

（2）你将从新的IT应用中获取哪些价值？为了取得这些价值你愿意付出多少代价？

（3）你是否认同本书所描写的影响IT使能的战略变革的障碍因素？是否还有其他的障碍因素？这些因素为什么会产生？