海尔的“人单合一”模式

海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于青岛，目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过8万人。2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔集团援建了164所希望小学和1所希望中学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。

很多人认为，新中国成立60多年来，前30年，中国没有真正意义上的企业，后30年才有真正意义上的企业。然而，中国却没有自己的创新管理思想、管理理论和管理模式。海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏认为，海尔的管理大部分是学习了国外的管理方法，像全面质量管理和六西格玛管理，但还谈不上管理模式。因此，为了适应今天的发展，海尔需要创造适应自己的模式，在海尔，就是“人单合一双赢”的商业模式。

今天海尔正在进行“三转”：依据外部环境，从传统经济向互联网经济转变；在企业层面，从制造业向服务业转型；再具体到员工就是转化，从员工转向自组织，主动发现用户需求，创造用户需求，创造市场。

互联网时代，给海尔带来很大的机遇，也带来巨大的挑战。最核心的变化就是营销的碎片化。过去营销是整体的，现在是碎片的。需求是个性化的，不再是出来一个产品，流行什么产品大家跟着走，而是每个人都有自己的个性化需求。因此，要跟上这个时代，企业必须要颠覆三大观念：

第一，颠覆用户观念。过去是先生产再销售，现在是先找用户，根据用户的需求去生产。“找客户”这个概念也远不同于传统的客户调查表，它必须在互联网上，与客户进行充分的沟通，完成前端设计。否则你的产品是没人要的。

第二，颠覆营销观念。从卖产品转变到卖服务，广告促销变成网络营销、口碑营销。同时，颠覆了销售程序，过去回款是销售的终结，现在是销售的开始。因为回款不再简单意味着产品的出售，而是你拥有了一个客户的信息，一个市场资源，你应该跟踪这个信息，不断开发资源，否则你只能打价格战。上一周，海尔团队到欧洲考察，发现一个有趣的现象，欧洲著名家电品牌不重视互联网，仍沿用过去的习惯，所以这些品牌被年轻人所忽略。而随着时间的推延，他们的老用户也必将流失。

第三，颠覆制造观念。过去较大规模制造，只要根据定单就可以实现低成本，但是不能创品牌。现在是大规模定制，根据用户个性化需求制造。两者之间的区别，是做世界加工厂，还是做世界创牌中心。

由此，核心竞争力与核心技术、核心产品不完全是一回事。企业所需的是核心竞争力，即企业可以获取用户资源的能力，如果海尔有了这个能力，就可以获取核心技术和核心产品。正如戴尔有了直销模式，可以获取核心技术；IBM的PC没有获取用户资源，有很高的研发技术，最后还是把它卖给了联想；像亚马逊，颠覆了原来传统实体店的模式，用网上营销，因此产生了电子书核心产品和核心技术……互联网时代就是轻公司和轻资产，如果能抓住互联网的时机，就可以在很短的时间里迅速成长起来。

所有的模式创新，最终能不能成立，能不能稳定，能不能持久，取决于有没有一个保障机制。2007年诺贝尔奖获得者、机制理论之父哈维茨认为：任何机制框架的确立必须有两个条件，第一是参与约束，参与人是否自愿参与；第二是激励相容约束，在自愿参与的基础上，必须保证自愿完成参与目标。

第一条有点像中国的联产承包责任制，公社的地变成了自己的地，农民就耕作得很积极，不像过去似的磨洋工。在企业也一样，过去企业有个难题，领导下达最高目标，下面想要低目标，这是一个博弈，最后是绩效打折。而海尔的“人单合一双赢”模式，每个人都有自己的市场目标，这个目标不是领导下的，是自主经营体定的。海尔有个机制设定A、B、C竞争目标，对应目标有个分配制度，因此每个人都会抢大目标，因为对他有利，不抢不行。而分配制度简单地说，就是缴足企业利润，挣够市场费用，自负盈亏、超利分成。如果亏损就需要自己买单。所以现在出去住什么，乘什么，员工自己心里面有数，不用领导审批。这恰符合激励相容约束理论，在自愿参与之后，抢了目标自愿完成。过去管理的博弈是上有政策下有对策，但是这个机制一旦设计，博弈就变成自己与自己的博弈，只有创造企业利益最大化，才能获得个人利益最大化。

“人单合一双赢”的模式建立之后，企业具备了真正的竞争力。海尔提出零库存下的即需即供，在市场上不打价格战，要货马上提供，不要货也不会存货，不断货不压货。现在海尔库存是5天，中国企业平均是几十天。海尔现在的现金周期天数是负10天，而国内企业平均数是正的很多天。这方面戴尔做得最好，最高值是负37天。而由此产生的大量自由资金，为海尔带来了强有力的保障，提升了应对各种危机的风控指数。

企业如何适应互联网时代的三大“颠覆”呢？互联网时代用户是个性化需求，因此必须让每个员工都直接面对用户，让每个员工都成为自主创新体。德鲁克曾说：“21世纪的企业应该是每一个员工都是自己的CEO，也就是说应该自主做出决策。”为此，海尔将管理结构由正三角变成倒三角，员工直接面对用户，做出创新，领导的任务是支持和提供资源，帮助员工实现创新。

“人单合一双赢”模式是非常大的创新，传统企业的核算体系是以资本和资产为中心，追求利益最大化，海尔则将传统的财务报表变为自主经营体的三张表：损益表、日清表、人单酬表。这种核算体系是以员工为中心，将用户最大价值与员工的最大利益紧密结合在一起，大大提高了一线员工的活力和创新力，更好地适应了互联网时代营销碎片化和需求个性化的特点。

（案例来源：陈泽云.海尔的管理模式创新. [EB/OL] .http：//finance.people. com.cn.2010-9-1）

思考题：

1.海尔认为在互联网时代，企业最需要颠覆的是什么？

2.什么是“人单合一双赢”模式，为海尔带来了怎样的价值？

3.海尔“人单合一双赢”商业模式创新给我们带来哪些启示？

案例评析要点：

1.第一，颠覆用户观念。过去是先生产再销售，现在是先找用户，根据用户的需求去生产。第二，颠覆营销观念。从卖产品转变到卖服务，广告促销变成网络营销、口碑营销。同时，颠覆了销售程序，过去回款是销售的终结，现在是销售的开始。第三，颠覆制造观念。过去较大规模制造，只要根据定单就可以实现低成本，但是不能创品牌。现在是大规模定制，根据用户个性化需求制造。

2.海尔将管理结构由正三角变成倒三角，员工直接面对用户，做出创新，领导的任务是支持和提供资源，帮助员工实现创新；“人单合一双赢”模式是非常大的创新，传统企业的核算体系是以资本和资产为中心，追求利益最大化，海尔则将传统的财务报表变为自主经营体的三张表：损益表、日清表、人单酬表。这种核算体系是以员工为中心，将用户最大价值与员工的最大利益紧密结合在一起，大大提高了一线员工的活力和创新力，更好地适应了互联网时代营销碎片化和需求个性化的特点。

3.中国企业管理模式创新的出路是坚持群体本位，单个企业成功的例子是海尔管理模式，支持了海尔二十多年的高速成长壮大。国家通过实行创新战略推动中国企业国际化的进程。在中国企业管理模式创新的过程中，无论是在企业内部管理中学习外国管理经验进行管理制度创新，还是在激烈的市场竞争中尝试通过横向或纵向的企业间联合进行研发投资实现技术创新，以群体为本位的制度设计思路，是中国企业做大做强的必然选择与创新方向。