海尔的人单合一管理模式

7.4.4　内部因素评价矩阵

在对企业进行了核心竞争力分析、资源价值分析、市场分析的基础上，我们可以对企业进行优劣势分析。对企业内部优劣进行分析的有效途径是建立企业内部因素评价（IFE）矩阵，这一战略制定的分析工具总结和评价了企业内部各个管理要素的优势与弱点，并为确定和评价这些要素间的关系提供基础。

建立IFE矩阵应按如下五个步骤进行：

（1）列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用10～20个内部因素，包括优势和弱点两方面。首先列出优势，然后列出弱点。要尽可能具体，采取百分比、比率和比较数字。

（2）为每一因素确定合适的权重以表明这个因素的相对重要性。权重标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。权重在0.0（可忽视）和1.0（非常重要）之间，各个因素的权数之和是1。

（3）为各个因素进行评分，以此表明该因素在该企业中是优势或弱点。1代表主要弱点，2表示次要弱点，3表示次要长处，4表示主要长处。

注意：该处的评分要尽可能的客观，要结合数据资料来判断。

（4）将每一因素的权重和其得分相乘，得出每个因素上的加权分数。

（5）将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。

（6）无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。总加权分数低于2.5的企业其内部状况处于弱势，而分数大大高于2.5的企业其内部状况处于强势。当某种因素既构成优势又形成弱点时，该因素应在矩阵中出现两次，并且被分别赋予权重和评分。

如表7-17所示是一个运用IFE矩阵分析的例子。

表7-17　对KKD公司进行内部评价的例子

从表中可以得出结论，该公司的主要优势在于其忠实的顾客群体、上乘的产品以及良好的品牌价值，而其弱点集中体现在薄弱且稍显混乱的内部管理。IFE矩阵总加权分数为2.23，表明该公司的总体内部优势低于评价水平，亟须强化企业的内部管理。

案例7-1　宏碁公司的人员管理与激励

在中国台湾地区，有一个响彻全球的著名品牌，它就是宏碁电脑（Acer）。《亚洲商业周刊》发表亚洲企业评价报告，评选宏碁为最受推崇的亚洲籍高科技公司，超越索尼、东芝与松下。Acer集团目前是中国台湾地区最大的自创品牌厂商，同时也是全球第三PC制造厂商。1999年，宏碁的营业额达到85亿美元；2000年，宏碁集团的目标是年收入100亿美元。宏碁的发展与其创业者施振荣所提倡和实施的企业文化与管理方式有重大关系。

为了让员工将个人利益与公司利益紧密地联系在一起，将眼前利益与长远利益结合在一起，宏碁在创立的第三年推动员工入股制度。施振荣认为，要让员工有信心入股，财务透明化是第一前提。于是公司设立了一套制度，包括每季公布财务报表，以净值作为买回离职员工股票的价格等等，因此，在宏碁电脑股票上市之前，内部就已经有公平的交易市场。

其实，宏碁从创立第一天开始，财务就是公开的。因为公司当时只有11个人，会计账本放在桌上，谁都可以看得见，但重要的是，公司一直认为员工理所当然有权了解公司财务状况。财务公开的做法，刚开始的确为管理带来一些困扰。例如，有一位业务人员发现公司代理发展系统的毛利较高，就把业务拓展困难的责任，归咎于价格太高。事实上，产品毛利高是因为售后服务成本较高。然而，公司并没有从此把会计账本藏起来，而是去和员工沟通清楚。

除了财务透明化之外，公司领导也想到，大多数同仁没有足够的钱入股，怎么办？那就由公司来贴钱吧！早期，因为有股东撤股，公司就买下这部分股权，推动员工入股的时候，打八折卖给公司，公司再对折卖给员工，差价由公司吸收。就这样，宏碁的员工入股制跨出了第一步。

在施振荣的理念里，“人性本善”是最重要的核心价值，他相信，当同仁被尊重、被授权的时候，就会将潜力发挥出来。这一点，他还真不是光说不练。施振荣对同仁一向客气，并尽可能向下授权。开会时，施振荣通常不会先发言，而是先让同仁充分表达意见之后，才提出他的看法。有时，他和同仁的想法并不相同，但如果同仁坚持按照自己的方案，他会尊重同仁，让人们去试。同仁会非常珍惜这样的机会，分外努力去印证自己的看法，同仁独立自主的责任感也因此从中培养出来。特别是新进同仁，总会有些顾忌，放不开，但当主管愿意主动授权给他们之后，胆子一大，能力就施展出来了。

当然，也并不是每个人、每一次都喜欢施振荣的授以风格，有些人就是喜欢主管帮他出主意。有时候，同仁之间意见相左，而施振荣向来不愿在自己还未全盘了解之前就作决定，他会让同仁先自行协调，因此有些人抱怨他不够决断。但他的想法是，事事帮同仁作决策，同仁会养成信赖的习惯，做错了就把责任往上推，做对了也不知所以，经验无法累积，成长也相对有限。

因为宏碁的授权管理，同仁对公司的决策介入很深，所以难免出现不同的意见。施振荣很能包容同仁提出不同的意见，当少数有异议的同仁，被其他人“围剿”时，他还会劝大家：“公司能有不同的声音是件好事”。有人就称他是“刻意容忍异己”。

也因为这个风气的养成，施振荣在面对同仁的挑战时，就必须以沟通、说服来代替命令，他只好又开始“脑力运动”，想出好的表达方式来回应同仁。这产生了两个结果：第一，他的表达能力与日俱增，可以将自己的想法推广，与同仁达成共识；第二，想出让公司更进步的策略。

最典型的例子，就是1989年宏碁将组织改成分散式多利润中心。在此之前，总部对转投资事业的股权比例都相当高，因此关系企业的收益也都是统筹分配，但是，因为关系企业的表现互有高低，于是，获利状况较好的明基就坚持要分家，不吃大锅饭。这个主张出现之后，有些事业的负责人很不以为然，因为每一家公司都是有起有落，为什么钱赚得少的时候不提分家，赚多了就要分家？

站在公司领导人的角度，施振荣是可以采取强制拒绝的做法，但是他觉得伙伴会这样想，其实这是人之常情，而且，让表现好的公司和表现不好的公司齐头分享利润，也不公平，所以就发展出各事业单位独立核算利润架构。这个看法，最初是为了解决利润分配的争执，后来却因此促进各事业的经营绩效，并且奠定了宏碁主从架构的基础。

根据宏碁人事部门的调查，宏碁同仁不喜欢干涉别人，也不喜欢被管。开会时，就有主管嚷着：“我们要跳脱施振荣的框框”。

全“人性本善”的管理模式也是有代价的。并购而来的公司并未经如此企业文化的熏陶，授权太快的结果，就产生失控。早在1984年宏碁创大投资成立时，就已经有这个问题。当时，施振荣的想法很单纯，他觉得很多有才华却不善表达的年轻人任职大公司，每天看老板的脸色，一不小心还会被冷冻起来，实在很可惜。公司很幸运地把事业做起来，应该帮助这些年轻人创业。结果创大的两个投资案都失败了，因为彼此没有经过长期共事，对方不见得可以体会和接受公司帮忙的方式。后来，宏碁电脑股票上市之后，公司奖金比较充裕，便在欧洲又购并了几家公司，还是授权给当地的负责人经营。但是有些公司内部管理出现问题，负责人不但不接受公司总部派驻当地管理人员的改善意见，还将多位资深同仁排挤出去；财务结构不健全，负责人还一再为不称职的财务主管辩护，这些都和宏碁文化完全背道而驰。后来状况一再出现，公司也不得不派人去整顿，才使局面得以改善。

多年来，施振荣一直把培养人才当做最重要的事，如今也有了成绩。他的许多下属现在个个都已经具备独当一面的大将之风，施振荣常说，他很以宏碁的第二代接班人为荣，其实，不管是接班、授权、员工入股，或是建立“人性本善”的文化，都反映了施振荣的个性——看重人性的价值，而看淡钱财与权力。他曾经说过：“只要看这个世界上那么多财大势大的人，行为乱七八糟，道德还不如普通百姓，就会觉得仅仅追求财势真的没什么价值。”

问题

1．宏碁公司采用了哪些激励形式？各有何优缺点？

2．作为一家备受推崇的高科技公司，宏碁公司的人员管理和激励在其中起到了什么样的作用？

案例7-2　海尔的腾飞

1．崛起与发展：从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业

创立于1984年，崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过18年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。

2002年海尔实现全球营业额711亿元，是1984年的20 000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。

18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万人。

1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13 000多个规格品种的产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。

2．“名牌战略”：中国第一品牌

用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18年间，海尔的无形资产从无到有，2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。

海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。2003年，在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30％左右的市场份额。在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构Euromonitor最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。其小型冰箱占据了美国40％的市场份额。海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。

2002年海尔实现海外营业额达10亿美元，是中国家电业出口创汇最多的企业。

3．海尔发展战略创新的三个阶段

海尔18年来的高速发展，最主要的就是靠创新。战略创新起着关键作用。

（1）名牌战略阶段——在1984～1991年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理之剑：“OEC管理法”，为未来的发展奠定了坚实的管理基础。

（2）多元化战略阶段——在1992～1998年的多元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。

（3）国际化战略阶段——在1998年至今的国际化战略阶段，别的企业认为海尔走出去是“不在国内吃肉，偏要到国外喝汤”；而海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略，搭建起了一个国际化企业的框架。

4．海尔的成功

美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业，并对美国企业发出了“海尔击败通用电气”这样的警告；英国《金融时报》评选“亚太地区声望最佳企业”，海尔名列第七；美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为“全球最佳运营企业”。同时，张瑞敏也获得了中国企业家目前在全球范围内的最高美誉，1999年12月7日，英国《金融时报》评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。著名的英国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。2003年8月美国《财富》杂志分别选出“美国及美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”，在“美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”中，海尔集团首席执行官张瑞敏排在第19位。

近年来，海尔已经有十几个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院、日本神户大学等著名高等学府的案例库，成为全球商学院的通用教材，这在中国企业界是唯一的。张瑞敏本人也作为第一个中国人登上了世界商学院的最高讲台——哈佛大学商学院讲学。

海尔人的目标是：进入世界500强，振兴民族工业！

问题

分析海尔的内部环境和外部环境状况。

案例7-3　鄂尔多斯的“四统一分”财务控制

1．四大职能中心的重中之重——财务中心

鄂尔多斯集团公司具有四大职能中心：投资中心、管理中心、财务中心、技术中心。这四大职能中最基础和最根本的是财务控制。

集团在1997年组建了财务公司。它的主要职能可概括为：“四统一分，二级管理，两个重点，六项工作。”“四统”是指机构、人员、制度、资金统一。

机构统一：集团下属企业财务部门的设立全部由集团财务公司统一决定，大企业设部，中企业设科，小企业设股。

人员统一：全集团所有财务人员由集团财务公司派驻和管理，实行垂直领导，人员的工资、奖金、升迁、职称评定，全部实行垂直管理。

制度统一：财务方面的制度由财务公司统一执行。过去各成员企业报销制度各行其是，你一个标准，我一个标准，非常混乱。现在就是一个制度，各成员企业必须严格统一执行。

资金统一：全集团所有的资金由财务公司一个账户统一进行管理。所有下属企业在外的开户一律取消，成立内部银行，从源头上管理资金的流向。过去有些企业乱借钱，乱担保，给集团造成了很大的损失。

“一分”：就是分别核算。各成员企业仍旧是独立核算，自负盈亏。

“四统一分”把过去管不住、管不到位的地方从源头上管住了，只要动用资金，就要先报预算，由集团审批，不合理的就给卡住了。

“二级管理”：集团一级核算，各企业一级管理。集团把下属的各投资主体管住，各企业再对自己的车间、总务、工会、分厂等部门进行二级管理。

“两个重点”：集团的财务管理以资金和成本为重点。采取“抓大放小”的方式抓资金的源头；控制成本，以倒算成本、模拟市场来进行成本指标的分解。

“六项工作”如下：

（1）比价采购：原辅材料的采购，采取货比三家的方式进行。

（2）工程招标：集团所有的建筑、安装、设备维修全部实行招标制，提高透明度。集团下属的建设安装公司和其他非集团企业一样参与竞标。

（3）预算控制：集团所有单位和部门的支出都要实行预算申报，由集团统一进行资金预算管理。

（4）成本否决：集团把成本指标给下属企业分解以后，如果完不成，对这个企业领导则要进行否决。

（5）费用包干：除有成本的单位外，党政工作处、事业发展处、企业管理处、劳资处、财务处、财务公司等行政部门都实行成本费用包干，就是给上述部门核定一定费用，超支不补，节约部分给予奖励。

（6）盈亏考核：指标的考核，与部门的经营责任、业绩、职务的升迁都有相互呼应的关系。

2．财务运营只用“一个漏斗”

财务公司实施账户统一管理后，银行的利息费用就降低了2800多万元。因为变散存为统存，仅利息一项1999年就至少节约836万元。

账户统一管理的好处是：第一，统一管理后，由过去的零存变成现在的统存在集团一个账户上，可积聚大量的资金，内部从而可以运筹资金，形成内部贷款；第二，启动大量资金还贷款，负责财务的副总经理随时控制资金的流向，如果发现有一笔贷款，要到期了，就拿出一笔资金先还掉。过去这个企业的钱不可能还那个企业的钱，内部互相是一种堡垒形式，现在打通了，是一个企业的概念。在财务的运营上他们称之为“一个漏斗进出”。财务管理从被动转为主动。

集团的子公司想用资金，首先必须保证它的回款，并预先提出申请。比如说集团某个企业预计年销售额为2000万元，那就给它的账上记下2000万元。企业要买原料，需要预付款，必须把原料的购进单、用户单、支借单和用款申请报告提供给财务公司，如果三证齐全，自己的账上有资金，就可以批准动用；如果账上没有钱，那要首先向财务公司贷款，财务公司给予贷款后，计收利息。子公司在财务公司存款也要收取利息。这样各家的核算清晰方便，财务公司统一监控。

子公司给职工发放福利费，要先打报告。如集团规定每个职工福利费是100元/年，子公司想发200元，财务公司就不给发放。这要在过去就管不了，集团公司一个制度出台以后，全能管住。所以财务管理就由过去的事后管理变成了现在的事前分析、事中管理、事后控制。这样，就把过去的被动管理变成了主动管理。

3．营销环节的财务控制

鄂尔多斯集团的内销市场由集团在北京注册的全资子公司——北京东胜鄂尔多斯工贸中心负责，集团和它在管理上是垂直领导。在财务关系上也实行“四统一分”，然后通过它，再贯彻到它的分公司去。它的分公司资金都要集中到工贸中心的账户上，然后工贸中心再全部打回集团财务公司的统一账户上来。同时附有一个分配表，就是它这个资金里边其中应该给某一个企业多少，给另一个企业多少，财务公司再给它分开账户进行管理。如果有一个企业资金闲置不用，集团就可以拿来还集团其他企业的到期贷款，这就把资金的利用率有机地结合起来了。

工贸中心在全国各地有39家分公司，分公司的业务主要是批发和零售两块。批发主要针对全国各大商场，由专人管理。零售就是管理专卖店，工贸中心在全国有200多个专卖店。1999年集团对工贸中心进行全面整顿后，工贸中心下面的分公司变成了营销、配货、财务三位一体。

财务方面，由集团财务公司对工贸中心、工贸中心对分公司实行直统。就像中央银行层层往下直统管理一样，财务人员的任命、工资和奖金发放，由工贸中心直接进行。分公司经理不能想雇谁就雇谁，而是由工贸中心的财务部直接给配置，配谁就是谁，账上销售款不准分公司动用，工贸中心财务部指令分公司的财务人员汇款就得全汇来。如果不汇来，就处理财务人员。

案例提示

1．鄂尔多斯是一家生产羊毛系列产品的大型企业。

2．近年来，鄂尔多斯的发展非常迅速。

3．财务控制是管理控制中常用的方法之一。

问题

1．鄂尔多斯的财务控制具有什么特点？其理论依据是什么？

2．鄂尔多斯的财务控制能给我们以什么启迪？

综合案例　大象的探戈——解析IBM的矩阵式管理

在世界杯的科技赛场上，1993年脱胎换骨的IBM，被认为是当今“组织战”最强的队伍：他们改良过的全球矩阵式组织，就像是意大利足球队强大后卫群构筑的十字钳数组，牢牢夹住财富500强企业半数以上客队，对手很难攻入城池；而由于矩阵的全球化，IBM还可以随时调兵遣将打“亚洲杯”、“欧洲杯”……连IBM的对手们都不得不承认：IBM能由一家低毛利的硬件大公司，成功转向高附加价值的新服务巨人，这套“十字钳阵列”是攻守易位的关键。

什么是IBM式矩阵？简单来说：任何一位IBM的现有或潜在客户，都至少有两个IBM人盯着你，一位来自IBM品牌事业群（硬件、软件、PC……），另一位则来自产业事业群（金融、交通、制造……）；而每一位IBM当地经理人，一样有两个IBM主管盯着你，一位是地区主管，另一位则是品牌或产业的IBM总部主管。这套组织兵法的最大目的，就是不漏失任何一个客户的需要，而且当客户有了需要，IBM可以动用全球资源，以最快速度来服务它。“我到这儿来的目的”，郭士纳指出：“就是让IBM开始跟顾客一起生活，我们要组织起来，成天绕在客户身边。”

1．金字塔之殇

在郭士纳任CEO前，IBM是全球著名的金字塔形组织代表公司，那时，IBM成立无数销售事业部，但彼此却缺乏横向的联系。前CEO艾克斯要求每一个事业部都要有火箭式的业绩成长，每一个员工无不追求个人绩效（有了举世无匹的IBM主机，你就应该是“蝴蝶脚”马拉多纳！），艾克斯像是高高发令的将军，但对客户需求却一无所知。许多客户只能小声抱怨：IBM不仅没有服务品质，而且决策流程超长也超慢，反应像科技博物馆里的恐龙。

那时，美国客户购买了大量IBM主机，但却发觉系统整合问题重重，在求助IBM得到冰冷响应下，许多公司拒绝再买IBM产品，转而走向功能日益强大的“桌上型PC/服务器”的解决方案；许多系统整合和服务，它们也不再找IBM，转而向它的竞争者Eds，Oracle，HP，Compaq等购买；于是，蓝色巨人财务报表开始出现血淋淋的红字：1991年亏28.3亿美元，1992年亏49.6亿美元，1993年亏81亿美元，1993那年的数字还打破华尔街历史纪录。“当IBM的客户有75％不再投资买IBM的主机，原先围在主机边的IBM人，就成了最大的包袱。”

当市场的发号施令者由“IBM”变成了“客户”，IBM除了换老板，组织也必须全盘转变。

钻研企业策略的中国台湾地区的学者汤明哲教授分析：IBM必须透过不断地换人换血，更新企业组织里的故步自封，才有可能转型成功。郭士纳的上任，就是IBM董事会破釜沉舟的决定，因为他是一个科技管理的生手，甚至部分资历较长的IBM人还戏称：“这下我们真正是‘国际饼干制造公司’（International Biscuit Manufacturer，IBM）了！”（郭士纳前职就是Nabisco饼干首席执行官。）

没有人想到，这个个头不高的IBM新教练，竟然把矩阵式组织成功带进31万人的超级公司，改造成意大利国脚般的超级联军。

2．矩阵式改造

首先，郭士纳把原本四散的事业体，改造成会盯“球”（也就是顾客）的超级后卫，IBM历史悠远的技术能力仍是首屈一指的，只是球员太爱对观众作秀，一旦他们把心思转回到客户身上，战斗力立刻恢复大半。在这点上郭士纳以身作则，亲自搭飞机飞往全美拜访客户CEO，感动了客户也惊醒了IBM人。第二步，他以顾客为中心，重组原本各行其是的事业群，整合成以产品类、业务类（以客户所在产业，作第一手垂直行销）为主的两大团队，让他们既彼此竞争又彼此合作，即使是出过5位诺贝尔奖得主的研发实验室，也必须定位在客户的需求上，才能激活研究进度。第三步，为了让CEO能快速掌握世界顾客需求，IBM把决策权由各地总公司回收到总部，但把官僚式的8～9个层级缩短到4层，同时各地业务分别由当地总经理、地区总经理与美国总部产品类、业务类总经理共管。“就像两把钳子，不断会给你压力。”IBM大中华地区全球服务部总经理曾元曦指出。

1996年，和IBM“失联”已久的美国保德信人寿重回IBM怀抱，是郭士纳带队胜利的里程碑。这家全美前十大的计算机买主，在20世纪90年代初愤而离开IBM，转而向对手买硬件和软件；但自从IBM动员旗下金融事业群兵力，加上软件实验室协同开发数据管理新软件，保德信与IBM签下一纸5年3.4亿美元的采购合约，此后IBM一路过关斩将，生意由谷底V型反转。

3．大象的探戈

中国台湾地区的网络游戏公司“游戏橘子”CEO刘柏园回忆：1999年公司刚成立，找了IBM和Compaq来洽谈主机与服务器购买合约。由于开业时间紧迫，他需要立即提供方案的供货商。“会议结束，我告诉他们，‘游戏橘子’3天后就要去韩国看合作伙伴Mcsoft机房，回来就下决定”，刘柏园指出：“结果IBM当下就组了4人团队，自己买机票和我们去！”虽然Mcsoft用的是康柏的机器，但是“游戏橘子”还是把大笔合约给了IBM。刘柏园坦承他对IBM印象深刻，因为“游戏橘子”那时还名不见经传，虽然这笔合约是个大数目且要做的又是中国台湾地区从没人做过的游戏主机机房，“能在短期内组成一个团队投资在这项目上，显然他们有一套”。在第一次会议中，刘柏园还记得他“讪笑”IBM的业务员穿得太正式，“有点过时”，结果IBM人马上解下领带、扯开领口和袖子，开始学着“游戏橘子”的语言交谈起来，同样让他印象深刻。

“那时人人都说IBM是头大象，一头等着‘挂白旗’的大象”，IBM行销推广处经理王仰安笑着说：“现在它还活着，而且还会跳探戈，谁也不知道它哪天会跳起迪斯科？”的确，当身型硕大的IBM动起来，不仅在原有的市场成功领先，而且还可以切入原本陌生的新领域，譬如近年受世界瞩目的服务市场。

近年来由IBM跳槽至其他科技公司的人不计其数，但IBM大中华区全球服务部总经理曾元曦却是个例外，他由甲骨文到IBM，为的就是IBM搭起的舞台“既新、又广大”，以他的核心业务——服务为例，包含“系统整合”、“创新模式”、“基础搭建”三大项，这每一个单项中都有世界一流供货商，但“三个都能做的，只有IBM！”他以号称“中国思科”的客户深圳华为举例，为了建立客户管理系统，华为的董事长也会抛出这样的问题：“像我们这样高成长的公司，却只有30岁的总经理，有没有对应的信息方案？”这个问题当然他解答不了，但是曾元曦循着矩阵式组织向美国总部请求支持，美国IBM马上派遣专业顾问团队飞到中国服务客户。

自从IBM示范出“大象跳探戈”的力量后，像一把钳子牢牢夹住客户的矩阵式组织，已成为当今最流行的组织改革潮流，中国台湾地区的学者黄家齐教授就指出：金字塔形组织强调部门功能性分工，抓的是效率；矩阵式除了功能分工外，更加强调横向间的联结，强调弹性。“现在很多企业都转向矩阵组织，例如最近动作频频的宏碁。”他指出。

4．扬长还需避短

但是别忘了事有正反，矩阵管理最明显的缺失，就是内部管理和客户窗口容易出现多头马车。当你有两个主管，你该听哪一个的？当我要找IBM买硬件或服务，面前有两个销售主管，哪一个才是我该找的？

IBM当然也意识到矩阵的风险，近年来它也推出多项配套的管理原则，例如主管“领导力”的训练以及“组织决胜”的绩效制度。

“IBM要求主管的领导能力，标准比军队还要高”，IBM大中华区董事长周伟焜强调。在IBM，主管们必须受过各式领导能力的训练，以“个人的气魄和才识”来服人；而非以“你的薪水单，是由我来批的”权力来领导；因此即使有两个主管，IBM人多半也都会信服，主管也会彼此照会，不会出现权力倾轧。IBM甚至有一套“360°绩效评估”的办法，每一个人的考绩，是由主管、同事和部属一起评分，只有真正获得“上下左右”都满意的IBM人，才能坐稳IBM主管的位子。

“组织决胜”的制度更是IBM组织高效运作的核心，矩阵式组织最难落实的步骤，就是怎么让非同一部门（甚至分公司）的同仁都能抛掉本位主义，协同防守与攻击。IBM的做法是：人事考核会将参与Team Win任务性编组（例如到深圳华为上班的美国顾问师）的IBM人，通通纳入项目的绩效评比中，不会有人付出却无法得到回报，这套系统经由网络，连接世界160个国家的各个项目。

“IBM一直都有一个著名的口号——‘思考’，郭士纳来后，他要我们‘思考两次’”，焜周伟指出改造组织的关键环节。在1993年蓝色巨人吹奏蓝色悲歌之际，IBM前后总共裁掉了82 000名员工；2001年初，IBM在9年间又新增录用了97 000位同仁。几乎同样的人数，但营业收入增长了260亿美元，获利来回差距为160亿美元。你不能不说：这套IBM风格的矩阵组织，正牢牢钳住华尔街、客户和每一家科技公司的神经。

问题

1．IBM为什么要从金字塔形管理模式向矩阵式管理模式转变？

2．什么是IBM矩阵式管理模式？它与金字塔形管理模式有什么不同？

3．IBM作为行业领导人，它的优势在于什么？

4．你认为未来将怎样进一步完善IBM的管理模式？