海尔的团队

案例：海尔的团队

海尔的张瑞敏，没有张瑞敏就没有海尔的辉煌。海尔是以张瑞敏出任青岛电冰箱总厂厂长为起点的，当时这个工厂近乎废墟。张瑞敏一上任便发布了“十三条”纪律，使废墟接近工厂；再导演了“铁锤砸冰箱”事件，海尔正式开始了对卓越的追求。他堪称是中国的管理大师，独创了“斜坡球体论” 、 “OEC管理法” 、 “相马不如赛马”等许多管理理论和方法，使得海尔的管理达到国际水平。他还是中国企业文化的优秀建设者，将儒、道和商结合起来，形成雄厚的海尔文化，这海尔文化力量之大足可以催醒“休克鱼” 。他的胸怀更可谓大，他志在全球，海尔要成为世界级的企业，海尔的产品已经行销全球，海尔的工厂也要遍布世界。张瑞敏不但是海尔的行政领袖，更是海尔的精神领袖，甚至可以说张瑞敏就是海尔，张瑞敏的品质就是海尔的品质。正因此，海尔团队的所有成员都围绕着张瑞敏的一言一行进行着自己的思索和行动，许许多多的干部、工人毫不掩饰地对记者说： “在海尔集团干，就是因为有个张瑞敏。 ”

同样可以说，没有宗庆后就没有娃哈哈；没有柳传志就没有联想；没有铁木真就没有元朝的鼎盛；没有毛主席就没有新中国。

第二步：确立一个伟大目标和若干个可实现的小目标。确立一个伟大的值得追求的目标，这个目标是每一个成员人生价值的追述点，使全体成员紧紧围绕这个目标奋斗。一个没有伟大目标的团体，绝不可能是一个具有良好团队精神的团体。认定一个统一的伟大的目标，需要有若干个通过努力能够实现的小目标逐渐形成大家的共识，要让大家自觉地认同要担负的使命和愿意为此而共同奉献。成功的中国企业团队可以证明这一点。

中国彩电业的老大长虹集团为自己确定了伟大的目标体系：最高目标，以民族昌盛为己任，振兴民族工业；产品目标，创世界名牌；发展目标，进入世界500强；全员目标，追求卓越。总起来说是“产业报国” ，这已成为凝聚和激励员工的强大的精神支柱。联想的目标用柳传志的话来说是， “我们想做一个长久性的公司，要做百年老字号，不急于一下子很出名，利润很高，然后很快就垮了，这是第一条最重要的目标；第二是我们要做一个有规模的公司，要有国际性的市场地位；第三是要做个高技术的公司，不想什么赚钱做什么。 ”这样一个崇高的目标使联想能够充分发扬“集体主义精神” ，上下团结，共同奋斗。

大的目标的实现需要小的目标的不断实现而最终实现，大的目标树立员工的理想，而小的目标则可以鼓舞士气，不断地向下一个目标前进。娃哈哈的销售业绩做得这么好，与其能够合理地制定小的阶段性的目标是分不开的。娃哈哈每年都要制定销售目标，这个目标是有一定高度的，但是通过努力是能够达到的，这就给销售人员压力，促使他们去努力，完成之后，公司从销售额中抽出一部分给大家发奖金，这是给他们实惠，激励他们再为下一个更大的目标而努力，结果努力促使目标实现，目标实现获得巨大回报，巨大回报再导致更大的努力，形成循环加强，因此士气、信心不断高涨。

第三步：确立一种高尚的理念。确立一个团体行为的高尚理念，使得全体成员的一切思维、行动在此理念的指导和照耀下，更具有战斗力。

有着一个共同的目标并鼓励所有成员为之而奋斗固然是重要的，但是向心力、凝聚力，一定来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的理念。

西安杨森大力宣传以“鹰”为代表形象的企业理念，他们自己这样解释： “鹰是强壮的，鹰是果断的，鹰是敢于向山巅和天空挑战的，它们总是敢于伸出自己的颈项独立作战。在我们的队伍中，鼓励出头鸟，并且不仅要做出头鸟，还要做搏击长空的雄鹰。作为企业，我们要成为全世界优秀公司中的雄鹰。 ”在培养“销售雄鹰”的同时，他们组织员工集中学习并讨论了关于“雁的启示” ： “当每只雁展翅高飞时，也为后面的队友提供了向上之风。由于组成V字队形，可以增加雁群71%的飞行范围” ，启示是：分享团队默契的人，能互相帮助，更轻松地到达目的地，因为他们在彼此信任的基础上，携手前进。 “当某只雁离队时它立即感到孤独飞行的困难和阻力。它会立即飞回队伍，善用前面同伴提供的向上之风继续前进” ，启示是：我们应该像大雁一样具有团队意识，在队伍中跟着带队者，与团队同奔目的地；我们愿意接受他人的帮助，也愿意帮助他人。经过对员工大力的理念灌输和培养，员工的素质得到了不断的提高，对公司产生了深厚的感情，彼此协作的程度不断提高，工作开展得更为顺利。

第四步：采用简单有效的激励方法。激励方法一定要简单有效，言传不如身教，以具体的事件巧妙刺激成员，使他们深刻认识到团队精神的重要性，从而自觉树立团队意识。

好的方式会事半功倍，坏的方式会适得其反。建立团队精神最根本的是要让成员深刻地认识到团队精神的必要性和重要性。能很好地达到此目的的方式就是好的激发方式。一般而言，言传不如身教，因为身教更为深刻。

娃哈哈公司某区域市场产品销售始终做不上去，公司去了一名市场总督导，经过调查，发现主要原因是团队问题，内部涣散不团结，无法形成协同合作的战斗力。这位领导没有开会讲道理，也没有斥责、处罚任何一个人，而是别开生面地安排一次“盲阵”活动。起初大家乱成一团糟，各有自己的主张，时间一分一秒地过去了，在烈日下经过漫长而无为的争吵和煎熬大家渐渐开始明白了，必须确立一名优秀者为领袖，还要有智者为助手，统一意志、统一目标、统一行动，大家都能自觉地做到令行禁止，各负其责。在完成游戏后，大家联系具体工作进行了异常热烈的讨论，对于团队合作精神有了深刻的认识，自觉地做了批评与自我批评，每人都由衷地表了决心，此后该团队表现出了惊人的业绩，被动的市场局面很快得以扭转，当年销售额突破3个亿。二万五千里长征途中的中共红军，条件之艰苦、士气之高涨、意志之坚强堪称世界之最。除了崇高的理想和出色的思想政治工作之外，毛主席生病不坐担架坚持步行，彭大将军为将士充饥痛杀心爱的宝马，伟大领袖们身体力行的表率作用对当时红军队伍的斗志就是最简单而有效的激励！张瑞敏的“砸冰箱” ，砸出了海尔卓越的质量，这一铁锤比千言万语更有效！哈费尔的经典案例渔夫与威士忌的故事都充分说明了简单、直接的激励方法对团队精神的激励是最有效的。

第五步：1+1>2。充分发挥团队成员之间优势互补的作用，让全体团队成员尽可能地发挥各自的才能，使整个团队产生整合后的聚变，具有超级战斗力。

柳传志曾把联想集团解释为“一个人与别人相比，比人家弱，合在一起就比较强”的企业。联想汉卡的成功就是联想人“合在一起”的优势的体现，直接从事研究的有一个近十人的小组，柳传志专门还请来倪光南，发挥他在中文信息处理技术方面的特长，完成将汉字系统向PC移植的工作，把汉字系统集成到一块芯片上，不到半年，研制成第一块汉卡；然后，还有数十名具有研究员、副研究员这样职称的专家带领一支上百人的队伍，分别镇守着采购、生产、销售、培训和维修等环节，这才保证了联想汉卡的全面成功。联想培养人才也特别注重协调作战能力的训练。1994年，联想成立了总裁办公室，将一些在各方面有良好可塑性的人才集中到总裁办，这些人中有一线业务部经理，有职能管理部门的经理。凡总裁需要决策的项目都会事先拿到总裁办讨论，因为这些成员将来极有可能要管理整个公司，现在提前把大家捏合在一起碰事议事，逐步在脾气秉性和价值观上融合，在能力上能够相互补短，形成有机高效的协作方式，搭成一个团结有力的工作班子。