古井集团“四权分离”的精细化采购

1.案例背景

安徽古井集团有限责任公司，总部坐落于安徽省亳州市。公司前身为1959年建厂的亳县古井酒厂。1992年，为适应新时期多元化发展的需要，古井集团应运组建成立。经过十几年的快速发展，现已发展成为拥有员工一万余名，十几家直接投资或控股的子公司，集酒业、酒店业、房地产业、类金融业等产业为一体，跨地区、跨行业、多元化发展的国家大型一档企业。

老子曾说：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。”精辟地指出了想成就一番事业，必须从简单的事情做起，从细微之处入手。

为全面推进精细化管理，将精细化管理工作贯穿于工作各个环节，古井集团白酒企业从原料收购、质量控制、经费管理、节能降耗、劳动用工等方面，进行全面整合，对公司的15个部门和8个子公司，围绕节约的关节点，梳理出75个节约方案，推进企业低成本运行。从2009年5月起，公司对物控部门进行全面整合，实行质量、询价、采购、付款的“四权分离”。“四权分离”形成了事前控制、事中管理、事后监督的管理体系，既提高了材料的采购质量，又降低了采购成本。

2.事前采购计划编制

古井集团的采购对象可以分为三大类，即包装材料类、原材燃料类、综合物资类，其中包装材料和原料为主要采购对象，每年采购金额3亿至4亿元。所以在采购之前需要有合理的采购计划，采购计划分年度计划和月度计划。计划要在各部门及子公司年度计划的基础之上产生，并与各阶段的生产计划保持一致性。具体流程是：先由各部门提出部门的物资采购需求，向采购部提交请购单和采购计划调整申请单，仓储部填写库存量、安全库存表单，然后由采购部进行汇总，并对物资的库存情况与相关部门采购需求进行分析，结合企业上年度生产状况、销售状况及本年度经营目标，确定年度采购需求。采购需求包括所采购物资类别、采购数量、采购金额及采购方式等。最后交采购经理、总经理审批。采购部门在执行中将根据年度采购计划分解信息、产生月度计划，编制月度采购预算表，再由财务部根据年度采购预算及相关制度，审核月度采购预算表，报批后执行。

3.事中采购管理

采购计划确定后，本着“质量、询价、采购、付款”四权分离的原则，开始启动采购活动，为了货比三家，了解行情，有效降低采购成本，古井集团常常采取一次性询价采购或招标采购方式。

（1）包装材料类物资采购

包装材料中如酒瓶、瓶盖、包装盒等，按ABC管理方法，应该是A类物质，必须实行重点控制。集团在采购操作中常常是采取一次性询价确定生产商，形成稳定的供应渠道，然后根据需要下订单。根据询价采购的要求，首先由相关人员组成询价小组，小组由含相关专家在内的三人以上单数组成。再由询价小组对采购项目的价格构成和评定成交的标准等事项作出规定，确定不少于三家符合相关资格条件的供应商，向其发出询价通知书让其报价。被询价的供应商一次报出不得更改的价格，以符合采购需求、质量和服务相等且报价最低成交等特点，因此供应商在确定报价时，都很慎重，加上询价采购的严格的流程，所以能够有效降低集团的这类物资的采购成本。

（2）原材燃料类物资采购

原材燃料类物资包括煤和大宗物料，这种物料往往价值高，价格变化较大，库存要求有限制，所以在采购中会灵活操作。其中煤炭资源，由于受宏观环境影响，市场行情具有波动性，所以采购前采购部门会密切关注国内外相关政策动向，及时预测市场行情，以决定采购时机和采购数量。大宗物料因其对仓储要求高，需要考虑库容情况，所以往往采取何时使用何时采购的方式。

另外，原材燃料类物资在价格、质量认定上有特殊要求，比如说煤的水分含量多少直接影响采购成本的变动，资金结算上需要有精细的合同管理，应该采取优质优价的方法“按质论价”结算和“按质论量”结算。

（3）综合类物资采购

综合类物资包括低价值类物资、大额类固定资产及零星需求物，其中低价值类物资对企业生产经营活动制约较小，品牌差异性不大，所以采取全年定点或者阶段性定点采购，一般在生产淡季时一次性招标实施，这样不仅可以节省人力还能减少招标费用。此外，为了保障供应的稳定性，在企业精细化采购管理中，一方面与供应商形成合作联盟，利益共享。另一方面在供货中适时引入新的供货渠道，同等质量比价格，同等价格看质量，从而始终保持物美价廉。

大额的固定资产采购则避免一次性招标，因为这类物资价格空间大，市场变化频繁，不常采购，一次采购多年使用，所以采购中不能仅仅考虑价格因素。根据这一情况，古井集团常常采取何时用何时招标，以避免产生库存。为了降低采购成本，招标前期会经历询价、调研等工作，在综合分析市场形势后，选择3家以上实力雄厚的供应商，以竞价试探市场价格，询比价压缩报价空间，综合得分谁高与谁成交的方法进行。公司在采购中对零星类物资也同样实行精细化管理，这类物资往往不列入月度采购计划，根据需要随时可能产生需求，常常由两人以上就近购买，然后登记入册。

4.事后调整控制

如果说编制科学的采购计划是白酒企业精细化管理的基础，采购过程中严格操作程序是关键，那么采购后的调整与控制则是精细化管理的保障。古井集团对采购的控制主要体现在以下几个方面：

（1）物资质量控制

首先是严把验收关，每批物资进厂后，根据质检部门的化验结果，对不合格物资坚决退货。因为不合格物资既有损企业形象，还占用库容，浪费仓储力。对合格物资同时要结合实际入库数确认最终的原料采购数量和价格，即“按质论价”和“按质论量”，只有这样才能减少耗损，增强人员责任心。其次是对采购的物资质量实行跟踪调查，不定时对各使用部门回访，让使用部门参与对所采购物资的价格、质量进行监督，对采购中出现的问题提出处理意见，最终形成采购人员质量意识自觉行为。

（2）安全库存点控制

作为白酒企业的仓储，其功能不仅表现在市场化功能和加工功能上，有时更能发挥一种缓冲功能，以提高采购部门的反应能力。对采购部门而言，仓储的影响主要表现在制约采购量和采购时机的选择。白酒企业的生产具有很强的季节性，要求企业备有安全库存，以满足需求高峰。但确定安全库存量是管理部门面临的一项关键性决策，如果安全库存量过大，会增加库存成本，库存量过小，将损失销售量及其带来的利润，也给采购部门工作带来措手不及。因此，保持一个合理的库存点对采购工作是一种挑战，采购部门在精细化管理中要及时与仓储部门互动，选择一个安全库存点，既降低仓储的缓冲功能又提高各方反应能力。为了实现这一目标，采购部门会对每周的销售记录，订单情况进行分析，对ERP趋势进行分析，从而预测需求的状况，适时调整采购决策。企业通过采购与仓储的互动，保持安全库存控制，最终达到既不影响生产，又能最大限度节约成本的目的。

（3）付款程序控制

出于对采购整个作业流程的监督控制需要，集团在设置采购工作控制体系时实行质量、询价、采购、付款的“四权分离”，使财务、质检、仓储各个环节都参与到采购决策中来，避免暗箱操作。所以，在付款环节上保持相对独立性，一般情况下采购部门不经手付款，由公司按合同规定，采取固定日期集中报账付款。报账单由经办人填写，采购经理签字，然后财务部门在查验入库单，质检单，采购合同及相关比价表等一系列资料后审核通过，报总经理审批后付款。对需要支付预付款的由采购部与财务沟通，并填写付款申请单，同时附有采购合同和比价表。通过以上付款程序的控制，不仅可以防止付款延迟给企业带来的不利影响，还可以确保采购操作的透明性。

（案例来源：江许胜.“四权分离”的精细化采购 [J] .企业管理，2010，10：46-47）

思考题：

1.为全面推进精细化管理，将精细化管理工作贯穿于工作各个环节，古井集团做了哪些方面的工作？

2.在事中采购管理中，是怎样采取一次性询价采购或招标采购的？

3.古井集团对采购后的调整与控制主要体现在哪几个方面？

案例评析要点：

1.从原料收购、质量控制、经费管理、节能降耗、劳动用工等方面，进行全面整合，对公司的15个部门和8个子公司，围绕节约的关节点，梳理出75个节约方案，推进企业低成本运行。从2009年5月起，公司对物控部门进行全面整合，实行质量、询价、采购、付款的“四权分离”。“四权分离”形成了事前控制、事中管理、事后监督的管理体系，既提高了材料的采购质量，又降低了采购成本。

2.包装材料类物资采购上，确定不少于三家符合相关资格条件的供应商，向其发出询价通知书让其报价。被询价的供应商一次报出不得更改的价格，以符合采购需求、质量和服务相等且报价最低成交等特点；原材燃料类物资采购上，采取何时使用何时采购、“按质论价”结算和“按质论量”结算；综合类物资采购上，企业生产经营活动制约较小，品牌差异性不大的采取全年定点或者阶段性定点采购，一般在生产淡季时一次性招标实施。大额的固定资产采购，古井集团常常采取何时用何时招标，以避免产生库存。公司在采购中对零星类物资，往往不列入月度采购计划，根据需要随时可能产生需求，常常由两人以上就近购买，然后登记入册。

3.物资质量控制；安全库存点控制；付款程序控制。