百事集团快餐业分离

案例1　企业收缩的动因:百事集团快餐业分离

企业收缩(Contraction)又称出售(Sell-off)，是指企业规模及经营范围缩小的各种行为。企业收缩的动因很多，但主要是以下几类(见图14－1):

图14－1　企业收缩的动因

一、百事集团分离快餐业

百事可乐公司(以下简称百事)始建于1902年。到了20世纪40年代末，百事发展为成功的专业软饮料制造企业。1963至1986年，唐纳德·肯道尔任百事的首席执行官。肯道尔实行多元化战略，用快餐和餐馆业务辅助软饮料销售。1986至1996年，百事的首席执行官韦尼·科勒威继续执行该多元化战略。在协同战略下，百事的餐饮业务有了一定发展，但好景不长，在科勒威患病的4年中，公司经营每况愈下。

1996年4月，恩里科出任百事公司首席执行官。此时，百事饮品在1996年美国市场的占有率落后于可口可乐11个百分点，是20年来差距最大的一次。同时在除中东以外的全球各大市场均遭惨败，在快餐业又有麦当劳和之抗衡。仅以炸鸡快餐为例，在国际市场麦当劳平均每天新开10家左右的新店，而肯德基平均每天才新开一家。考虑到种种不利情况，恩里科不得不进行重组计划:放弃不景气的快餐店，以便集中力量开发饮料市场的主体业务，与可口可乐一争高下。在不到一年时间内，他把包括肯德基、必胜客、Tacobell餐饮业务分离出去，成立一家独立的上市公司百胜全球公司，百事对他们享有收益权。图14－2是百事实行收缩战略之前的公司架构。

经过收缩之后，百事的软饮料和快餐业务都有了一定的发展。例如，百事的劳动边际利润由3年前的11%增加至16%，而且1998年全年及1999年上半年，所有3家快餐连锁店营业额出现增长，这是10年来首次见到的可喜局面。另外，2001年8月，百事以134亿美元的价格收购了世界著名的桂格公司，拥有了其旗下占有美国运动饮料市场绝对份额的佳得乐品牌。自此，百事坐上了世界非碳酸饮料行业的头把交椅，并成为世界第五大饮料和食品公司，占了非碳酸饮料25%的市场份额，是可口可乐同领域的1.5倍。经过整合后的百事主营业务明确，品牌阵容强大。2001年，营业收入超过270亿美元，利润达48亿美元(见图14－3)。

图14－2　收缩前的百事公司架构图

图14－3　百事集团业务发展经历

二、分离动因分析及评价

百事集团的发展经历了从扩张到收缩，从多元化到专业化的路径。图14－4是快餐业务分离前后的百事集团的业务结构变化。

图14－4　百事快餐业分离前后

从案例中，我们可以看出百事收缩主要是由于以下因素:

(一)战略原因

1.公司目标的改变

“那些不再适应新目标的业务部门会被出售，以支持符合公司新目标的业务的发展^[1]。”本案例中，肯道尔任百事的首席执行官时，主张开发快餐与软饮料制造的协同效应。但快餐业的发展并不景气，因此，当恩里科出任首席执行官时，百事决定放弃快餐业务，集中力量发展软饮料市场。这一目标的改变导致百事集团的收缩。

2.快餐业务发展缓慢以及市场日趋饱和

百事公司在快餐业有麦当劳与之抗衡，竞争非常激烈。麦当劳开店的速度远快于肯德基，这种状况使得百事不得不考虑将业务重心回归软饮料业务。

3.回归主营业务，增强核心竞争力

百事作为一家专业的软饮料公司，其主营业务是软饮料制造。然而，软饮料业务随着快餐业务的扩大而不断被削弱。但是，百事的竞争对手，可口可乐与麦当劳主业清晰，始终努力维护和创建核心能力。恩里科上任时，正是百事在软饮料制造行业遭受重大打击的时期，因此，百事不得不把业务重心放到软饮料制造上。而后收购桂格公司也是为了加强软饮料业务的专业化经营。

评价:战略因素是企业采取收缩决策的最重要因素之一。辅业发展不力或是太过都容易导致企业采取收缩战略。“向核心业务集中，形成自己的核心产品和竞争优势是企业收缩的一个动机^[2]。”百事也正是如此。

百事案例是发生在20世纪60—90年代背景下的，当时很多公司都经历了从多元化到收缩的过程。可以说，企业收缩和扩张是紧密结合的。“因为进行资本扩张的企业是实施收缩占略的主体，对多元经营方式的反思或对弊端进行的纠正，这也恰好成为收缩战略实施的主要原因^[3]。”百事一开始采取了多元化战略以求协同作用，但快餐业务的迅速膨胀使软饮料业务的发展受到诸多限制。同时，百事在快餐市场上也不是一帆风顺的，这些压力让百事未来发展举步维艰。与之相对比的是，可口可乐采取了不同的协同策略。百事对快餐业进行了并购，而可口可乐与快餐业务结成战略联盟。同样是为了增加零售点，可口可乐代价小、专业化程度高、经营灵活。这也正如波特所认为的“最有价值的关联是竞争对手不在其内且有高度进入壁垒的相关产业间的关联。有时候，一家企业通过合资与另一个企业联合的形式，实际上不进入另一产业，来获得共享的好处^[4]。”

百事收缩后便采取了这样的方式，既获得协同效应，又保证了专业经营，如图14－5。

图14－5　百事与百胜公司的战略联盟

(二)经济原因

1.资本的优化选择

百事快餐业务的发展需要占用大量的资金，据统计，1994年快餐店占用资金量达到整个集团的48%，这还不包括由快餐店发展的快餐食品加工业。这就容易导致资金在软饮料业的投入不足，大大限制了软饮料事业的发展。

2.利润

百事快餐业务虽然发展迅速，但还远比不上其快餐市场中的竞争对手麦当劳。激烈的竞争还影响了百事在快餐业和软饮料制造业的利润。而分拆后，百事对百胜享有收益权，可以按照持股比例享有百胜的净利润分成，百事将会获得超额的投资收益。

3.无法实现经营目标

百事可乐的销售额仍远低于可口可乐，并且在多个市场上溃败，这与百事的预期不符。快餐业虽然有助于提高可乐的销售额，但大量的快餐成本并没带来总体利润的大幅增加。

评价:经济因素也是企业采取收缩战略的最重要因素之一。“企业收缩背后隐含着一个动态的经济过程，伴随着企业收缩的是价值增加，这才是企业收缩的真正动因^[5]。”就这一点，许多学者也认为经济因素是企业收缩的主要内在驱动。例如，Miles ＆ Rosen feld认为“企业收缩可以改变未来预期的现金流，因此收缩企业会获得正的财富效应^[6]。”无独有偶，Afshar等学者通过对英国收缩企业的研究也指出“当出售交易完成的消息被公布和出售价格被揭示时，公司的股权收益达到最大^[7]。”

百事先采取多元化战略后又进行收缩，归根结底是为了提升企业的利润与价值。百事希望借快餐业提升软饮料的销售额，但快餐业务在经营上占用了大量的资金，而销售额也是由多方面因素决定的。虽然协同效应带来了一部分利润，但百事却忽略了其他方面，如渠道建设等问题。因此，百事并未一直从中获得大量的经济利益。而快餐业分离后，软饮料和快餐业务都有了长足发展。同时，百胜上市后，百事也因此获得了巨大利益和价值，这无疑也是实施收缩战略的一个重要的经济原因。

(三)心理原因

1.消除不利的心理影响

分离快餐业务可使百事的管理层更专注于软饮料业务发展，逐渐消除百事在软饮料制造和快餐业务竞争失利所带来的心理负面影响。

评价:心理因素也是企业收缩的动因之一，但也是很多企业最容易忽视的方面。本案例中，百事快餐业分离前，软饮料和快餐业务都处于不利状况，这无疑会给百事各业务部门带来一定的心理负担。当软饮料业务和快餐业务相分离后，各自的管理者可以逐渐走出竞争失利的状态，专注于自己的业务部门，而不用为各部门之间的冲突而烦恼。

(四)经营原因

1.竞争性理由

百事多元化增加竞争压力。在快餐行业中，百事与麦当劳的激烈竞争使得百事无暇同时顾及快餐和软饮料业务，以致影响了两方面的业务销售量。

2.管理缺陷

快餐业与软饮料业虽有一定关联，但经营特点、管理方式并不同，领导者的管理能力有限，也使总部很难对环境变化做出迅速反应。例如1999年可口可乐发生饮用中毒事件，市场人士批评恩里科反应迟钝，未能利用此事促进百事可乐的进一步发展。

评价:企业经营不顺也是导致收缩战略的原因，这也反映了多元化的负效用。多元化能分散投资风险，发掘新的市场机会，增加现金流入。但企业更应注意到其负面效用:即各不同业务之间的资源冲突和管理能力的局限性;盲目扩张可能会影响集团企业的整体盈利水平。本案例中，快餐业的激烈竞争以及与软饮料管理之间的缺陷带来了大量的成本支出，并严重阻碍了百事的发展，而百事将快餐业分离后，不仅可使百胜进行更有效的管理，而且可为百事消除部分管理成本和风险，起到了优化管理的作用。

三、总结与启示

企业收缩以及资产重组是现今多数企业面临的重大问题，收缩动因主要是上述的四个因素:战略、经济、心理以及管理因素，每个因素下会有众多子因素。企业收缩的原因大多是上述各因素的综合，而不是单一的某个原因。因此，我们在分析企业收缩动因时，必须考虑各个企业以及行业的不同特点与背景。企业收缩的动因各不相同，也有侧重，但经济和战略因素是其中最重要的两个因素，本案例中的百事公司也是如此。

另外，企业收缩关乎企业整体战略，我们不能简单地把企业收缩视之为大企业变为小企业。收缩过程往往涉及管理、资本、人事、财务等各种因素，这些都是我们应该注意的方面。只有这样，企业收缩才能够降低经营成本，提升运营效率，从而更好地适应环境，提高竞争力。

(供稿人:苏静思/颜书圣修改人:李期偲/李欣阳)