物流企业内部条件战略分析

（三）物流企业内部条件战略分析

理论和实践都已经证明，不同的企业拥有不同的资源和能力，有些资源和能力使企业能够选择并实施能创造价值的战略，从而形成竞争优势。进行企业内部条件分析的目的就是通过对企业资源和能力的分析，找准自身优势和弱点，特别是明确作为企业竞争优势根源和基础的特别能力。

内部条件分析和外部环境分析在战略制定过程中是同等重要的。外部环境分析的结果是明确了企业可能的选择，即有可能做什么，而内部条件分析的结果是明确企业能够做什么。只有将外部环境分析和内部条件分析结合起来，才能最后确定企业应该做什么。

1．资源的种类

资源是指企业生产过程所需的各种投入。资源依其性质可分为有形资源、无形资源和人力资源三大类。有形资源是看得见、能量化的资产，如机器、厂房、设备、组织结构等。无形资源是根植于企业的历史，随时间而积累起来的资产，如企业的技术、创新能力、品牌、声誉等。相对于有形资源，无形资源是竞争对手更难以了解、购买和模仿的，因此企业更有可能以无形资源作为竞争优势的基础。另外无形资源不会因使用而消耗，相反会因使用而增加其价值。因此无形资源的重要性在当今社会越来越受到重视。人力资源是一种特定的有形资源，它标志着企业的知识结构、技能和决策能力。识别和评估一个企业的人力资源是一件非常复杂和困难的工作。个人的技能可以通过其学历、经验和工作表现来加以评估，但这只是表明了每个人的可能潜力，并不等于将这些人放在一起共同工作就能发挥出协同效应，也不等于每个人工作的表现就能简单地加总为企业的表现。特别是当企业面临外界环境快速变化，或企业谋求新的发展的时候，员工能否根据新的要求很快调整其技能将显得更为重要。同时现代企业越来越强调企业作为团队工作的效率的提高。

2．企业内部条件战略分析的VRIO框架

杰伊·巴尼建立了一个内部分析框架——VRIO框架，针对企业所拥有的某种资源或能力，提出了价值问题、稀有性问题、可模仿性问题、组织问题等四个问题。这四个问题的答案决定了该资源或能力是企业的一项优势还是一项弱势。如果对以上四个问题的回答都是肯定的，则这种资源和能力就有可能成为企业可持续竞争优势的来源。

（1）价值问题。使企业能够利用环境机会或消减环境威胁的资源和能力是优势，而使企业难以利用机会或消减威胁的资源和能力是弱势。从这个意义上看，价值问题将内部优势和弱势分析与外部威胁与机会分析联系起来了。

从顾客角度讲，有价值的资源和能力能为用户创造价值；从企业角度讲，有价值的资源和能力使企业能够制定和实施有效的战略来赢得竞争优势。许多企业拥有有价值的资源和能力。例如，NEC在集成电路设计、制造上的能力使它能充分利用计算机、通信、电子等领域的市场机会；佳能在光电成像系统上具有很强的能力，这使它得以成为照相机、摄像机、激光打印机、传真机、复印机等多个市场的领先者。

当然，资源的价值也不是一成不变的，随着社会的发展、顾客需求的变化、技术的进步，原先有价值的资源和能力可能变得没有什么价值。例如，IBM在大型计算机的资源和能力由个人计算机性能提高、价格降低且日益普及而价值大减。

不再拥有有价值资源的企业有两种基本选择。一是开发新的有价值的资源和能力。例如，IBM迅速建立了个人电脑和笔记本电脑的生产销售能力，同时，一改从前单纯的硬件供应商角色，开始进军前景广阔的软件市场。二是以新的方式运用传统优势。比如，军工企业所具有的强大研发和生产能力在和平时期大量闲置，军转民是它们巨大的机会和必然的选择。

（2）稀有性问题。即使一种资源或能力是有价值的，但如果为众多的企业所拥有，也不可能为任何一家企业带来竞争优势。换句话说，有价值而且稀有的资源和能力才可能成为竞争优势的来源，而虽然有价值但普遍（即不稀有）的资源和能力只能是竞争均势的来源。例如，计算机系统能帮助企业处理大量信息，应对复杂多变的市场需求，提高生产和管理效率，显然是有价值的资源。但是，现在几乎每家企业都有自己的计算机系统，仅仅依靠计算机本身是不能创造竞争优势的。不过并不能因此排除有价值但不稀有的资源的重要性。如果一个企业没有计算机，完全依靠手工管理，它在竞争中将会处于很不利的地位。因此有价值但普遍的资源和能力虽然不能保证一个企业做得比其他企业好，即不能带来竞争优势，但能使一个企业做得不比其他企业差，即能够为企业带来竞争均势，这对于保证企业生存是至关重要的。

（3）可模仿性问题。经常有企业抱怨，才推出一款新产品，还没过一周时间就见到了一模一样的仿制品，而且卖得比自己的还要火。这一个方面说明，有价值且稀有的资源或能力，如果很容易被他人模仿，所带来的竞争优势只是暂时的。只有当不具备这些有价值且稀有的资源或能力的企业在试图建立或获取它们时，所付出的成本高于已经拥有这些资源或能力的企业，即这些资源或能力的模仿是昂贵的，此时的资源或能力才能成为持续竞争优势的来源。

模仿主要有两种方式：一是直接复制，一是替代。直接复制指进行模仿的企业试图用与具有竞争优势的企业同样的资源去实施同样的战略，达到同样的战略目的。比如一家企业由于其完善的分销网络而赢得优势，进行模仿的企业也试图建立自己的分销网络。如果直接复制的成本高于已具有竞争优势的企业建立这些资源或能力的成本，则原企业的竞争优势将持续，而如果直接复制的成本低于或不高于最初建立这些资源或能力的企业的成本，则原企业的竞争优势将消失。替代指进行模仿的企业试图用与已具有竞争优势的企业不同的资源或能力去实施同样的战略，或达到同样的战略目的。

（4）组织问题。一个企业如果拥有有价值、稀有且难以模仿的资源或能力，就具有了取得竞争优势的潜力。但要充分实现这一潜力，企业还必须建立有效的组织来利用这些资源或能力。组织是利用资源或能力以创造竞争优势的管理架构，包括组织结构、管理控制体系和奖酬政策。价值问题、稀有性问题、可模仿性问题是针对某种特定的资源或能力，而组织问题是针对整个企业而言的。如果一个企业具有有价值、稀有且模仿昂贵的资源或能力，但未能建立有效的组织来充分利用这一资源，则很难取得竞争优势。