中国企业人力资源管理的国际化

第四节　中国企业人力资源管理的国际化

一、中国人力资源管理面临的挑战

中国人力资源总量多，但人力资源素质相对偏低，且结构配置不合理，人才地域性分布明显。企业用人观念相对陈旧，人力资本投资强度低，培训体系不健全。对比先进的人力资源战略理论，中国企业人力资源管理面对的挑战主要表现在：经济全球化的挑战。经济全球化竞争对我们冲击最大的不是市场，不是产品，而是对体制的冲击，对人的冲击。中国企业只有通过对中外人力资源管理理论的研究和探索，制定出适合新形势和本企业的人力资源管理战略，才能面对全球化竞争，保持企业的发展。如今，我国已有很多企业走向了国际，并且在国外建立分支机构，如海尔公司在美国设立了生产厂和研究机构。那么美国的人力资源战略与国内有何不同？怎样才能吸引美国的优秀人才？这对企业的人力资源管理工作提出了新的挑战。市场化的挑战。随着中国经济的进一步开放，人才市场化是大势所趋。中国加入WTO以后，汹涌而来的跨国公司将更快更广泛地进入中国市场，人才的争夺将更加残酷。可以说，谁能够吸引到更多的人才，谁就将在竞争中处于更加有利的位置。近日，（上海）贝尔公司在上海、南京等几个城市连续举办了专场招聘会，凭借名牌公司、优厚待遇、良好个人发展机遇等有利条件，吸引了大量的高素质人才。而微软、IBM、惠普等世界知名公司推行的“人才本土化”政策，使中国企业骨干人才的流失现象雪上加霜。知识化的挑战。在新的形势下，知识的生产、传播、应用程度是一个企业能否健康成长的关键，企业的生存与发展越来越取决于能否建立一支真正高素质的知识团队。

面对激烈挑战，中国企业应该如何应对？最直接和最有效的方式是结合本企业的优势，借鉴成功跨国企业的用人之道，不断完善和提高本企业的人才资本与绩效。具体来说，一是用全球标准和适应国际经济竞争的要求来衡量人力资源管理，讲究科学性和有效性；二是从增强企业竞争力的角度来加强对员工的教育培训工作，增加人力资本投入，重视教育学习与市场需求相结合；三是注重建立人力资源管理与开发的终身化和手段多样化，充分发挥和调动员工的潜能，使企业真正建立人才竞争优势格局。

二、中外企业在人力资源管理的差距

1.人力资源管理观念上的差距

国外跨国公司的人力资源管理已从辅助性、事务性的战术层面，提升到了获取竞争优势的战略层面。它不再是企业经营战略的一个执行者，而是参与甚至主导企业战略的决策过程。同时在战略执行的过程中，通过各种人力资源管理制度的设计和实践帮助企业赢得竞争优势。随着企业内部信息网络的广泛建立，企业所需的人力资源服务越来越多地通过员工自助的形式来提供。因而人力资源管理部门在行政管理事务方面所花费的时间越来越少，将日常纯事务性工作外包给专业化程度更高的公司或机构成为一种趋势。这些变化使得企业内部人力资源管理者可将更多的精力集中到对企业贡献更大的管理活动中，更好地承担起战略经营伙伴的角色，与各部门一起共同确保企业战略目标的实现。

我国企业，尽管近年来对于人力资源的认识在不断提高，很多企业的人事处干部处也翻牌为人力资源管理部门，但真正达到战略性高度的为数不多。人事部门的工作也仍以解决企业事务性问题和执行上级交办的事项为主，缺乏从开发人力资源的角度，以提升企业经营绩效、促进企业持续发展为目的的战略性思考。

2.人力资源管理导向上的差距

如何才能使战略性人力资源管理真正落到实处？美国企业界提出“人力资源管理的顾客导向”的新理念。在一些美国公司中，高层人力资源管理者已开始把人力资源管理职能当成是战略性业务来看待，并试图根据他们的顾客基础、顾客需要及满足顾客需要的技术条件等来界定自己的业务内容。通常认为，人力资源管理部门具有三类客户即直线管理人员、战略规划小组和员工，这三类客户所需的产品是不同的，直线管理人员希望获得具有献身精神的高质量员工；战略规划小组在战略规划的制定过程中需要相关的人力资源方面的信息与建议，在战略规划的执行过程中则需要人力资源管理方面的支持；而员工则希望人力资源部门能够为个人职业生涯发展提供合理的制度体系，创造公平的竞争环境。针对不同客户的不同需求，人力资源管理部门根据自己的专业知识来确定需要运用哪些技术、通过哪些途径来满足他们的需要。这种以顾客为导向的人力资源管理理念，实际上受到全面质量管理和流程再造理论的影响，它有助于企业从整体上成为面向顾客的组织，也使人力资源管理部门真正从成本中心转向利润中心。

在改革开放前，我国企业的人力资源管理部门所扮演的角色在很大程度上是一种行政管理的角色，承担的是按国家计划接收和配置社会劳动力的职能。至今这种人治的模式在我国企业界尤其是国企中仍具浓重的烙印，要真正建立起顾客导向的人力资源管理体系尚需时间。

3.思路上的差距

目前国外先进企业都将人力资源管理作为一个长期性的系统工程来考虑，非常重视员工招聘、筛选、录用到员工离职等各个环节相互间的衔接与配套。在出台每个政策或采取每个策略行动前，都要考虑是否有利于企业战略目标的实现、是否有利于员工士气的提高；看似简单的招聘、筛选和录用，工作也正在朝着战略性、系统化的方向发展。

无论是美国企业还是日本企业，从招聘开始就十分注重质量；仅从工作量上来看，微软公司曾为成功招聘2　000名新雇员，审阅了12万份个人简历、举行了7　400次面试、访问了130所大学；而丰田公司花费在面谈和评估方面的时间，前后加起来达20个小时以上。他们认为，只要想一想进入企业后正式员工会得到企业更大的投入与支持，只要想一想企业雇佣的人要在企业呆很长的时间，只要想一想他们将为企业做出的贡献，这些投入与努力都是值得的。而在我国企业中一方面从外面大量招人，另一方面原有人才又大量流失，这种现象屡见不鲜。此外，政出多门、多头管理的部门职能重叠与分割并存的现象也普遍存在，看似矛盾的现象，实际上是缺乏系统思考的表现。

4.手段上的差距

自20世纪80年代以来，面对员工忠诚度普遍下降但人力资源对于企业发展贡献率却不断上升的现实，西方管理学界与企业界在人力资源管理手段方面进行了多方面的探索。仅以激励手段而言，不仅出现了以岗位和职务为基础向以业绩和能力为基础的薪酬体系的转变，而且随着员工需求多样化的日趋明显，也衍生出了像股票期权、利润共享等长期激励手段，以及工作内容丰富化、参与式管理、弹性工作时制等更加个性化的精神激励手段。而我国企业尤其是国企，由于长期受计划经济体制的影响，在人力资源的管理上还带有行政色彩，具有强权和人治的特点，缺乏真正有效的人本管理手段。在员工激励方面，只要企业效益尚可，平均化的倾向就成为分配的主流；对员工的绩效考核更是以对上级负责为主，往往情高于法，考核的激励作用荡然无存。

5.领域上的差距

传统的人力资源管理主要局限于员工在企业中上班时间内的行为管理；而现代人力资源管理，已开始将影响员工工作绩效的一切因素均考虑在内，大大拓展了管理的范围。注重家庭生活与工作生活的质量、关注家庭与事业的平衡被认为是一种更加符合人性的、更加有利于提高员工奉献精神的现代管理理念。“没有满意的员工就不会有满意的顾客”——已成为国外知名企业的共识。因此，当工作场所的管理已臻完善后，员工的家庭生活便成为企业让员工满意、进而提高员工工作绩效的一个重要管理切入点。包括日本、韩国等企业在内的诸多企业，都已认识到了“工作狂”的弊端，不再将加班加点、透支性劳动作为一种工作精神加以提倡，而普遍缩短了每周工作时间，引入带薪假日制度。一些公司在集体度假旅游时还允许家人同行。在年终为员工发奖金时也为其家人准备一份“红包”或礼物。而我国企业虽经常将“以人为本”作为口号来进行宣传，但是实际上采取的却是一种“想让马儿快跑，又不让马儿吃饱”的急功近利策略，对于人才的关心仅停留在口头上。

6.管理人员能力上的差距

人力资源作为企业最核心、最宝贵的资源，其功能的显现和地位的提升使人力资源管理成为企业管理方面最具决定意义的内容，对人力资源管理者本身也提出了更高的素质和能力要求。今天的人力资源管理人员必须能够同时胜任职能性角色和战略性角色，既能管理又能协调。专家认为，现代企业的人力资源管理人员要想真正发挥作用，应具备以下条件：一是熟悉企业的业务，二是能够掌握和应用现代人力资源管理的手段，三是在企业中具有良好的个人信誉，四是懂得如何推动和领导企业的变革与重组。美国企业中的人力资源管理人员已成为管理层中举足轻重的群体，而这种地位的获得，只靠组织的任命是远远不够的，更重要的来自于这些人员在一定程度上具备上述条件，可通过拥有的专业知识和技能提供建设性的战略服务。

在我国企业中，由于人力资源管理概念引入时间短，人力资源管理的专业教育也刚刚萌芽，加上企业在管理观念与思路上的差距，因此人力资源管理人员的能力与国外先进企业也存在着较大的差距，尤其是在战略意识与综合服务能力方面相去甚远，这样造成了目前大多数企业的人力资源管理部门在企业中的地位不高，没有获得应有的管理地位和权威。

除此之外，发达国家的人力资源管理模式还表现出较强的“学习性”，能借鉴并融合一些先进因子。尽管人力资源管理模式会受一国历史文化传统、经济体制及经济发展水平的影响，表现出不同的特点，但随着经济的全球化特别是信息网络技术的发展，先进的人力资源管理模式呈现出相互学习与彼此借鉴的态势，这些共同的趋势实际上代表了先进人力资源管理模式的发展方向。

三、中国企业跨国经营与人力资源的国际化

跨国直接投资是一项复杂的跨国经营活动，改革开放20多年来，中国企业的从业人员素质虽然有很大提高，但与发展对外直接投资、从事跨国经营还有很大差距。突出表现在，缺乏风险意识、心理适应能力差、国际法律商务知识欠缺等方面。目前，缺乏通晓国际经营规则和国际管理经验的人才已经成为中国企业海外经营失败的重要原因，不仅如此，世界一流科技研发人才的匮乏也严重制约了中国企业的国际竞争力。因此，大力实施国际化人才战略，构建国际化人才体系，努力培养和造就一批精通国际规则，具有国际化经营能力，以及具有世界一流研发水平的专业人才和管理人才队伍将是中国企业实施全球化战略的关键。

（1）树立全球人才意识，积极网罗国际人才。跨国公司打破人才国界，不惜代价把国际优秀人才网罗到自己麾下，谋求公司发展，这种开放的意识和胸怀正是跨国公司生生不息的源泉，也恰恰是中国企业所缺乏的。因此，中国企业应该打破狭隘的民族人才意识，立足全球人才为我所用，尤其是对企业高管人才和研发人才的选用上。

（2）利用当地人才资源，积极实施人才本土化战略。目前，中国企业的海外经营中大多数企业是“整体移师海外”，海外公司的高层管理人员几乎由国内人员担任，这种做法不仅不能有效利用当地人力资源，增加了海外公司的管理成本，也使企业难以融入当地文化，影响了海外生存能力。因此，应注重对本地人员的选用和提拔，在普通员工中首先实现本土化的基础上逐步向公司高层管理人员过渡。

（3）实施人才培训计划，积极培育国际化经营人才。一方面在高校加强设立相关专业培养从事跨国经营的专业人才；另一方面通过实际岗位培训、海外学习锻炼、与跨国公司合作建立人才培训基地等不同方式获得跨国经营的知识。目前，中国许多企业已经建立了自己的大学，如上海大众建立了培训中心，海尔建立了海尔大学，实践证明，这对培训企业职工是十分有效的，应在此基础上加强与跨国公司联合办学，不断拓展企业员工外向型经济的知识。

（4）建立科学有效的薪酬激励机制。《财富》杂志曾做过报道，聘用一位具有15年工作经验的当地中国经理的费用低于70　000美元，而聘用一位美国籍首席财务官则要花费300　000美元。目前，中国企业高管人员的薪酬水平与跨国公司相比具有天壤之别。不仅如此，由于大中型国有企业薪酬由上级政府决定，往往同工不能同酬。因此，应改革现行人事工资制度，用市场化的薪酬制度强化对企业高管人员和员工的激励。尤其是对公司总经理应采用提高工资收入、股权激励等方式提高总经理的分配水平，使之与公司效益结为一体。

【思考题】

1.人力资源跨文化管理的含义是什么？

2.根据奥伯格的研究，文化冲击通常要经历哪几个阶段？

3.当前跨国公司全球化人力资源配置的主要趋势与特点有哪些？

4.试对日资与美资企业的人力资源管理进行比较分析。

5.中国企业人力资源管理在国际化方面存在哪些差距？

案例分析

阿尔卡特员工为什么离开TCL

2004年，在TCL与阿尔卡特合资的TA公司有600名原阿尔卡特员工。但据最新的消息，这些人“差不多都走了”，包括高层管理人员到市场等部门的经理及普通员工。

为什么会出现这样的情况，关键在于TCL公司在和阿尔卡特员工的融合上出了问题。这对于其他急于通过并购完成“出海计划”的中国企业来说，具有借鉴意义——据最新的媒体报道说，自从被联想收购后，IBM PC大中华业务团队有超过三成的员工选择了离开。

1.薪酬是融合的基础

企业在并购过程中会出现众多不确定的因素，比如文化的认同、心理的落差等等，而在这些因素中，薪酬福利对并购企业的员工的利益关联来说要比学习、发展、工作环境等等紧密得多。所以，在实施并购企业文化融合过程中，其基础是让所有的员工都能稳定下来。而这个稳定的基础就是薪酬待遇的稳定。企业在实施并购整合时，应该尽早将薪酬方案明确化，让薪酬结果清晰以减少员工的猜测与恐慌。

据了解，在TCL并购阿尔卡特手机业务过程中，当初为了稳定原阿尔卡特员工的心，TCL在新公司设立后，一直都保留了原阿尔卡特员工的薪酬待遇。由于当初并购的时候并没有对这种制度有明确说明与解释，一直成为原阿尔卡特员工猜疑的问题。后来，公司又宣布实施统一薪酬制度，这必然导致原来阿尔卡特方的员工产生心理落差，纷纷离职。

2.并购后薪酬模式的选择

一般来说，并购后的新企业会出现三种不同的薪酬制度：

（1）Q＋R＝Q：当Q代表强势企业，R代表弱势企业时，Q在并购R的过程中，可能对R实施这样的薪酬制度，通过并购完全颠覆R原有的文化。比如雅虎并购3721。

（2）Q＋R＝X：当Q与R两个企业在实力上势均力敌时，他们的并购最终会出现第三种结果，这个结果可能是吸纳了双方文化以及薪酬制度的优点，也可能是全新的文化与制度。比如HP并购康柏。

（3）Q＋R＝Q＋R：当出现蛇吞象，或者出于其他考虑时，两个并购企业就可能是实施类似“一国两制”的文化和薪酬制度。

原阿尔卡特手机员工在被TCL收购后不久，就爆发了“离职风波”，正是TA公司在对所选择薪酬制度的调整中发生的。TA公司最早实施的是Q＋R＝Q＋R模式，后来又选择Q＋R＝Q模式。在这种转化中，有很多东西是无法让原阿尔卡特手机员工接受的。

阿尔卡特作为跨国公司，其战略在于培养人才，放长线钓大鱼，所以在对员工的薪酬制度上，采取的是高底薪低提成的制度。在这个制度下，原阿尔卡特手机员工已经习惯于让公司承担风险，个人抗御风险能力和承受能力不强。而TCL手机一直采取的是低底薪高提成的薪酬制度。所以，当TCL掌握TA的话语权后，在变革薪酬制度方面，就会让原阿尔卡特销售人员的压力陡然增加，薪酬风险加大，因不适应而选择出走。

3.对强势企业并购该怎么做？

原阿尔卡特众多员工的出走，对于求贤若渴的TCL来说显然是一笔不小的损失，因为当初收购阿尔卡特，也比较看重这些人才。

【讨论题】

1.原阿尔卡特员工在TCL与阿尔卡特合资的TA公司纷纷离职的主要原因是什么？

2.TCL应如何避免并购后原阿尔卡特员工的流失？

3.从本案例中反映出中外企业在人力资源管理的差异有哪些？